Por qué los empleados tienen miedo de hablar

••• ¿Qué pensaría si escuchara a un empleado confiando en otro: «Si le digo al director lo que dicen los clientes, mi carrera se verá truncada»? De hecho, escuchamos esto textualmente en el curso de nuestra investigación sobre la comunicación en una empresa líder de alta tecnología. Nuestro estudio sugiere que este tipo de autocensura es común, desde las bases hasta la alta dirección. Nos propusimos identificar sistemáticamente los factores que hacen que los empleados aporten ideas a sus jefes (o las oculten) entrevistando a casi 200 personas de todos los niveles y funciones de la empresa. La empresa contaba con muchos mecanismos formales, como un defensor del pueblo y procedimientos de reclamación, para animar a la gente a hablar sobre problemas graves, sin embargo, la mitad de los empleados que respondieron en una encuesta cultural reciente habían revelado que sentían que era _no_ «es seguro hablar» o desafiar las formas tradicionales de hacer las cosas. De lo que se mostraban más reticentes a hablar no eran problemas, sino ideas creativas para mejorar los productos, los procesos o el rendimiento. ¿Por qué? En una frase, autoconservación. Si bien es obvio por qué los empleados temen sacar a relucir ciertas cuestiones, como la denuncia de irregularidades, el instinto de protección innato nos pareció tan poderoso que también inhibió el habla que claramente habría tenido la intención de ayudar a la organización. En nuestras entrevistas, los riesgos percibidos de hablar eran muy personales e inmediatos para los empleados, mientras que el posible beneficio futuro para la organización de compartir sus ideas era incierto. Así que la gente a menudo instintivamente jugaba a lo seguro guardando silencio. Su conclusión frecuente parecía ser: «En caso de duda, mantenga la boca cerrada». A veces, los empleados nos decían que temían hablar porque los gerentes habían sido realmente hostiles con las sugerencias anteriores, pero esto era relativamente raro. Más a menudo, se veían inhibidos por percepciones amplias, a menudo vagas, sobre el entorno de trabajo. Una cultura de mitos colectivos resultó escalofriante, por ejemplo, historias de personas que habían dicho algo en un lugar público y luego, como dijo un director de I+D, «se fueron repentinamente de la empresa». Las suposiciones implícitas y aparentemente no probadas también llevaron al silencio. Muchas personas informaron que ocultaban la opinión de una persona de más arriba en la jerarquía corporativa porque creían (sin ninguna prueba) que el superior se sentía a cargo del proyecto, proceso o asunto en cuestión y que resentiría las sugerencias que implicaran la necesidad de un cambio. Los empleados también creían (de nuevo sin experiencia directa) que sus jefes se sentirían traicionados si se ofrecieran ideas constructivas para el cambio cuando estuvieran presentes líderes de más alto rango o que sus jefes se sentirían avergonzados de que un subordinado les mostrara frente a otros subordinados. Nuestros hallazgos sugieren que alentar el discurso, por lo tanto, no es simplemente una cuestión de eliminar barreras obvias, como un líder volátil o la amenaza de un despido sumario (aunque eso ayudaría). Tampoco se trata de establecer sistemas formales, como líneas directas y buzones de sugerencias. Hacer que los empleados se sientan lo suficientemente seguros como para contribuir plenamente requiere un profundo cambio cultural que altere la forma en que entienden los costes probables (personales e inmediatos) frente a los beneficios (organizativos y futuros) de hablar. Para reducir los costes, los líderes deben invitar y aceptar explícitamente las ideas de los demás (esto no significa que siempre tengan que ponerlas en práctica). Los ejecutivos también deben desafiar activamente los mitos y las suposiciones que refuerzan el silencio. Podrían, por ejemplo, señalar públicamente que, contrariamente a la creencia común, las sugerencias deberían _no_ ofrecerse en privado para salvar la cara del jefe; que las ideas son más útiles cuando se discuten abiertamente y otras personas pueden ayudar a desarrollarlas. Los empleados también podrían contribuir más si pudieran equilibrar los costes intangibles no probados que han estado asumiendo con las recompensas que iban más allá del reconocimiento personal de hablar, es decir, a algo tangible. Una posibilidad sería que los directores adaptaran sus sistemas de recompensas para que los empleados compartan más directamente el ahorro de costes o las fuentes de ingresos que ayudan a crear mediante ideas de voluntariado.