Por qué los líderes no adoptan las habilidades que necesitarán para el futuro

El principal desafío al que se enfrentan la mayoría de las grandes empresas es la disrupción, cuya respuesta requiere una nueva estrategia, nuevos procesos y un nuevo conjunto de comportamientos. Pero si los empleados han sido valorados y recompensados durante mucho tiempo por comportamientos como la practicidad, la coherencia, la autosuficiencia y la prudencia, ¿por qué no les resultaría incómodo adoptar de repente comportamientos como la innovación, la agilidad, la colaboración y la audacia? Cuando nos sentimos incómodos o estresados, tendemos a redoblar la apuesta por lo que nos ha funcionado antes. La prudencia se convierte en timidez. Hacer demasiado hincapié en la practicidad ahoga la imaginación. La coherencia se convierte en previsibilidad. Lo que no vemos, pero debemos reconocer, es que tiene más sentido equilibrar la practicidad y la innovación, la audacia y la prudencia, la colaboración y la autosuficiencia, la agilidad y la coherencia, sin elegir un bando entre ellos.

••• _Innovador. Ágil. Colaborativo. Atrevido._ Durante el último año, nos llamó la atención la cantidad de veces que escuchamos a los líderes de la alta dirección utilizar estas palabras, o otras muy similares, para describir los puntos fuertes que creen que son fundamentales para transformar sus negocios y competir de forma eficaz en una era disruptiva. Lo que es igual de sorprendente es lo difícil que les resulta a las organizaciones integrar estas cualidades y comportamientos en sus personas. Esto se debe a que el principal obstáculo es invisible: la resistencia interna que todos los seres humanos experimentan, a menudo de forma inconsciente, cuando se les pide que hagan un cambio significativo. Cognitivamente, se manifiesta como una mentalidad: creencias y suposiciones fijas sobre lo que nos hará triunfar y lo que no. Emocionalmente, normalmente adopta la forma de miedo. La complejidad de los desafíos a los que se enfrentan las organizaciones está superando con creces la complejidad de la forma de pensar necesaria para abordarlos. Pensemos en la historia del consultor contratado por el CEO para ayudar a resolver un problema específico: la empresa está demasiado centralizada en la toma de decisiones. El consultor tiene una solución: descentralizar. Capacite a más personas para que tomen decisiones. Y así se hace, con un gran esfuerzo y con un gran gasto. Pasan dos años, la empresa sigue teniendo dificultades y un nuevo CEO contrata a un nuevo consultor. Tenemos un problema, explica el CEO. Estamos demasiado descentralizados. Puede adivinar la solución. El principal desafío al que se enfrentan la mayoría de las grandes empresas es la disrupción, cuya respuesta requiere una nueva estrategia, nuevos procesos y un nuevo conjunto de comportamientos. Pero si los empleados han sido valorados y recompensados durante mucho tiempo por comportamientos como la practicidad, la coherencia, la autosuficiencia y la prudencia, ¿por qué no les resultaría incómodo adoptar de repente comportamientos como la innovación, la agilidad, la colaboración y la audacia? Cuando nos sentimos incómodos o estresados, tendemos a redoblar la apuesta por lo que nos ha funcionado antes. El uso excesivo de cualquier calidad acabará convirtiéndose en una carga. Demasiada prudencia se convierte en timidez. Hacer demasiado hincapié en la practicidad ahoga la imaginación. La coherencia se convierte en previsibilidad. La mayoría de nosotros tendemos a ver los opuestos de forma binaria. Si uno es bueno, el otro debe ser malo. Desde este punto de vista, la única alternativa a la prudencia es la imprudencia. Si no es práctico, no es realista. Ambos invitan al fracaso. Además, si valora una cualidad como la prudencia, es fácil confundir su opuesto positivo, la audacia, con su opuesto negativo, la imprudencia, que es precisamente lo que la prudencia está diseñada para proteger. Lo que no vemos es que tenga más sentido equilibrar la practicidad y la innovación, la audacia y la prudencia, la colaboración y la autosuficiencia, la agilidad y la coherencia, sin elegir un bando entre ellos. Pero es difícil equilibrar estas cualidades. Vemos que esto se desarrolla una y otra vez en dos estilos de liderazgo contrastantes. El líder desafiante empuja constantemente a su pueblo a esforzarse y crecer, pero bajo estrés, puede resultar abrumador e incluso brutal. El líder solidario hace que las personas se sientan seguras y valoradas, pero puede que se resista a empujarlas más allá de sus zonas de confort actuales y no siempre las hace responsables. El líder desafiante tiende a confundir preocuparse con mimar, mientras que el líder afectuoso puede pensar que desafiar a las personas equivale a crueldad. Este mismo fenómeno se produce no solo a nivel individual, sino también organizativo. Trabajamos con una firma de capital riesgo que se enorgullecía de diferenciarse de la competencia al construir su cultura en torno a la colegialidad, el cuidado y el consenso. Efectivamente, se escucharon todas las voces en torno a las decisiones y los empleados se trataron unos a otros con consideración y respeto. El problema era que estas cualidades se utilizaban tanto en exceso que provocaban parálisis en la toma de decisiones y una aversión a dar comentarios honestos, lo que hacía que los empleados se sintieran incómodos con su posición. No es posible transformar de verdad una empresa sin transformar simultáneamente a sus personas. Esto requiere entender y explorar los complejos factores, tanto cognitivos como emocionales, que impulsan su comportamiento. La mayoría de las empresas no suelen prestar atención a la vida interior de las personas, pero hemos descubierto varios movimientos que ayudan a hacerlo posible. - Acepte las molestias intermitentes. Nuestro instinto humano compartido es evitar el dolor a cualquier precio, pero el crecimiento requiere superar nuestra zona de confort actual. Para fortalecer el bíceps, es necesario levantar peso de forma repetitiva casi hasta una insuficiencia muscular. Eso es lo que le indica al cerebro que construya más fibra muscular. Lo mismo ocurre con el desafío de ser más resilientes emocionalmente y menos rígidos y habituales cognitivamente. - Céntrese primero en desarrollar la fuerza de la autoobservación, individual y colectivamente en toda la organización. La autoobservación es la capacidad de alejarnos de nuestros pensamientos y emociones bajo coacción. Lo llamamos la «regla de oro de los factores desencadenantes»: no haga lo que se sienta obligado a hacer. En su lugar, observe su experiencia interna con curiosidad y desapego, como lo haría con la acción en una película o el comportamiento de desconocidos. En lugar de reaccionar, respire hondo y pregúntese: «¿Cómo me comportaría aquí en mi mejor momento?» - Diseñe pruebas pequeñas y limitadas en el tiempo con las suposiciones que tiene sobre las consecuencias negativas que imagina si crea un comportamiento nuevo y específico. ¿Reservar momentos específicos para pensar de forma creativa y reflexiva realmente le impide realizar el trabajo urgente, o podría llevar a nuevas ideas, a una mayor eficiencia y a una mejor priorización? ¿Hacer todo lo posible por estar agradecido requiere que renuncie a sus altos estándares? Por el contrario, ¿dar comentarios contundentes en tiempo real tiene que parecer poco amable o se puede hacer con honestidad como estímulo para crecer? Einstein tenía razón en que «no podemos resolver nuestros problemas con el mismo nivel de pensamiento que los creó». El desarrollo humano consiste en ver más progresivamente. Aprender a aceptar nuestra propia complejidad es lo que nos permite gestionar más complejidad.