Por qué los ejecutivos deberían empezar a actuar como inversores activistas

Por Emily Riley

Para la mayoría de las organizaciones, los niveles de financiación de las líneas de negocio e iniciativas no cambian significativamente de un año a otro. Sin embargo, las condiciones comerciales cambian constantemente. Las empresas se enfrentan hoy en día a una inminente recesión de beneficios, competidores disruptivo y cambios fundamentales en el comportamiento de los clientes y los consumidores.

Para seguir siendo competitivas, las empresas deben adoptar la «capacidad de respuesta del capital», la capacidad, ante las cambiantes condiciones comerciales, de:

• Cambie rápidamente el capital a nuevos usos de alto valor
• Aleje rápidamente el capital de los nuevos usos de bajo valor
• Realizar cambios significativos, en lugar de incrementales, en el lugar en el que se asigna el capital

En otras palabras, no basta con financiar de manera significativa las inversiones actuales. Los altos ejecutivos deben ponerse el manto de inversores activistas para asegurarse de que el capital fluya hacia sus usos de mayor valor en toda la empresa.

Según un análisis de Gartner de las prácticas de asignación de capital en 100 empresas, solo el 38% de las empresas logra de forma coherente alguno de los componentes anteriores de la capacidad de respuesta del capital y solo el 17% logra los tres de forma coherente. Las empresas más receptivas se dan cuenta, de media, 2,5 puntos porcentuales más en valor añadido económico (rendimiento del capital invertido menos coste medio ponderado del capital) que sus homólogos menos receptivos.

Más que mejoras de procesos

Con demasiada frecuencia, las empresas intentan abordar el problema de la capacidad de respuesta mediante mejoras en el proceso de priorización de la inversión, como:

• Estandarizar las métricas de evaluación de inversiones en toda la empresa
• Racionalizar los derechos de decisión de inversión reduciendo los niveles excesivos de aprobación de gastos
• Simplificación de los casos de negocio de inversión

Según nuestra investigación, aproximadamente el 80% de las empresas que reducen las trabas en la priorización de las inversiones seguían sin lograr una capacidad de respuesta del capital. Esto se debe a que reducir la fricción en los procesos por sí solo no cambia significativamente los destinos a los que fluye el capital.

Cuando las empresas reducen la fricción en los procesos y introducir un nuevo conjunto de imperativos rectores que llamamos «activismo del capital»; sin embargo, los resultados son muy diferentes: el 71% logra un alto grado de capacidad de respuesta del capital.

¿Qué es el activismo de capital?

El activismo del capital adopta comportamientos adoptados por los inversores activistas y las empresas de capital privado más productivos y los aplica a la gestión interna de la financiación y los recursos. Requiere que los líderes funcionales y empresariales dirijan activamente los flujos de capital mediante:

• Considerar la cartera de inversiones empresariales como un conjunto de compensaciones y sinergias.
• Aplicar una mentalidad de «nada es sagrado sino la estrategia» a las opciones de inversión de la empresa. (Suponiendo que la estrategia actual sea correcta).

El activismo del capital mejora la capacidad de respuesta del capital porque desafía activamente los apegos a las inversiones heredadas y a las nuevas oportunidades que refuerzan las prioridades aisladas, en lugar de las de toda la empresa.

Los líderes activistas del capital siguen tres estrategias:

1. Mantienen un enfoque implacable en los diferenciadores.

El activismo del capital crea capacidad de respuesta, en parte, porque mantiene el enfoque en el reducido conjunto de diferenciadores que impulsan la creación de valor empresarial a largo plazo. Esto reduce la probabilidad de que las prioridades competitivas de las diferentes unidades de negocio afiancen el gasto en usos existentes y aislados.

Por ejemplo, Moneris, una gran empresa de tecnología financiera, desarrolló un formulario de admisión de proyectos sencillo para las nuevas inversiones propuestas que agiliza el proceso de priorización de las inversiones y garantiza que se enfaticen los diferenciadores. El formulario se basa en un modelo de puntuación que genera una puntuación única para cada proyecto, basada en las dimensiones de evaluación ponderadas por misión. Un grupo de control independiente valida las respuestas de los formularios para garantizar la imparcialidad y la objetividad, y las puntuaciones de los proyectos aprobados se clasifican de forma significativa por fuerza. Los ejecutivos revisan esta clasificación forzada durante las reuniones mensuales de actualización del proyecto como una base de pruebas compartida para priorizar la financiación de nuevos proyectos. Este enfoque garantiza que los proyectos más estratégicamente alineados y de mayor valor añadido tengan prioridad de inversión de forma constante.

2. Crean prácticas de asignación de inversiones más ágiles.

La capacidad de respuesta del capital es más que la capacidad de ejecutar un restablecimiento único de los flujos de financiación. Implica cambios en las prácticas de asignación de inversiones que permiten a la organización cambiar en cualquier momento (y tantas veces como sea necesario).

Los líderes de una empresa multinacional de software se dieron cuenta de que su proceso de financiación anual y las asignaciones de recursos se desalinearon rápidamente con la estrategia a medida que evolucionaba el contexto empresarial y surgieron nuevas oportunidades. En respuesta, el grupo de servicios empresariales digitales de la empresa reorganizó sus recursos y financiación en torno a «líneas de productos» internas alineadas con los principales objetivos empresariales.

Sin embargo, una vez que se asignaron los fondos y los recursos a las líneas de productos, su reasignación perjudicaba los flujos de trabajo de los productos y daba lugar a líneas de productos «huérfanas» o con financiación insuficiente que no podían respaldar las capacidades principales de los productos. La financiación de líneas de productos con dos categorías distintas de fondos y recursos ayudó a minimizar la interrupción de los flujos de trabajo:

• Los fondos y recursos fijos se dedican a cada línea de productos para garantizar la estabilidad y respaldar las capacidades principales.
• Los fondos y recursos flexibles se asignan en función de la contribución de una línea de productos a las prioridades estratégicas y se pueden reasignar a medida que cambien las prioridades.

La empresa financia sus líneas de productos a través de presupuestos de inversión empresarial o corporativa y de TI, con una parte significativa del presupuesto de IT asignado como fondos fijos para respaldar las capacidades principales de cada línea de productos.

3. Forzan concesiones en los recursos operativos.

Incluso cuando los ejecutivos logran impulsar los cambios de capital a nivel empresarial, sus organizaciones siguen teniendo dificultades para obtener beneficios porque los recursos operativos (personas, tecnología y otras capacidades) no fluyen para apoyar la ejecución.

Esto ocurre porque los líderes empresariales y funcionales suelen tener un alto grado de autonomía a la hora de asignar los recursos operativos. Los propietarios del presupuesto suelen tener una tendencia a apoyar los usos existentes y en silos de los recursos por una variedad de razones totalmente racionales, incluidos sus incentivos de compensación, para centrarse en una unidad de negocio o función en particular y el deseo de que sus proyectos en curso tengan éxito.

Para garantizar que los recursos operativos respondan a la repriorización de las inversiones, los líderes activistas del capital:

• Realice un seguimiento de la utilización de los recursos por servicios y habilidades en lugar de por categorías
• Clasifique los gastos operativos en categorías estratégicas para analizar el uso de los recursos en relación con los objetivos estratégicos
• Utilice cascadas de métricas (es decir, los impulsores del valor para los accionistas) para poner las compensaciones de recursos en la perspectiva empresarial

Una gran empresa de dispositivos médicos impulsa el pensamiento de los activistas del capital en los negocios al hacer que los líderes financieros formen a los líderes de operaciones y sus equipos en los modelos financieros y de negocio de la empresa, incluidos los plazos estratégicos y los impulsores empresariales clave. Para mostrar la cadena causal entre las operaciones y el rendimiento financiero, conecta los tipos de decisiones operativas con los elementos del mapa de valor de los accionistas.

En capacitaciones de dos horas, los líderes financieros desglosan el objetivo final del valor para los accionistas a través de varios niveles de métricas financieras y operativas para mostrar cómo las iniciativas individuales impactan en el flujo de caja. Analizar una decisión o iniciativa individual (por ejemplo, añadir una nueva función a un producto existente) a través de la lente no solo de los ingresos esperados adicionales, sino también de los costes no evidentes, como el coste de diseño, los cambios en la línea de fabricación y los costes de garantía adicionales, es clave para impulsar la inversión y los recursos decisiones que redunden en el mejor interés de la empresa. También ayuda a que el vínculo operacional-financiero sea personal para los equipos de negocios. Este ejercicio permite a los líderes empresariales comprobar cómo el cambio (o no) de los recursos operativos para alinearse con las nuevas prioridades de inversión estratégica afecta al rendimiento empresarial.

La capacidad de respuesta del capital es esencial para seguir siendo competitivo en un mundo lleno de disrupciones. Para lograrlo, los líderes deben adoptar los comportamientos de los inversores activistas exitosos y aplicarlos en todas las actividades de priorización de inversiones centrándose en diferenciar las apuestas, creando opcionalidad en los flujos de financiación y obligando a los recursos operativos a hacer concesiones que impulsen el valor empresarial.