Por qué los líderes altamente eficientes fracasan

Con las exigencias cada vez mayores en el trabajo, ser capaz de hacer las cosas puede ser un factor clave del éxito. Pero la ironía es que también puede impedir el éxito, porque centrarse en las tareas a menudo se consigue a expensas de centrarse en las personas. Cosas como construir relaciones, inspirar a un equipo, desarrollar a otros y mostrar empatía pueden quedar en el camino. Si se da cuenta de que puede centrarse demasiado en las tareas, hable con su equipo sobre lo que puede hacer para centrarse de manera más significativa en las personas de su equipo. Busque el consejo de otras personas a las que se les dé bien equilibrar la concentración en las tareas y en las personas para obtener una idea de cómo lo hacen. Desarrollar una mayor conciencia de sí mismo en el momento brinda la oportunidad de hacer una pausa y elegir un enfoque diferente. Esto puede significar optar por no enviar un montón de correos electrónicos sobre su gran proyecto durante el fin de semana, hacer una pausa para reconocer el esfuerzo de un colega o tomarse el tiempo para enseñarle algo nuevo a un miembro del equipo. Sin duda, centrarse en las tareas y lograr resultados son fundamentales para que cualquier líder, equipo u organización tenga éxito, pero sin un equilibrio suficiente con la orientación a las personas, el éxito se verá limitado en todos los niveles.

••• Con[demandas cada vez mayores](/2006/12/extreme-jobs-the-dangerous-allure-of-the-70-hour-workweek?autocomplete=true) en el trabajo para los líderes de nivel medio y sénior, la capacidad de ejecutar y hacer las cosas es un factor clave del éxito. Pero, en última instancia, puede convertirse en la ruina de un líder y provocar costes no deseados para la persona, así como para sus equipos y organizaciones. Los altos niveles de eficiencia que permiten a los líderes muy centrados en las tareas ser tan productivos suelen ir en detrimento de centrarse más en las personas. Cosas como construir relaciones, inspirar a un equipo, desarrollar a otros y mostrar empatía pueden quedar en el camino. Los líderes altamente eficientes suelen perder la atención en las personas debido a la creencia limitante de que más actividades centradas en las personas los ralentizarán e impedirán su capacidad de ejecución y, en última instancia, de tener éxito. La ironía es que centrarse intensamente en la eficiencia y en hacer las cosas (en consonancia con el vertiginoso estilo de liderazgo del clásico de Daniel Goleman)[_Liderazgo que obtiene resultados_](/product/leadership-that-gets-results-harvard-business-review-classics/10102E-KND-ENG?autocomplete=true)) hace que estos líderes sean menos eficaces en general. El resultado suele ser un impacto negativo en el clima organizacional y en el agotamiento de los miembros del equipo. En un [Estudio de 2017 realizado por Kronos y Future Workplace](https://www.kronos.com/resource/download/23811), se destacó que el agotamiento era la mayor amenaza para el compromiso de los empleados, y el 95% de los líderes de recursos humanos lo mencionaron como uno de los principales impulsores de la rotación de empleados. Estos líderes también pueden incurrir en altos costes, como que se les bloquee un ascenso o incluso que los despidan, sin mencionar los costes para su vida personal y sus relaciones. Pensemos en Sarah, una vicepresidenta de una firma de inversiones inmobiliarias a la que dirigí, que tuvo una actuación estrella, hasta que le bloquearon el ascenso a socia. Sus altos niveles de eficiencia y productividad a la hora de cerrar operaciones la habían hecho triunfar, pero a expensas de la moral y el compromiso del personal subalterno. Tampoco había invertido en entablar relaciones con otras personas que pudieran abogar por su asociación. Si bien cerrar operaciones era un factor importante para convertirse en socia, su empresa envió el mensaje claro de que este no era el _solo_ factor que importaba para el éxito de la organización. James, un cliente mío en transición profesional, era socio de una firma global de servicios profesionales. Proporcionó excelentes conocimientos y resultados a sus clientes, tenía una amplia experiencia en el campo y muchos lo consideraban brillante. Sin embargo, las exigencias extremas y las expectativas poco realistas que puso en su equipo se tradujeron en puntuaciones de compromiso bajas, en la rotación de personal valioso y, en última instancia, en su despido. Los grandes líderes son capaces de equilibrar la concentración en las tareas (hacer las cosas) con la concentración en las personas (inspirar, desarrollar y empoderar a los demás). Los líderes muy centrados en las tareas tienden a tener una visión de túnel en su búsqueda de resultados, en lugar de aplicar una lente más amplia que reconozca la necesidad de, a veces, «ir despacio para ir rápido». Los líderes que equilibran la concentración en las tareas y en las personas tienen el mismo impulso y también se esfuerzan por obtener resultados, pero tienen en cuenta las necesidades organizativas más amplias. También reconocen que no se trata solo de ser eficiente, sino de ser eficaz. En una investigación realizada por Robert Anderson y William Adams para su libro[_Ampliar el liderazgo_](https://www.bookdepository.com/Scaling-Leadership-Robert-J-Anderson/9781119538257?ref=grid-view&qid=1541010857758&sr=1-1), identificaron que el principal diferenciador de los líderes eficaces son las sólidas habilidades con las personas, y que seis de cada diez de sus principales puntos fuertes estaban relacionados con las habilidades interpersonales, como escuchar, desarrollar a los demás y empoderar a los miembros de su equipo. Los líderes demasiado centrados en las tareas también tienden a ser más reactivos, operan desde una posición de miedo y, a menudo, muestran comportamientos muy directivos, controladores o perfeccionistas que pueden alejar a los demás y desempoderar a sus equipos. Sarah tenía un miedo subyacente de que «si dejo de lado el control y doy poder a los demás, estropearán las cosas y yo quedaré mal». En el caso de James, era la creencia de que «si no trabajo con tanta intensidad, no tendré éxito». Esta mentalidad limitante mantuvo a estos líderes en un «círculo fatídico» de centrarse mucho en las tareas y poco en las personas, en el que redoblaron sus esfuerzos en lo que mejor hacían: hacer las cosas. Si se da cuenta de que puede centrarse demasiado en las tareas, he aquí algunas sugerencias para restablecer sus prioridades: **Reciba comentarios.** Pregunte a las principales partes interesadas qué tan bien creen que usted equilibra su enfoque en las tareas con su enfoque en las personas. Pídales que lo cuantifiquen: «De cada 100 puntos, ¿cómo valoraría mi concentración en las tareas en lugar de en las personas?» También puede preguntar: «¿Qué podría hacer para demostrar una mayor concentración en las personas que sea significativa para el resto del equipo?» Si le preocupa que sus compañeros sean sinceros con usted directamente, un tercero, como un entrenador ejecutivo, puede recopilar estos comentarios para usted. **Identifique formas valiosas de centrarse en las personas.** Incorpore los comentarios que reciba para identificar algunas prácticas habituales que deba implementar, como mantener conversaciones periódicas sobre el desarrollo profesional con sus subordinados directos, eliminar las distracciones durante estas conversaciones para que pueda centrarse realmente en la otra persona o tomar un café con un colega para conocerse más allá del trabajo. Estos esfuerzos deben ser genuinos y no forzados, aunque al principio se sienta un poco incómodo. Construir conexiones personales más profundas puede hacer que los demás se sientan valorados y no como un medio para lograr un fin. **Participe en la autoobservación y la reflexión.** Observe en tiempo real cuando está impaciente o se mueve demasiado rápido. Esto brinda la oportunidad no solo de estar más presente, sino también de mejorar su conciencia de sí mismo. Hágase preguntas reflexivas que le ayuden a entender qué es lo que impulsa su comportamiento, como «¿Qué es lo que intento evitar?» o «¿Qué es lo que temo en términos de ir más despacio?» **Elimine sus creencias limitantes.** Cree algunos experimentos seguros para recopilar información que refute las creencias limitantes que impulsan su comportamiento. Esto podría incluir hablar con otras personas a las que se les dé bien equilibrar la concentración en las tareas y en las personas para obtener información sobre cómo lo hacen y cómo este equilibrio ha contribuido a su éxito. **Practique la autogestión.** Desarrollar una mayor conciencia de sí mismo en el momento brinda la oportunidad de hacer una pausa y elegir un enfoque diferente. Esto puede significar optar por no enviar un montón de correos electrónicos sobre su gran proyecto durante el fin de semana, hacer una pausa para reconocer el esfuerzo de un colega, o[tomarse el tiempo para enseñar](/2018/10/how-to-stop-delegating-and-start-teaching?autocomplete=true) un miembro del equipo, algo nuevo. Sin duda, centrarse en las tareas y lograr resultados son fundamentales para que cualquier líder, equipo u organización tenga éxito, pero sin un equilibrio suficiente con la orientación a las personas, el éxito se verá limitado en todos los niveles.