Por qué los fundadores tienen miedo de hablar de estrategias de salida

Por Touraj Parang

Por cada IPO hay más de 30 adquisiciones al año. Pero si bien casi todos los emprendedores y los miembros de su consejo saben que una adquisición es el destino más común de una startup exitosa, rara vez elaboran estrategias sobre una posible venta. En cambio, solo se toman en serio la planificación de salida cuando su startup necesita vender desesperadamente o tiene interés entrante de un adquirente. Como resultado, o se pierden importantes oportunidades estratégicas o terminan con un resultado subóptimo.

La única forma de salir de esta lamentable situación es que los empresarios diseñen un plan de salida con antelación y sienten las bases para una posible venta a los compradores mucho antes de que la venta sea inminente. Las adquisiciones pueden tardar años en concretarse. En mi propia experiencia como fundador, la falta de planificación anticipada de la salida llevó a la desaparición y la venta inmediata de mi primera empresa, Jaxtr, una prometedora solución de comunicaciones fundada en 2005 con el respaldo de capital de riesgo de primer nivel y una gran base de usuarios.

Sin embargo, si la planificación de salida es tan importante, ¿por qué se descuida tan a menudo? La respuesta corta es que una serie de mitos y sesgos sobre la venta de una empresa han convertido las discusiones sobre la planificación de la salida en un tema tabú en la comunidad de Startups. Y dado que crear y ejecutar un plan de salida no es una tarea solitaria y requiere una estrecha colaboración con las principales partes interesadas (altos directivos, miembros del consejo de administración, grandes inversores), este tabú cierra efectivamente cualquier iniciativa de planificación de salida antes de que comience.

Por qué no hablamos de estrategias de salida

Comprender los mitos y sesgos subyacentes de este tabú, tal como se establece a continuación, permitirá a los emprendedores superarlo, hacerse cargo de su destino y descubrir las opciones y el potencial estratégicos ocultos de su startup.

Prejuicio de optimismo.

El optimismo fomenta el espíritu empresarial, pero también puede dar lugar a una falsa sensación de confianza y crear puntos ciegos estratégicos. La mayoría de los emprendedores saben que las posibilidades de éxito de cualquier startup son escasas, pero no se consideran sujetos a esas estadísticas. En una encuesta que realicé a casi 30 fundadores en sus primeras etapas en el otoño de 2021, más del 90% estuvo de acuerdo en que menos del 25% de todas las Startups tendrán éxito, en línea con las estadísticas generales de Startups. Pero cuando les pregunté qué consideraban que era su propia probabilidad de éxito, su respuesta fue mucho más cercana a la certeza, lo que demostró que nuestro optimismo empresarial puede simplemente cegarnos ante nuestra propia realidad. Como resultado, los emprendedores se centran abrumadoramente en el resultado menos probable: hacer pública la empresa.

El problema con estas perspectivas es que ningún empresario puede hacer planes estratégicos adecuados y superar los obstáculos en su camino sin una visión realista de sus perspectivas de futuro y de la naturaleza de esos obstáculos. Para mantener este punto ciego bajo control, los emprendedores deben tomarse su tiempo y crear un plan a largo plazo que refleje las posibilidades realistas de una IPO frente a una venta estratégica como destino final de sus Startups. Y tienen que revisar y revisar periódicamente este plan a medida que recopilan nuevos datos sobre su propio progreso, cambios y consolidaciones en el sector, así como sobre la evolución de las condiciones del mercado.

Prejuicio actual.

En general, tendemos a mostrar un sesgo hacia el presente, priorizando los resultados a corto plazo sobre los resultados a largo plazo y descuentos significativos riesgos y recompensas futuros. Como los emprendedores pasan sus días combatiendo varios incendios y se enfrentan a importantes limitaciones de recursos, son especialmente propensos a este sesgo. Muchos emprendedores consideran que la planificación estratégica es un lujo. Esto puede explicar por qué el 70% de los encuestados a mi encuesta habían dedicado poco o ningún tiempo a crear una estrategia de salida y el 60% se consideraba poco preparado para responder a una participación de adquisición. Este sesgo actual crea una deuda estratégica que se acumula con el tiempo y puede costar a los emprendedores su negocio. No podemos mejorar lo que no prestamos atención, y retrasar las conversaciones y las consideraciones relacionadas hoy con una salida estratégica hace que los emprendedores no estén preparados para el evento que más define el resultado en el ciclo de vida de su startup: su venta de salida.

Problemas de señalización.

Los inversores de riesgo tienden a sentirse atraídos por los emprendedores impulsados por una misión que tienen el coraje de asumir riesgos importantes y aspiran a crear negocios a escala. Además, esperan que los emprendedores tengan el compromiso inquebrantable de mantener el rumbo en tiempos difíciles. Dado que todas las startups atraviesan períodos de dificultades, sin una determinación tan fuerte entre los fundadores y los líderes, sería casi imposible cambiar las cosas y sobrevivir. Como tal, a los inversores no les gustan los fundadores que muestran signos de una mentalidad construida para cambiar; les preocupa que estas personas carezcan de la resistencia y la perseverancia para innovar en su camino sorteando los inevitables obstáculos en su camino y terminen vendiendo su negocio demasiado rápido o abandonen prematuramente la esperanza. El resultado de esto es que los inversores normalmente evitan entablar conversaciones serias sobre la planificación de salidas con los empresarios.

Sin embargo, al comprender esta aversión, los emprendedores pueden adoptar el enfoque correcto. Eso implica establecer el contexto adecuado y abordar las preocupaciones y las molestias de los inversores directamente antes de discutir los planes de salida. La mejor manera de hacerlo es enfatizar en el interés de ambas partes prepararse para todas las contingencias posibles, protegiéndose contra los riesgos a la baja y maximizando el potencial alcista. Los emprendedores tienen que articular eso para poder crear opciones estratégicas viables a largo plazo, tienen que planificar con antelación, recopilar datos y probar sus hipótesis, al igual que hacen cuando buscan la adaptación del producto al mercado o exploran una estrategia de salida al mercado. Existe la máxima alineación de intereses entre emprendedores e inversores. Incluso cuando el objetivo sea una IPO, tener compradores estratégicos en espera solo aumentaría la valoración de la IPO. El matiz aquí está en comunicar la necesidad de una estrategia de salida de forma clara y en el contexto correcto.

Mito de la asunción de riesgos empresariales.

Muchos suponen que, dado que la innovación implica riesgo, las estrategias de mitigación del riesgo perjudicarían la motivación subyacente de un emprendedor para innovar. Les preocupa que tener una estrategia de salida haga que sea demasiado tentador para un emprendedor apresurarse a conseguir una venta rápida en lugar de superar las dificultades y llegar a las estrellas.

Esos miedos están fuera de lugar. Si bien no hay pruebas que respalden la afirmación de que la reducción del riesgo perjudica a la innovación, hay cada vez más pruebas sobre los efectos secundarios nocivos del riesgo excesivo y el precio que el estrés resultante ha tenido en la salud mental de los empresarios, como la investigación sobre la conexión entre Estrés empresarial y agotamiento así como el prevalencia de problemas de salud mental entre emprendedores. La innovación no se forja en cerebros emprendedores sobrecargados; más bien, la innovación es el resultado de la experimentación repetitiva, iterativa y creativa. El estrés asociado con un riesgo excesivo solo hace que sea más difícil lograr el éxito.

Una ruta de salida viable no solo proporciona una opcionalidad estratégica, sino que hace que dirigir una empresa emergente sea mucho menos estresante debido a lo que se conoce como la» botón de pánico»: creer que uno tiene la opción de escapar de una situación estresante reducirá la cantidad de estrés que realmente se experimenta en esa situación. Si bien el espíritu empresarial implica necesariamente una cierta cantidad de riesgos, la pasión y el compromiso emprendedores no surgen ni se fortalecen con el riesgo excesivo. En cambio, lo que motiva a los emprendedores es su convicción de que participan en la creación de algo que tendrá un impacto duradero. Que es exactamente lo que permite una ruta de salida viable.

Mito de los fallos de adquisición.

El enfoque de los medios de comunicación en las historias de fracaso de adquisiciones ha perpetuado una narrativa falsa y la idea errónea popular de que la mayoría de las adquisiciones destruyen el valor de los accionistas y no logran sus objetivos declarados. Cualquiera que tenga esa impresión, por supuesto, sería reacio a aceptar seriamente la idea de que vender su negocio es un camino viable hacia el logro de la misión de su empresa y el cumplimiento de sus aspiraciones. Pero la mayoría de las adquisiciones no fallan. Cualquier emprendedor que quiera entablar deliberaciones serias sobre su estrategia de salida con sus partes interesadas debe estar familiarizado con los datos reales y responder al escepticismo de las stakeholder sobre las adquisiciones.

Tomo el mejor proxy para medir el éxito o el fracaso de las transacciones de fusiones y adquisiciones es su popularidad y el ritmo al que se producen, alcanzando un número récord de transacciones en cada uno de los últimos cuatro años. Es importante tener en cuenta que las adquisiciones no se producen solo por capricho. El proceso incluye un análisis y una planificación muy detallados con muchas personas y niveles de aprobación involucrados en cada lado de la transacción. Y cuando se pide a los negociadores que evalúen el éxito de las adquisiciones, consideran que la mayoría han cumplido o superado sus expectativas. A pesar de las populares historias de fracasos de adquisiciones, hay muchas más de las que no se informa de éxitos como estos.

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Para inclinar las probabilidades de éxito y supervivencia a su favor, los emprendedores deben idear e implementar una estrategia de salida mucho antes de que se planteen seriamente la venta de su negocio. El primer paso en esa dirección es superar el tabú de la salida y abrir los canales de comunicación con las principales partes interesadas. Cuanto antes los empresarios puedan superar estos mitos y prejuicios y entablar un diálogo honesto en torno a sus opciones estratégicas a largo plazo, mejor posicionados estarán para influir y dar forma al destino final de sus Startups.