Por qué los intentos de las empresas de cerrar la brecha salarial de género suelen fracasar

La igualdad salarial de género se ha convertido en un gran punto de discordia en muchas empresas. Pero los enfoques más comunes para identificar una brecha salarial y resolverla están llenos de dificultades para los incautos. Esto se debe a que es una tarea difícil: tiene que calcular la brecha de la manera correcta y averiguar cómo solucionarla sin aumentar su factura salarial, al tiempo que ayuda de verdad a las mujeres mal pagadas, mantiene su estructura de incentivos y evita la creación de nuevas responsabilidades legales. Los autores han investigado exhaustivamente las formas más comunes en que las empresas tratan de corregir una brecha salarial y cómo fracasan o causan otros problemas. Han descubierto que cerrar una brecha de género sin tener en cuenta la rentabilidad puede resultar prohibitivamente caro; sin embargo, centrarse únicamente en los costes (como hacen muchos directivos) crea más problemas de los que resuelve. Sugieren identificar primero qué empleados contribuyen más a la brecha salarial de género en la empresa y, luego, asignar los aumentos de la manera más eficiente posible para cerrar la brecha, trabajando dentro del marco de su estrategia de recursos humanos y de las normas de equidad.

••• La igualdad salarial de género se ha convertido en un gran punto de discordia en muchas empresas. Los políticos y otras figuras públicas no solo se han pronunciado en contra de la brecha salarial de género, sino que también se ha producido una ola creciente de demandas de alto perfil contra los principales empleadores, sobre todo en los Estados Unidos, con toda la mala publicidad y la responsabilidad financiera que conllevan. En respuesta, muchas firmas han contratado a consultores salariales y bufetes de abogados externos para determinar si pueden tener algún problema con la brecha salarial desde el punto de vista legal o de recursos humanos y para ofrecer posibles soluciones. Sin embargo, en nuestra opinión, los enfoques más comunes para identificar una brecha salarial y resolverla están llenos de dificultades para los incautos. Esto se debe a que es una tarea difícil: tiene que calcular la brecha de la manera correcta y averiguar cómo solucionarla sin aumentar su factura salarial, al tiempo que ayuda de verdad a las mujeres mal pagadas, mantiene su estructura de incentivos y evita la creación de nuevas responsabilidades legales. Hemos investigado exhaustivamente las formas más comunes en que las empresas tratan de corregir una brecha salarial y cómo fracasan o causan otros problemas, y hemos trabajado con varias empresas de diferentes países para resolver sus problemas de igualdad salarial. Hemos descubierto que cerrar una brecha de género sin tener en cuenta la rentabilidad puede resultar prohibitivamente caro; sin embargo, _solo_ centrarse en los costes (como hacen muchos directivos) crea más problemas de los que resuelve. Nuestro enfoque se centra, primero, en identificar qué empleados contribuyen más a la brecha salarial de género en su empresa y, segundo, en asignar los aumentos de la manera más eficiente posible para cerrar la brecha, sin dejar de trabajar en el marco de su estrategia de recursos humanos y de las normas de equidad. ### Cómo corregir una brecha salarial Supongamos que su empresa tiene una brecha salarial del 10%, lo que significa que los hombres ganan aproximadamente un 10% más que las mujeres, a pesar de sus características laborales y personales equivalentes. Es una cifra bastante realista. Las empresas con las que hemos trabajado suelen tener una brecha salarial de un dígito medio a alto, al igual que muchos países. ¿Qué deben hacer primero esas empresas? Un enfoque que hemos visto a los líderes es dar a todas las mujeres de la empresa un aumento del 10%. Pero esto puede ser un aumento de costes importante, suficiente como para poner a las empresas en números rojos. El siguiente paso más común es hacer que Recursos Humanos evalúe la paga de cada empleado y dé aumentos a todas las mujeres (o personas) que parezcan mal pagadas en función de su trabajo y sus cualificaciones. Pero este proceso carece de una forma clara y objetiva de determinar quién está mal pagado y puede resultar igual de caro. Nuestro[investigación](https://ssrn.com/abstract=2798938) y[experiencia](https://www.payanalytics.net/) con los gerentes en ejercicio que han identificado otra forma. Los directivos tienen que establecer una lista de prioridades definidas en torno a cerrar la brecha salarial de género. Según lo que nos han dicho las empresas, estas prioridades pueden ser cosas como minimizar el aumento general de la factura salarial, limitar los aumentos a los empleados individuales en términos porcentuales, mantener las diferencias salariales entre las categorías de trabajo para reflejar las diferentes responsabilidades laborales e incentivar el buen desempeño, evitar grandes discrepancias con el mercado laboral externo y pagar a las mujeres de manera justa en el contexto de su empresa. Estas prioridades deberían convertirse entonces en objetivos cuantitativos en un proceso de asignación de aumentos. El resultado se denomina problema de optimización restringida, que se puede resolver matemáticamente. Descubrimos que, al dirigir los aumentos a las mujeres cuyos salarios están aumentando la brecha y teniendo en cuenta objetivos gerenciales como la equidad y la igualdad, esos aumentos pueden cerrar la brecha de manera más rentable que simplemente ofrecer aumentos generalizados e iguales. Esto también hace que la estructura salarial sea más transparente y equitativa. ### Dificultades comunes a la hora de corregir las brechas salariales de género Incluso con una estrategia sólida, hay dificultades para las que las empresas deben estar preparadas a la hora de realizar la importante labor de cerrar la brecha salarial de género. Estas son algunas de las que debe tener en cuenta: **Puede que no ayude mucho a las mujeres.** Si se centra en cerrar la brecha salarial de género con un coste mínimo, es posible que las mujeres no se beneficien tanto como cabría esperar por dos razones. La primera razón es que una asignación rentable de los aumentos normalmente costará mucho menos que si hubiera dado a sus empleadas un aumento generalizado del 10%. Eso tiene un atractivo obvio, pero comunicar esta estrategia requiere cuidados y los defensores de la igualdad salarial pueden pensar que ha hecho una estrategia rápida. La segunda razón es que nuestras investigaciones también muestran que suele ser eficaz dar aumentos a ciertos hombres para reducir la brecha, algo que sorprende incluso a los estadísticos especializados. En otras palabras, a algunos hombres se les paga más, por lo que parece que a las mujeres se les paga de manera más equitativa. Las razones matemáticas de esto son complejas, pero la intuición es sencilla. En casi todos los trabajadores, habrá patrones de género en términos de los trabajos y las cualificaciones que suelen tener las mujeres y los hombres. Por ejemplo, las mujeres de su empresa pueden estar sobrerrepresentadas en ciertos departamentos o suelen tener más o menos educación que los hombres. Si le da un aumento a un empleado con un alto nivel educativo, no solo aumenta el salario medio del género del empleado, sino que también aumenta la importancia de la educación como indicador de la paga. Y a medida que la educación (o cualquier otra cosa) se convierte en un mejor indicador de la paga, la importancia del género como indicador disminuye. La implicación es que si, por ejemplo, los hombres tienden a tener más formación que las mujeres en su empresa y usted le da un aumento a un hombre con un nivel de educación muy alto (por ejemplo, un doctorado), podría reducir su brecha salarial de género, simplemente haciendo que el género sea menos importante como factor a la hora de determinar la remuneración. Perversamente, está pagando a las mujeres de manera más «equitativa» al dar aumentos a ciertos hombres. Pero esto no significa necesariamente que la paga sea equitativa. Solo significa que ha cambiado los indicadores que determinan la forma en que se determina la paga. **Puede corromper los incentivos.** Dar un aumento de 1 dólar a un empleado con salarios bajos tendrá un impacto porcentual mayor en la brecha salarial de género que el mismo aumento a un empleado con salarios altos. (Esto se debe a que el uso del logaritmo salarial en el cálculo de la brecha salarial de género tiende a reducir la ponderación de los salarios altos; consulte la barra lateral para obtener más información al respecto). Por lo tanto, asignar los aumentos de manera eficiente puede provocar que los aumentos se destinen de manera desproporcionada a los empleados con salarios bajos, lo que comprime la estructura salarial de la empresa. Hemos visto casos en los que asignar a ciegas los aumentos de la manera más rentable posible habría invertido la estructura salarial de una empresa. Esto significa que podría pagar más a las mujeres menos cualificadas (en términos de educación, experiencia y responsabilidades laborales) que a las mujeres más cualificadas, probablemente lo contrario de lo que exige su estrategia de recursos humanos. Un problema potencial importante que esto conlleva es que conseguir un ascenso ya no conlleva un aumento salarial lo suficientemente grande como para motivar a los empleados. Del mismo modo, las mujeres que obtienen peores resultados pueden acabar con salarios más altos que las mujeres que obtienen mejores resultados. **Puede crear nuevas responsabilidades legales.** No somos abogados, pero hemos visto lo suficiente como para saber que la responsabilidad en el derecho laboral puede tener una calidad de golpe. Elimina su brecha salarial en parte para evitar que lo demanden por discriminación de género. Pero si deja un registro en papel diciendo que ha reducido esa brecha de la manera más rentable posible, podría usarse en su contra. Un demandante podría argumentar que es una prueba de que ha jugado con la medida de la brecha salarial y que la equidad salarial en su empresa debería evaluarse de otra manera. Asignar los aumentos de manera eficiente también puede provocar que algunos empleados reciban grandes aumentos por motivos puramente estadísticos, lo que un tribunal o sus empleados podrían considerar injusto. Además, el aumento de los salarios se recibirá como una señal de un buen desempeño, y no como una corrección salarial. Por lo tanto, una empleada puede señalar el aumento como prueba de que tiene un buen desempeño, incluso si su trabajo no cumple con las expectativas. Esto crea situaciones complicadas de gestionar para los gerentes. ### Piense en su estrategia de recursos humanos a largo plazo Reflexionar sobre las cuestiones descritas anteriormente puede ayudar a su empresa a avanzar en la reducción de la brecha salarial de género. Puede evitar que lo demanden, pierda a sus mejores empleadas y que se quede sorprendido por una repentina crisis de RR.PP. Se puede implementar en cuestión de meses, incluso semanas, y se puede comunicar a los empleados como una estrategia proactiva para que su empresa sea un mejor empleador. Sin embargo, en última instancia, tiene que pensar en los procesos de recursos humanos que llevaron a la aparición de la brecha salarial de género en primer lugar. ¿Están las mujeres en desventaja en la admisión? ¿En aumentos continuos? ¿Existen grandes disparidades de género en la representación en las diferentes partes de su empresa? ¿Sufre una alta tasa de deserción entre sus empleadas? Puede que su empresa no sea capaz de resolver todos estos problemas de forma inmediata, pero si puede lograr avances modestos en la identificación y rectificación de las fricciones a las que se enfrentan las mujeres en la gestión de sus carreras, puede dar un paso adelante en la competencia. Eso puede ayudar a evitar que se produzca otra brecha salarial de género en el futuro, a mejorar la reputación de la empresa, a contratar a las mejores mujeres con talento y a posicionar a todos sus empleados (hombres y mujeres) para maximizar sus contribuciones. Este proceso continúa y no tiene fin. Mantenerse por delante de la competencia siempre lo es.