Por qué los gerentes diseñan trabajos para ser más aburridos de lo que necesitan ser

Los niveles de compromiso en el trabajo son continuamente bajos y decreciente en algunas partes del mundo. Los trabajos de consultoría de élite han sido descritos como «tediosos», «poco inspiradores», trabajo en el que se dice a la gente « exactamente cómo hacer las cosas.» A principios de este año, el Tutor informó que los trabajadores del almacén de Amazon son tratados «peor que los robots», corriendo para llenar pedidos y saltando pausas de baño ya que son monitoreados por la vigilancia electrónica. Evidencia de la creciente intensificación del trabajo en muchos países ha sido respaldada por los medios de comunicación, incluyendo historias sobre el efecto de « trabajos codiciosos» sobre las mujeres, así como libros populares que lamentando el trabajo desmotivador, y que identifican el trabajo estresante de peaje enorme tiene en las comunidades internacionales.

Creemos que esta falta de compromiso, agotamiento e insatisfacción que muchos empleados están experimentando es el resultado de un trabajo mal diseñado. El diseño del trabajo se refiere a la naturaleza y organización de tareas, actividades y responsabilidades dentro de un trabajo o rol de trabajo. Desde una perspectiva psicológica, cuando el trabajo está bien diseñado, los trabajadores tienen tareas interesantes, autonomía sobre esas tareas, un grado significativo de contacto social con los demás y un nivel tolerable de demandas de tareas: cargas de trabajo razonables, responsabilidades claras y presiones emocionales manejables.

Para los empleados, el beneficios de un trabajo bien diseñado incluyen satisfacción en el trabajo, compromiso, mejor equilibrio en el trabajo en el hogar, menor estrés en el trabajo, mejor bienestar y un sentido general de propósito. Para las empresas, un buen diseño de trabajo significa oportunidades para aprovechar y cultivar plenamente el talento proporcionando más autonomía laboral, uno de los impulsores más fuertes de la creatividad de los empleados, proactividad, y la innovación. Pero cuando el trabajo está mal diseñado, lo contrario es cierto. Los puestos de trabajo pueden llegar a ser intolerables y desmotivadores, en particular los puestos en los que las tareas son repetitivas y estrictamente controladas, o los puestos en los que el nivel de demanda abruma a las personas.

A pesar de los beneficios de un trabajo bien diseñado, el mal diseño del trabajo abunda en muchas empresas. ¿Por qué? La respuesta típica se centra en fuerzas de nivel macro como el disminución de los sindicatos y las leyes laborales nacionales inadecuadas. Si bien estamos de acuerdo en que las variables a gran escala son importantes, nuestra investigación muestra que no explican toda la historia.

Estudio #1: Los gerentes a menudo hacen que los trabajos aburridos sean más aburridos

Para descubrir por qué el mal diseño del trabajo sigue siendo tan prominente en las organizaciones de todo el mundo, realizamos un estudio para entender cómo la gente piensa y desarrolla roles para los demás. Un estudio anterior muestra que, cuando se les pide diseñar puestos de trabajo, los estudiantes de gestión a nivel universitario tienden a crear roles con un trabajo altamente repetitivo y aburrido debido a la creencia de que este trabajo es más eficiente. Nuestro objetivo era ver si este hallazgo se aplica también a gerentes y profesionales.

Invitamos a gerentes y profesionales de industrias de servicios humanos (psicólogos organizacionales, gerentes de seguridad, inspectores de salud y seguridad) a participar en dos simulaciones online. En la primera simulación, los participantes tuvieron que diseñar un trabajo. Se les presentó un trabajo de oficina de medio tiempo compuesto por tareas de fotocopia y archivo. A continuación, les pedimos que lo hicieran un trabajo de tiempo completo seleccionando tareas adicionales de una lista y agregándolas al rol actual. Los participantes podrían hacer el trabajo extremadamente repetitivo agregando aún más tareas de fotocopia y archivo, o podrían hacer el trabajo más significativo e interesante agregando tareas como saludar a los visitantes, o ayudando con un proyecto de mejora de la calidad. Se les dijo que todas las tareas eran pertinentes, que el empleado era capaz de hacerlas todas y que el trabajo sería permanente.

Un hallazgo sorprendente (especialmente dado que nos centramos deliberadamente en gestores de servicios humanos y profesionales) fue que casi la mitad (45%) de los participantes diseñaron el trabajo para ser aún más aburrido, compuesto por hacer casi por completo tareas de fotocopia y archivo, ocho horas al día.

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Estudio #2: Los gerentes prefieren a menudo «arreglar al trabajador» que cambiar el diseño del trabajo

A continuación, pedimos a los participantes que imaginaran que eran el gerente en varios escenarios que involucraban problemas laborales. Como ejemplo, les dijimos a los participantes que manejaban a una trabajadora de almacén (Karen) que no cumplía el 50% de sus plazos. Para cada escenario, dejamos claro que el diseño del trabajo era deficiente. En el caso de Karen, dijimos que ella «se mueve rápidamente», y «a menudo corre» para recoger productos, pero todavía no puede recogerlos de los estantes a tiempo. A continuación, los participantes evaluaron la eficacia que creían que varias estrategias serían para abordar estos problemas. Algunas estrategias se centraron en «arreglar el mal diseño del trabajo» y otras en «arreglar al trabajador».

Aunque bastantes participantes eligieron estrategias para corregir el mal diseño del trabajo (como «rediseñar el trabajo para que las tareas no tengan que ser programadas»), un número sorprendente de participantes todavía optó por «arreglar al trabajador». Por ejemplo, a pesar de saber que Karen a menudo tenía que correr para cumplir con sus tiempos, más de dos tercios de los participantes dijeron que «enviarían a Karen a entrenar»; casi un tercio optó por «aconsejarle a Karen que mejorara su condición física»; y casi una cuarta parte optó por «amenazar con reducir el sueldo de Karen si no lo hace». mejorar sus tiempos.» Cada una de estas estrategias «culpa» indirectamente al trabajador cuando el mal diseño del trabajo es el problema más fundamental.

¿Cómo pueden ayudar las organizaciones?

Los gerentes y profesionales están en una excelente posición para crear un trabajo significativo, motivador y sin estrés para sus empleados. Pero nuestra investigación sugiere que muchos no lo harán: tienen una tendencia natural a diseñar un trabajo pobre para otros. Muchos profesionales también se inclinan a culpar al trabajador cuando hay problemas de rendimiento, en lugar de cambiar el diseño inadecuado del trabajo. Afortunadamente, las organizaciones pueden aprender de nuestra investigación, y tomar medidas para mejorar la situación.

Reconocer la importancia de un trabajo bien diseñado — desde todas las perspectivas. Mejorar el diseño del trabajo desde una perspectiva psicológica no está en el radar para muchas empresas. Por lo general, el diseño del trabajo se considera únicamente desde una perspectiva de proceso (como la introducción de principios de lean) o desde una perspectiva de espacio de trabajo físico (como oficinas de plan abierto). Sin embargo, al ignorar la psicología detrás de un diseño de trabajo realmente bueno, las organizaciones corren el riesgo de descontratar a sus trabajadores, acelerar la rotación y reducir la productividad. De hecho, no tiene sentido tener una oficina funky que esté destinada a impulsar la innovación, mientras que tener jefes que controlan estrechamente todos los aspectos del trabajo.

Capacitar a directivos y otros profesionales relevantes. Los equipos de liderazgo tienen un papel importante que desempeñar a la hora de diseñar un trabajo de calidad. A través de sus propias acciones, los gerentes pueden permitir a las personas más autonomía sobre las decisiones, asegurar que las tareas sean diversas y proporcionar apoyo al personal cuando las demandas son altas. Sin embargo, nuestra investigación muestra que estas habilidades no son naturales para la mayoría, incluso para aquellos que trabajan en el campo de los servicios humanos. De hecho, nuestros hallazgos sugieren que las personas con altos valores vitales de conservación (es decir, aquellos que otorgan gran importancia a la seguridad, la conformidad y la tradición) valoran más el trabajo estrecho y repetitivo, diseñan los peores trabajos y pueden necesitar apoyo y capacitación adicionales. Sin educar a las personas responsables de la asignación de trabajo, el mal diseño del trabajo continuará en muchos lugares de trabajo.

Tenga cuidado con los ciclos auto-perpetuantes. En nuestro estudio, los peores diseñadores de empleo carecían de autonomía en sus propias carreras, lo que sugiere que las personas imitan inconscientemente sus diseños de trabajo al diseñar trabajos para otros. Esto significa que las organizaciones con un modelo jerárquico de mando y control presentan un desafío único para los gerentes que buscan cambiar a un modelo más autónomo. Para evitar un círculo vicioso en el que el mal trabajo se perpetúa, el buen diseño del trabajo debe comenzar en la parte superior. Los gerentes que experimentan el valor de un trabajo bien diseñado tienen más probabilidades de crearlo para otros.

Discutir el diseño del trabajo en las revisiones de rendimiento. Cuando un trabajador se comporta de una manera que no es ideal (estar ausente, faltar plazos o no innovar) la causa puede ser un mal diseño del trabajo. Pero nuestra investigación muestra que los gerentes a menudo prefieren 'arreglar al obrero' — enviarlos a programas de entrenamiento, o eliminar sus bonificaciones. Creemos que la inclusión del diseño del trabajo en las discusiones de revisión del desempeño permitirá a los gerentes identificar con mayor facilidad el papel que desempeña en el desempeño de los empleados, o cuán pequeño. Por ejemplo, cuando un empleado no está siendo innovador, en lugar de asumir que la persona «no está a la altura o necesita capacitación», los gerentes deben verificar para asegurarse de que el trabajo tiene suficiente autonomía para motivar e inspirar creatividad.

Involucrar a expertos cuando sea necesario. Nuestro estudio encontró que los líderes con capacitación específica y experiencia en diseño de trabajo (es decir, psicólogos organizacionales) diseñaron un trabajo más significativo. En algunos casos, especialmente en aquellos en los que la mejora del diseño del trabajo requiere un cambio a nivel del sistema, resulta beneficioso un nivel más profundo de conocimientos. La psicología organizacional es uno de los profesiones de crecimiento más rápido en los Estados Unidos, con estudiosos en este campo marcando una marca cada vez más importante en el mundo de los negocios. Alentamos a las organizaciones a aprovechar esta forma de experiencia y formas conexas, si su organización tiene un diseño de trabajo deficiente.

Económicamente y socialmente, un trabajo bien diseñado vale la pena. Necesitamos construir un mejor trabajo para las personas, y esta necesidad es oportuna. A la vez que ofrece promesa y productividad, la era digital también trae consigo amenazas potenciales a la calidad del diseño de trabajo de las personas. Lo vemos en Amazon, donde la tecnología se usa para monitorear los movimientos de las personas e imponer un control excesivo sobre sus acciones. Además, hay un en el mundo occidental, y hay gran evidencia que un trabajo bien diseñado ayuda a prevenir la aparición de problemas de salud mental. Ahora más que nunca, necesitamos comprender mejor qué diseños de trabajo son óptimos y cómo lograrlos.

— Sharon K. Parker Daniela Andrei Anja Van den Broeck Via HBR.org