Por qué los líderes no aprenden del éxito

Resumen.

Reimpresión: R1104D

¿Qué causa que tantas empresas que alguna vez dominaron sus industrias caigan en declive? En este artículo, dos profesores de Harvard Business School argumentan que estas firmas pierden su contacto porque el éxito genera fracasos al impedir el aprendizaje tanto a nivel individual como organizacional.

Cuando tenemos éxito, asumimos que sabemos lo que estamos haciendo, pero podría ser que hayamos tenido suerte. Hacemos lo que los psicólogos llaman errores de atribución fundamentales, dando demasiado crédito a nuestros talentos y estrategia y demasiado poco a los factores ambientales y los eventos aleatorios. Desarrollamos un sesgo de exceso de confianza, volviéndonos tan seguros de sí mismos que creemos que no necesitamos cambiar nada. También experimentamos la síndrome de no preguntárse-por qué y descuidar las causas del buen desempeño.

Para superar estos tres impedimentos de aprendizaje, los ejecutivos deben examinar los éxitos con el mismo escrutinio que aplican a los fracasos. Las empresas deben implementar revisiones sistemáticas después de la acción para comprender todos los factores que llevaron a una victoria y poner a prueba sus teorías realizando experimentos incluso si «no está roto».

La idea en resumen

Prácticamente todos los líderes reconocen la necesidad de aprender de los fracasos, pero sorprendentemente pocos intentan comprender las verdaderas causas de los éxitos de sus firmas, lo que ayuda a explicar por qué las grandes empresas caen en declive.

La realidad es que el éxito puede generar fracasos al obstaculizar el aprendizaje tanto a nivel individual como organizativo, de tres formas interrelacionadas:

1. Cuando tenemos éxito, tendemos a dar demasiado crédito a nuestros talentos y a nuestro modelo o estrategia y muy poco a factores externos y suerte.

2. El éxito puede hacernos sentir tan confiados que creemos que no necesitamos cambiar nada.

3. Tenemos tendencia a no investigar las causas del buen desempeño.

Reconocer que existen estos impedimentos es un gran primer paso para superarlos. Algunas prácticas básicas también pueden ayudar: revisiones sistemáticas después de la acción, herramientas como Six Sigma y experimentos que prueban las suposiciones sobre lo que se necesita para lograr un buen rendimiento.

Los anales de la historia empresarial están llenos de historias de empresas que alguna vez dominaron sus industrias pero cayeron en declive. Las razones habituales ofrecidas (estar demasiado cerca de los clientes existentes, un enfoque miope en el rendimiento financiero a corto plazo y la incapacidad de adaptar los modelos de negocio a la innovación disruptiva) no explican completamente cómo los líderes que habían llevado a estas empresas a la grandeza perdieron el contacto.

En este artículo argumentamos que el éxito puede generar fracaso al obstaculizar el aprendizaje tanto a nivel individual como organizacional. Todos sabemos que aprender del fracaso es una de las capacidades más importantes para que las personas y las empresas se desarrollen. Sin embargo, sorprendentemente, aprender del éxito puede presentar desafíos aún mayores. Para iluminar esos desafíos, e identificar enfoques para superarlos, nos basaremos en nuestra investigación y en el trabajo de otros académicos en el campo de la toma de decisiones conductuales, y nos centraremos en tres impedimentos interrelacionados para el aprendizaje.

La primera es la inclinación a hacer lo que los psicólogos llaman errores de atribución fundamentales. Cuando tenemos éxito, es probable que lleguemos a la conclusión de que nuestros talentos y nuestro modelo o estrategia actuales son las razones. También damos una breve atención al papel que los factores ambientales y los eventos aleatorios pueden haber desempeñado.

El segundo impedimento es sesgo de exceso de confianza: El éxito aumenta nuestra seguridad en nosotros mismos. La fe en nosotros mismos es algo bueno, por supuesto, pero demasiada puede hacernos creer que no necesitamos cambiar nada.

El tercer impedimento es el síndrome de no preguntárse-por qué—la tendencia a no investigar sistemáticamente las causas del buen desempeño. Cuando los ejecutivos y sus equipos padecen este síndrome, no hacen las preguntas difíciles que les ayudarían a ampliar sus conocimientos o a alterar sus suposiciones sobre cómo funciona el mundo.

Lecciones de Ducati

Comenzamos a examinar los desafíos de aprender del éxito en 2004, cuando hicimos un estudio de caso de una organización con un largo historial de victorias: el equipo de carreras de motos Ducati Corse. Las carreras de motos pueden parecer muy alejadas del mundo de los negocios, pero de hecho proporcionan un laboratorio perfecto para la investigación sobre el aprendizaje. El rendimiento se puede medir de forma inequívoca por los tiempos de vuelta y los resultados de la carrera. Sabes con una precisión brutal si estás mejorando o empeorando. Las carreras también son implacables. La carrera es domingo y no esperará si llegas tarde. Por último, el circuito de carreras es intensamente competitivo: durante una temporada, una docena de equipos de clase mundial luchan cada semana por el primer puesto. Para una organización como la italiana Ducati, las victorias tienen un gran impacto en el valor de la marca y en las ventas de bicicletas comerciales.

En 2003, Ducati, con sede en Bolonia, entró por primera vez en el circuito de carreras de motos del Gran Premio (o «MotoGP»). Como recién llegado, se acercó a 2003 como «una temporada de aprendizaje», nos dijo su director de equipo. El objetivo era adquirir conocimientos que le ayudaran a desarrollar una bicicleta mejor para las próximas temporadas. Para ello, el equipo equipó sus bicicletas con sensores que capturaban datos sobre 28 parámetros de rendimiento (como temperatura y potencia). Los pilotos fueron informados después de cada carrera para obtener información sobre características subjetivas como el manejo y la capacidad de respuesta. El equipo parecía una organización de aprendizaje modelo.

Luego sucedió algo inesperado: el equipo novato terminó entre los tres primeros en nueve carreras y quedó segundo en la general de la temporada, y su moto fue la más rápida en el campo. Pero con cada éxito, el equipo se centró más en ganar y menos en aprender, y terminó analizando poco de los datos recopilados. Como comentó un miembro del equipo: «Miras los datos cuando quieres entender qué está funcionando mal. No miras los datos porque quieres entender por qué estás funcionando bien».

La exitosa temporada hizo que los miembros del equipo creyeran que Ducati podría ganar todo en 2004. Después de todo, si podían terminar en segundo lugar como novatos, ¿por qué no iban a ser los primeros ahora que tenían algo de experiencia? Esta confianza se manifestó en la decisión de rediseñar radicalmente la moto del equipo para la temporada 2004 en lugar de mejorar gradualmente el modelo 2003.

Más del 60% de los 915 componentes del modelo 2004 eran nuevos. Pero al principio de esa temporada, se hizo evidente que la moto tenía serios problemas de manejo y que el equipo había cometido un gran error al cambiar tanto a la vez sin darse tiempo para probarlo todo.

Curiosamente, el equipo terminó tercero en la general ese año, gracias a los extensos experimentos que llevó a cabo para comprender las causas de los problemas de la moto. Aunque el tercer puesto no estuvo mal, se consideró un fracaso, dadas las altas expectativas. Y esta decepción desencadenó un reexamen exhaustivo y, en última instancia, bastante efectivo del enfoque del equipo para desarrollar bicicletas. (Un gran cambio fue que el grupo de ingenieros comenzara a desarrollar la moto para la próxima temporada mucho antes, de modo que pudiera probarse exhaustivamente antes de competir). El equipo obtuvo un rendimiento sólido en las temporadas 2005 y 2006 y se llevó el título mundial en 2007. En resumen, el éxito llevó al equipo de Ducati Corse a dejar de aprender, y solo el fracaso percibido hizo que comenzara de nuevo.

El éxito llevó al equipo de carreras Ducati a dejar de aprender, y solo un fracaso percibido hizo que comenzara de nuevo. Tras su decepcionante tercer puesto, el equipo reexaminó su enfoque para desarrollar bicicletas.

Después de estudiar Ducati, realizamos investigaciones en las industrias del entretenimiento, la farmacéutica y el software y realizamos experimentos en el laboratorio y en las clases de educación ejecutiva. Una y otra vez, vimos el mismo fenómeno. En última instancia, reconocimos que había una causa común: los tres impedimentos para el aprendizaje.

Cómo cometer errores de atribución peligrosos

En las carreras, muchos factores interdependientes afectan a los resultados. Sin un análisis detallado, era imposible saber si el rendimiento del equipo Ducati en 2003 se debió al diseño de su moto, a su estrategia para determinadas carreras, al talento y a las decisiones de sus ciclistas, a las malas decisiones de otros equipos, a la suerte, a eventos aleatorios como el clima o los accidentes, o alguna combinación compleja de todo esas cosas. Y sin ese conocimiento (y teniendo en cuenta la larga historia de Ducati de ganar en otras sedes), era demasiado fácil atribuir el excelente desempeño del equipo a la calidad de sus decisiones, acciones y capacidades.

En los negocios, del mismo modo, una serie de factores pueden conducir al éxito, independientemente de la calidad de un producto o de las decisiones de la dirección. Sin embargo, es muy común que los ejecutivos atribuyan el éxito de sus organizaciones a sus propios conocimientos y habilidades de gestión e ignoren o resten importancia a eventos aleatorios o factores externos fuera de su control. Imagina, por ejemplo, que lideras un equipo cuyos números son excelentes: es tentador acreditarte a ti mismo o a las acciones de tu equipo por ese logro, aunque en realidad puede ser solo un golpe de buena suerte o el resultado de los problemas de tus competidores.

La investigación (incluido un estudio clásico realizado por los psicólogos Edward Jones y Victor Harris) ha demostrado que se trata de un comportamiento humano normal. Además, al examinar el mal desempeño de los demás, las personas tienden a hacer exactamente lo contrario. En los ejercicios que realizamos en las clases de educación ejecutiva de Harvard, la Universidad de Carolina del Norte en Chapel Hill y la Universidad Carnegie Mellon, la mayoría de los participantes, al evaluar el éxito de otros, minimizaron el papel de las habilidades y la estrategia de liderazgo y maximizaron el papel de los factores externos y suerte.

Otro estudio encontró que las personas también tienen problemas para adaptarse a la dificultad de la situación a la hora de juzgar los éxitos. (Consulte la barra lateral «El desafío de descontar los éxitos fáciles»). En las empresas, este sesgo puede afectar muchas decisiones críticas, como a quién contratar o promocionar, qué productos lanzar y qué prácticas difundir en toda la organización. Alguien que ha dirigido un negocio próspero en una industria altamente rentable, por ejemplo, suele parecer más atractivo que un candidato con habilidades similares o incluso más cualificado que ha luchado por liderar una empresa en un sector en el que la mayoría de las empresas están fracasando.

El desafío de descontar los éxitos fáciles

La incapacidad de las personas para adaptarse al grado de dificultad al evaluar los logros quedó claramente demostrada en un estudio que una de nosotras, Francesca Gino, realizó con Don Moore de Berkeley y Sam Swift y Zachariah Sharek de Carnegie Mellon. Los estudiantes de una universidad estadounidense asumieron el papel de oficiales de admisión para un programa de MBA y se les presentó información sobre los promedios de calificaciones de los candidatos, así como el promedio de calificaciones de sus universidades. En sus decisiones, los participantes ponderaron en exceso los GPA nominales de los solicitantes y subponderaron el efecto de las normas de calificación en diferentes escuelas. En otras palabras, no tenían en cuenta la facilidad con la que se obtenían las calificaciones.

En repetidas ocasiones observamos que las compañías farmacéuticas cometían este tipo de errores de atribución al elegir qué fármacos matar o impulsar. Seleccionaron medicamentos cuyas pruebas iniciales tuvieron éxito como posibles ganadores y les asignaron más dinero para proseguir las pruebas y el desarrollo. Pero a menudo los directivos asumieron que el éxito se debía a las habilidades únicas de sus científicos internos y no consideraban si podría deberse a un mayor conocimiento general en esa área científica en particular, que también podrían tener los competidores.

Además, descubrimos que los plazos de entrega largos pueden cegar a los ejecutivos ante problemas con sus estrategias actuales. Una vez más, consideremos la industria farmacéutica. Debido a que se tarda 12 años, en promedio, en llevar un medicamento del descubrimiento al mercado, el desempeño de una empresa en la actualidad tiene relativamente poco que ver con sus acciones y decisiones más recientes. Sin embargo, tanto los directivos como los inversores suelen atribuir el alto rendimiento actual a la estrategia, la gestión y los científicos actuales de la empresa.

Caer presa del sesgo de exceso de confianza

Sin cierta confianza, no podríamos tomar decisiones ni abordar ningún tipo de esfuerzo arriesgado; estaríamos constantemente cuestionándonos a nosotros mismos. Dicho esto, demasiada confianza puede ser un problema y nada infla la confianza como el éxito. Tomemos a Alan Greenspan, quien hasta que casi se derrumbó el sistema financiero en 2008 era considerado uno de los mejores presidentes de la Reserva Federal en la historia de Estados Unidos. Posteriormente, se hizo evidente que los responsables políticos de la Fed, dirigidos por Greenspan, habían confiado demasiado en sus modelos financieros. En testimonio ante el Congreso en octubre de 2008, Greenspan reconoció su propia conmoción de que los modelos habían fracasado. Y, por supuesto, no fue el único que sucumbió a la excesiva confianza. Durante el auge inmobiliario, muchos líderes de bancos grandes y pequeños y gerentes de préstamos hipotecarios, inversiones y operaciones comerciales dejaron de examinar los supuestos clave que sustentaban los modelos que utilizaban.

El éxito puede hacernos creer que somos mejores tomadores de decisiones de lo que realmente somos. En un sencillo estudio reciente de gerentes de varias industrias, pedimos a los miembros de un grupo que recordaran un momento en que experimentaron un éxito en su vida profesional y a los miembros de un segundo grupo que recordaran un momento en que experimentaron un fracaso. Luego pedimos a las personas de ambos grupos que participaran en una serie de tareas de toma de decisiones e incorporamos medidas en el ejercicio que nos permitieron evaluar su confianza, optimismo y comportamiento de búsqueda de riesgos. En comparación con los ejecutivos que habían recordado un fracaso, los que habían recordado un éxito tenían mucha más confianza en sus habilidades, hacían pronósticos más optimistas de su éxito futuro y tenían más probabilidades de aceptar apuestas más grandes. Estos hallazgos son coherentes con la investigación que examina cómo el éxito genera un exceso de confianza en otros contextos. (Consulte la barra lateral «Cómo el poder nos hace ignorar los consejos»).

Cómo el poder nos hace ignorar los consejos

Cuando estamos en posiciones de autoridad e influencia, tendemos a excluir a los que llevan malas noticias.

Una investigación realizada recientemente por Francesca Gino con Leigh Tost de la Universidad de Washington y Rick Larrick de la Universidad de Duke ilustró este fenómeno. En un estudio, se pidió a un grupo de participantes (estudiantes de universidades estadounidenses) que escribieran sobre un momento en que tenían poder sobre otras personas, tarea que aumentó significativamente su nivel de confianza. A otro grupo se le pidió que escribiera sobre un momento en que otras personas tenían poder sobre ellos, una tarea que redujo su nivel de confianza. Luego se pidió a los participantes que tomaran una serie de decisiones con el asesoramiento de un experto. Cuando se sienten confiados, las personas ponen más peso en su propia opinión que en la del asesor, aunque seguir las recomendaciones del asesor habría mejorado sus decisiones.

En otro estudio, una sensación similar de confianza experimentada por un líder de equipo hizo que el líder hablara durante la discusión del equipo y, como resultado, no descubriera la información crítica que tenían otros miembros del equipo.

El exceso de confianza inspirado por los éxitos pasados puede infectar a organizaciones enteras, haciendo que descalifiquen nuevas innovaciones, disminuya la satisfacción de los clientes y aumente los problemas de calidad, y hagan movimientos demasiado arriesgados. Considere todas las empresas que crecieron rápidamente a través de adquisiciones solo para tropezar mal después de morder demasiadas; los innumerables bancos que hicieron préstamos cada vez más arriesgados en la última década, seguros de su capacidad para separar a los buenos prestatarios de los malos; y a todos los preferidos de los medios de comunicación empresariales que tenían fórmulas ganadoras pero no intentaron actualizar ni alterar sus estrategias hasta que ya era demasiado tarde.

No preguntar por qué

Cuando te enfrentas al fracaso, es natural preguntarte por qué ocurrió un desastre. Desafortunadamente, el éxito no desencadena esa búsqueda del alma. El éxito se interpreta comúnmente como evidencia no solo de que tu estrategia y prácticas actuales funcionan, sino también de que tienes todo el conocimiento y la información que necesitas. Varios estudios, así como nuestra propia investigación, muestran que la mayoría de la gente tiende a pensar de esta manera. (Consulte la barra lateral «Cómo el éxito nos hace menos reflexivos»).

Cómo el éxito nos hace menos reflexivos

En un estudio reciente que llevamos a cabo en un laboratorio controlado, se pidió a estudiantes de universidades estadounidenses que trabajaran en dos problemas de toma de decisiones. Aprender de la experiencia sobre el primer problema podría ayudarles a rendir bien en el segundo. Después de presentar sus soluciones al primer problema, se les dijo a los participantes si habían tenido éxito o no. Se les dio tiempo para reflexionar antes de comenzar el segundo problema. En comparación con las personas que fracasaron en el primer problema, las que tuvieron éxito pasaron mucho menos tiempo reflexionando sobre las estrategias que habían utilizado. Esto tenía un costo: los que tenían éxito en la primera tarea tenían más probabilidades de fracasar en la segunda. Se habían olvidado de preguntar por qué.

Hemos visto el mismo patrón en el mundo real. Los esfuerzos invertidos en comprender las causas de la reciente crisis financiera eclosiona los esfuerzos que se hicieron para entender por qué las cosas parecían ir tan bien antes. En los hospitales, los médicos realizan rigurosas «revisiones de mortalidad y morbilidad» de los casos que terminaron mal, pero se hace poco esfuerzo sistemático para entender por qué los pacientes se recuperan. Incluso Toyota, que construyó su sistema de producción en torno a un aprendizaje vigoroso, fue mucho mejor en descubrir las causas de sus problemas que en su éxito. Esto se puso de manifiesto en sus recientes retiradas, cuando sus dirigentes admitieron que su éxito en la búsqueda de mayores ventas y cuota de mercado les había cegado al hecho de que las operaciones habían comprometido esencialmente la calidad para lograr el crecimiento.

Un modelo sencillo de aprendizaje

Para evitar la trampa del éxito, las razas y el fracaso, es necesario comprender cómo la experiencia da forma al aprendizaje. El aprendizaje es, por supuesto, un proceso cognitivo y organizativo altamente complejo, y se han desarrollado numerosos modelos al respecto en la literatura académica. A partir de ellos, presentamos un modelo simplificado que destaca el efecto que el éxito y el fracaso tienen en el aprendizaje.

Comenzamos con la premisa de que los individuos y las organizaciones en cualquier momento tienen ciertas teorías, modelos, principios y reglas generales que guían sus acciones. Tus decisiones sobre las personas que contratas, los proyectos que financias (o cancelas), las características que incluyes en los nuevos diseños de productos y las estrategias de negocio que persigas están influenciadas por ellas. A veces las teorías son bastante sofisticadas y están arraigadas en la ciencia o décadas de experiencia práctica. Pero en muchos otros casos, son bastante informales, y puede que ni siquiera seamos conscientes de que están influenciando nuestras decisiones.

El aprendizaje es el proceso de actualización de nuestras teorías. En algunos casos, la experiencia personal los altera. Por ejemplo, Steve Jobs relató en un discurso de graduación de 2005 en la Universidad de Stanford cómo la inclusión de múltiples tipos de letra y espaciado proporcional en el primer Macintosh surgió del curso de caligrafía que tomó después de abandonar la universidad. Pero los miembros de una organización también aprenden juntos. La experiencia tanto con los ganadores (el iPod) como con los perdedores (el Newton) ha hecho que Apple, como empresa, actualice sus teorías sobre lo que lleva a productos exitosos.

Desde esta perspectiva, el aprendizaje consiste en entender por qué suceden las cosas y por qué algunas decisiones conducen a resultados específicos. Este entendimiento no se produce automáticamente. Hacemos una elección consciente para desafiar nuestros supuestos y modelos. Y por lo general, lo hacemos como resultado de un fracaso. Esto ha sido así desde la primera vez que intentamos caminar o andar en bicicleta. Nos caemos, duele e intentamos otro enfoque. Un número asombroso de ejecutivos de alto rango informa que los fracasos tempranos en sus carreras les enseñaron lecciones que, en última instancia, les condujeron a su éxito. El fracaso también proporciona una motivación para que las organizaciones aprendan.

Pero, ¿qué pasa con el éxito? El éxito no refuta tu teoría. Y si no está roto, ¿por qué arreglarlo? En consecuencia, cuando tenemos éxito, nos centramos en aplicar lo que ya sabemos para resolver problemas. No revisamos nuestras teorías ni ampliamos nuestros conocimientos sobre cómo funciona nuestro negocio.

¿El éxito significa «no está roto»? No necesariamente. La realidad es que, si bien un éxito (o una serie de éxitos) puede significar que estás en el camino correcto, no puedes asumir que esto es verdad sin más pruebas, experimentos y reflexiones. Deberías usar el éxito para generar más éxito entendiéndolo. Considera la decisión de Jobs de lanzar el iPhone, aprender de esa experiencia y aplicar esos conocimientos para lanzar el iPad. Jobs y otros en Apple, sin duda, se mostraron cauteloso de seguir adelante con el iPad primero debido al fracaso de la tableta Newton de Apple en la década de 1990. En un movimiento brillante, reconocieron que un teléfono táctil sería más fácil de lanzar, dado el mercado existente de teléfonos inteligentes, lo que lo convierte en el vehículo ideal para que Apple aprenda y perfeccione los dispositivos táctiles.

Este ejemplo apunta a un mejor modelo de aprendizaje, en el que el fracaso y el éxito están en pie de igualdad y ambos desencadenan una investigación más profunda que nos ayuda a revisar nuestros supuestos, modelos y teorías.

Cinco formas de aprender

¿Cómo puedes evitar las trampas que hemos discutido? Estos son algunos enfoques y estrategias que usted y su organización pueden utilizar.

Celebra el éxito pero examínalo.

No hay nada malo en brindar por tu éxito. Pero si te detienes con el tintineo de las copas de champán, has perdido una gran oportunidad. Cuando se logra un triunfo, la organización debe investigar qué lo llevó a ello con el mismo rigor y escrutinio que podría aplicar para comprender las causas del fracaso.

Reconozca que este puede ser un proceso incómodo. Puedes aprender, por ejemplo, que el éxito se logró solo por casualidad. Una empresa biotecnológica que estudiamos, que se enfrentaba a una grave escasez de capacidad para producir un nuevo producto importante, es un buen ejemplo. Justo cuando parecía que la empresa no sería capaz de satisfacer la demanda, sus líderes descubrieron que un competidor había puesto a la venta una planta, un golpe de suerte que le permitió comprar toda la capacidad que necesitaba. El producto se lanzó y tuvo un gran éxito. En lugar de simplemente regocijarse por su buena fortuna y seguir adelante, los líderes de la compañía revisaron por qué la presentación había ido tan bien. Esa revisión puso de relieve el papel que había desempeñado la suerte. Y cuando examinaron por qué la empresa había sido tan vulnerable en primer lugar, descubrieron que sus procesos de previsión de la demanda y planificación de capacidades estaban rotos.

La búsqueda de las causas del éxito también puede identificar factores que pueden ser difíciles o incluso indeseables de replicar. En un proyecto que estudiamos, un grupo responsable de desarrollar el software para un sistema electrónico complejo estaba tan atrasado que se arriesgaba a retrasar un lanzamiento estratégico. Al duplicar el tamaño del equipo y trabajar 80 horas semanalmente, el grupo terminó a tiempo. El producto fue un gran éxito comercial. Aun así, la empresa llevó a cabo sabiamente una evaluación detallada posterior al proyecto. Al tiempo que elogió la dedicación del equipo de desarrollo de software, la evaluación puso de relieve problemas críticos en su proceso que debían solucionarse.

Revisiones sistemáticas de proyectos del instituto.

El ejército lleva a cabo «revisiones después de la acción» (AAR) de cada encuentro de combate y ejercicio de entrenamiento de combate, independientemente del resultado. Al igual que en los negocios, las razones del éxito o el fracaso en combate a menudo no están claras. Los AAR son escombros que, cuando se usan correctamente, generan recomendaciones específicas que se pueden poner en práctica de inmediato. Las empresas pueden emplear el mismo proceso, lo cual es relativamente sencillo. Al igual que los entrenadores deportivos y los jugadores que se reúnen inmediatamente después de un partido para revisar el rendimiento de un equipo, los participantes de AAR se reúnen después de un evento o actividad importante para discutir cuatro preguntas clave: ¿Qué nos propusimos hacer? ¿Qué pasó en realidad? ¿Por qué ha ocurrido? ¿Qué vamos a hacer la próxima vez?

Pixar, que ha tenido 11 películas animadas seguidas (y por lo tanto es una organización que sería muy vulnerable a los tipos de trampas que hemos comentado), realiza revisiones rigurosas del proceso utilizado para hacer cada una de sus películas. En» Cómo Pixar fomenta la creatividad colectiva » (HBR septiembre de 2008), Ed Catmull, presidente de Pixar, confesó que a la gente no le gusta hacerlo y que preferiría celebrar las victorias y seguir adelante. Por lo tanto, Pixar emplea varios métodos para asegurarse de que los miembros del equipo no juegan con el sistema y participan en el proceso. Podría preguntar a los participantes las cinco cosas principales que harían y las cinco cosas principales que no volverían a hacer. Cambia el formato de las postmortems de vez en cuando. Recopila religiosamente datos sobre todos los aspectos de una producción y los utiliza para «estimular la discusión y desafiar las suposiciones que surgen de las impresiones personales» durante las postmortems. Por último, realiza periódicamente una revisión de varias producciones e intenta que alguien con una perspectiva ajena (por ejemplo, un gerente sénior recién contratado) lo dirija.

El desafío, por supuesto, es aplicar el mismo grado de rigor tanto si las cosas van bien como si van mal. Considere las evaluaciones de desempeño Todos tendemos a dedicar mucho más tiempo a revisar el desempeño del empleado que está luchando que del que está navegando. Sin embargo, comprender las razones detrás del buen desempeño de los empleados exitosos puede sacar a la luz lecciones importantes para otros.

Utiliza los horizontes temporales adecuados.

Cuando el lapso de tiempo entre una acción y sus consecuencias es corto, es relativamente fácil identificar las causas del desempeño. El problema es que, en muchos casos, el ciclo de retroalimentación es intrínsecamente largo. En industrias como la farmacéutica y la aeroespacial, las decisiones que se tomen hoy sobre nuevos productos o tecnologías específicas a seguir no darán frutos (ni fracasarán) durante una década o más. A menos que dispongas del plazo adecuado para evaluar el rendimiento, es probable que malinterpretes los factores que llevaron al éxito o al fracaso. Al comprender las dimensiones temporales apropiadas, puedes evitar que te «engañen por la aleatoriedad» (por usar la famosa frase de Nassim Nicholas Taleb).

Reconozca que la replicación no es aprendizaje.

Cuando las cosas van bien, nuestra mayor preocupación es cómo capturar lo que hicimos y asegurarnos de que podemos repetir el éxito. La replicación es importante; necesitamos difundir las buenas prácticas en todas nuestras organizaciones. Pero si la lección principal de un proyecto exitoso es una lista de cosas que hay que hacer de la misma manera la próxima vez, considere que el ejercicio ha sido un fracaso.

Si la lección principal de un proyecto exitoso es una lista de cosas que hay que hacer de la misma manera la próxima vez, considere que el ejercicio ha sido un fracaso.

Herramientas como Six Sigma y la gestión de calidad total nos han enseñado a profundizar en las causas profundas de los problemas. ¿Por qué no utilizar el mismo enfoque para comprender las causas fundamentales del éxito? Instituir una fase del proceso en la que cada factor que contribuyó al éxito se clasifique como «algo que podamos controlar directamente» o «algo que se vea afectado por factores externos». Los factores bajo tu control pueden seguir siendo parte de tu fórmula ganadora. Pero hay que entender cómo interactúan los factores externos con ellos.

Si no está roto, experimenta.

La experimentación es una forma de poner a prueba los supuestos y teorías sobre lo que se necesita para alcanzar altos niveles de rendimiento. Y debería continuar incluso después de un éxito. Esto sucede todo el tiempo en la investigación científica y en la ingeniería. Los ingenieros someten rutinariamente sus diseños a pruebas cada vez más rigurosas hasta que lo que están diseñando realmente se rompe. También se pueden llevar a cabo experimentos organizacionales para superar los límites. Por supuesto, los costos y el impacto de tales experimentos deben gestionarse cuidadosamente (para evitar graves consecuencias financieras o perjudicar a los clientes). La pregunta correcta que deben hacer los líderes de las organizaciones de aprendizaje no es «¿Qué estamos haciendo bien?» sino más bien «¿Qué experimentos estamos realizando?»

El camino hacia un aprendizaje eficaz implica pasos sencillos pero contradictorios: los gerentes deben poner a prueba activamente sus teorías, incluso cuando parecen estar funcionando, e investigar rigurosamente las causas del buen y del mal desempeño. Irónicamente, poner un ojo crítico en tu éxito puede prepararte mejor para evitar el fracaso. Algunos pueden considerar que esto es un arte. Pero, de hecho, es mucho más bien una ciencia.

Filippo Preziosi, director general del equipo Ducati Corse, reflexionó sobre este punto en el contexto del diseño de bicicletas de carreras: «En las carreras, cuando haces un cambio, solo te importa si esto lleva o no a un rendimiento superior. Tiendes a importarte menos por qué funciona algo. Pero a largo plazo necesitas saber por qué. Esta es la ciencia».

— Escrito por Francesca Gino Francesca Gino Gary P. Pisano