Por qué los grandes empleados abandonan las «grandes culturas»

Resumen.

A menudo se conoce a la cultura como «la forma en que se hacen las cosas por aquí». Pero para ser útiles, necesitamos ser más específicos que eso. Las mejores empresas reconocen que una cultura tiene tres elementos: comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto general de valores. Una gran cultura es lo que obtienes cuando los tres están alineados y se alinean con los valores propuestos por la organización. Cuando empiezan a aparecer lagunas, es entonces cuando empiezas a ver problemas y ves que los excelentes empleados se van. Si tus mejores empleados se van, echa un vistazo a tu empresa. Encuentra esos vacíos y soluciónalos. De esa forma, no tendrás que oír a gente talentosa decir: «Sé que es una gran cultura, pero me voy».

«Tenemos una gran cultura». Todos lo hemos oído. Lo hemos dicho todos. Pero, ¿qué significa eso?

¿Mesas de ping-pong, comidas gratis y cerveza de barril? No.

¿Clases de yoga, CrossFit y sillas de masaje? Lo necesito, pero no.

¿La promesa de formar parte de un equipo moderno, incentivado por la equidad y en rápido crecimiento? Más cerca, pero aún así no.

A menudo se conoce a la cultura como «la forma en que se hacen las cosas por aquí». Pero para ser útiles, necesitamos ser más específicos que eso. Llevo más de veinte años trabajando en RRHH y las mejores empresas con las que he trabajado han reconocido que hay tres elementos en una cultura: comportamientos, sistemas y prácticas, todos guiados por un conjunto general de valores. Una gran cultura es lo que obtienes cuando los tres están alineados y se alinean con los valores propuestos por la organización. Cuando empiezan a aparecer lagunas, es entonces cuando empiezas a ver problemas y ves que los excelentes empleados se van.

Estas lagunas pueden adoptar muchas formas. Una empresa podría adoptar el «equilibrio entre el trabajo y la vida personal» pero no ofrecer licencia parental remunerada ni esperar que las personas se queden hasta tarde cada noche (una brecha del sistema de comportamiento). Es posible que te propones ser una organización de aprendizaje que desarrolla a las personas, pero luego no dar tiempo a las personas para tomar clases o aprender en el trabajo (brecha de comportamientos del sistema). Tal vez su empresa le diga a las personas que sean creadoras de consenso, pero promueve a personas que son únicamente responsables de tomar decisiones autorizados (brecha de prácticas conductuales).

Las brechas como estas nunca se resuelven entregando la cultura a un director de cultura o reuniendo comités culturales. Del mismo modo, el liderazgo inspirador, la repetición de declaraciones de valor y dejar que las personas sean ellas mismas son importantes, pero son subproductos de una cultura saludable, no los impulsores de una.

¿Cómo, entonces, reparamos una cultura marcada? Un punto de partida es revisar los comportamientos, los sistemas y las prácticas existentes en su empresa.

Comportamientos

Una práctica común de construcción cultural es la creación de declaraciones de valor. Pero la verdadera prueba es cómo se comportan los líderes; cómo promulgan estos valores o no. La gente observa todo lo que hacen los líderes. Si los líderes no muestran los comportamientos que reflejan los valores, los valores carecen de sentido.

Los empleados también necesitan claridad, pero de otro tipo. Cada empleado que he gestionado renunciaría a sus supuestas ventajas por una cosa: expectativas claras. Dados sus valores organizativos, ¿qué comportamientos se recompensan constantemente? ¿Qué comportamientos llevan a la promoción?

Dedique tiempo a identificar los comportamientos y habilidades que expresan cada uno de sus valores organizativos. Por ejemplo, si viera a alguien ejemplificando el valor del «trabajo en equipo», ¿qué estaría haciendo? ¿Qué no estaría haciendo? Una organización podría identificar el comportamiento del trabajo en equipo como «colabora eficazmente ayudando a otros». Otro podría interpretar un comportamiento de trabajo en equipo como «colabora eficazmente fomentando los desacuerdos productivos». Ambos se pueden hacer, pero ¿qué comportamiento se espera y fomenta en una empresa frente a otra?

La aclaración de los comportamientos esperados de los empleados también hace que los líderes rindan cuentas. ¿Valora el gestor el tiempo real más que los resultados? ¿Llega un líder siempre diez minutos tarde para una reunión? ¿Con qué frecuencia comienza una reunión con cinco minutos de retraso pasa a las personas que no aparecen preparadas? Estos son los comportamientos reales de la cultura y los valores. Antes de darnos cuenta, la organización se hace conocida por sus reuniones tardías, presenciales o liderazgo reactivo y apático. Los empleados se vuelven reactivos. Y luego nos preguntamos por qué tenemos un problema de desgaste.

Cuando los comportamientos esperados son claros, podemos centrar nuestro tiempo en practicar esos comportamientos en lugar de dedicar nuestro tiempo a tratar de identificarlos. La rendición de cuentas se hace más fácil de medir y es más fácil alcanzar el éxito.

Sistemas

Cada proceso que se crea, cada sistema instalado, cada tecnología que se utiliza, cada estructura que se diseña, cada puesto de trabajo que se otorgue reforzará o diluirá la cultura. Hay cinco sistemas clave que son importantes para el sistema cultural general:

Contratación. La claridad en torno a las expectativas de comportamiento nos permite aportar una claridad muy necesaria al proceso de contratación. En lugar del incumplimiento común de la contratación para «ajuste cultural» —que en la práctica suele ser una excusa para contratar personas que nos parecen agradables o similares a nosotros— podemos buscar comportamientos que sean complementos culturales. Esto nos aleja de la tendencia a contratar personas que piensan lo mismo y hacia una empresa basada en la diversidad de orígenes, perspectivas e ideas que complementan la cultura a la vez que la enriquecen.

Estrategia y fijación de objetivos. Estas actividades hacen dos cosas, en lo que respecta a la cultura: reunir a las personas en torno a objetivos similares y proporcionar orientación sobre los resultados que se espera que los empleados produzcan.

Evaluación. ¿Cómo se evalúan los comportamientos? ¿Con qué frecuencia se revisan? ¿Se comparten los comentarios de forma coherente y se ponderan en función de quién lo dijo? La falta de confianza o las preguntas sobre qué normas de comportamiento se utilizarán crearán entornos políticos y basados en el miedo.

Desarrollo. Cuando los empleados consideran que el desarrollo profesional, las evaluaciones de comentarios o las encuestas de participación son irrelevantes, generalmente se debe a que las preguntas no se relacionan con lo que la organización realmente refuerza y recompensa. También pueden surgir problemas culturales cuando un «entorno de aprendizaje seguro» se convierte en una forma de castigar a los empleados por puntuaciones bajas en lugar de ayudarles a crecer.

gratificante. ¿Cuáles son los criterios para convertirse en gerente, director, vicepresidente? ¿Cuáles son los comportamientos esperados que ganan a una persona dicho título? ¿Qué habilidades técnicas y de liderazgo se necesitan? Todas estas son expresiones de cultura y valores, pero con demasiada frecuencia se perciben como aleatorias. Los empleados no tienen que preocuparse por ser amigos del CEO, competir entre sí y otros desafíos políticos cuando estos procesos se consideran transparentes y justos.

Una buena cultura establece estos procesos para que se alimentan entre sí y se alimentan entre sí.

Prácticas

Las prácticas incluyen todo, desde eventos de la empresa, reuniones organizadas, procesos de comentarios hasta cómo se toman las decisiones.

¿Tiene implementados procesos de toma de decisiones repetibles? ¿Se espera que los participantes de la reunión sean colaborativos e impulsados por el consenso, o está bien algún conflicto? ¿De qué deberían hablar los gerentes en las revisiones de rendimiento?

Las prácticas deben cambiar a medida que cambia la empresa, a medida que crece, se reorganiza o enfrenta nuevas amenazas. Las prácticas que alguna vez son útiles pueden volverse obsoletas, sin sentido o incluso contraproducentes. Si la intención original de un retiro fuera del sitio era ayudar a los equipos a unirse, ¿qué debe cambiar ahora que la empresa se ha triplicado de tamaño?

Las grandes organizaciones y líderes saben que las cosas culturales son difíciles. La cultura lleva tiempo definirse. Se necesita trabajo para ejecutarlo. Sin embargo, si se gasta el tiempo (1) comprender realmente los comportamientos esperados en toda la organización; (2) identificar los sistemas y procesos que continuarán ayudando a expresar y mantener esos comportamientos; y (3) configurar prácticas que ayuden a los empleados y a la organización a mejorar, entonces puede cierra las brechas culturales e impide que tus mejores personas digan: «Sé que es una gran cultura, pero me voy».

— Escrito por Melissa Daimler