Por qué los directores ejecutivos dedican tanto tiempo a sus aficiones

Decenas de directores ejecutivos del S&P 500 tienen intereses «de ocio serios»: pasatiempos y trabajos de voluntariado que suelen comenzar a una edad temprana y en los que siguen invirtiendo una cantidad considerable de tiempo y energía. ¿El ocio serio los convierte en mejores líderes? Los pocos estudios que han analizado el desempeño laboral de los directores ejecutivos con grandes aficiones muestran resultados dispares. Una nueva investigación investigó por qué los líderes dedican tiempo a apasionados intereses de ocio en sus agendas, ya de por sí increíblemente apretadas, y si creen que eso ayuda a su desempeño laboral. Los investigadores descubrieron que los directores ejecutivos afirman que sus intereses de ocio les ayudan a hacer frente a las crecientes exigencias del puesto más importante. Por ejemplo, proporciona el desapego que tanto necesitan cuando tienen que dejar el trabajo, les ayuda a esforzarse por ser su «mejor yo» y crea conexiones profundas con sus seguidores.

••• Cuando Goldman Sachs nombró a David Solomon nuevo CEO, los medios no solo se centraron en su trayectoria profesional y su ascenso en las filas, sino que también cubrieron su pluriempleo como auténtico DJ. Solomon, también conocido como DJ D-Sol, es conocido por su mantra de encontrar la pasión en el trabajo y fuera de él, y no es un caso aislado. Hemos identificado a docenas de directores ejecutivos del S&P 500 que tienen lo que se llama»[ocio serio](https://www.seriousleisure.net/)» intereses. Son pasatiempos y trabajos de voluntariado que suelen comenzar a una edad temprana y en los que las personas siguen invirtiendo una cantidad considerable de tiempo y energía. ¿El ocio serio lo convierte en un mejor líder? Los pocos estudios que han analizado el desempeño laboral de los directores ejecutivos con grandes aficiones muestran resultados dispares. Por ejemplo, [Los directores ejecutivos que también son pilotos dirigen empresas más innovadoras](https://doi-org.vu-nl.idm.oclc.org/10.1016/j.jfineco.2016.11.002), y [Los directores ejecutivos que corren maratones muestran un mejor desempeño empresarial](https://ssrn.com/abstract=2489967) — pero [jugar al golf en exceso por parte del CEO podría perjudicar el valor accionarial](https://doi-org.vu-nl.idm.oclc.org/10.1287/mnsc.2016.2452). En nuestra investigación, nos propusimos investigar _por qué_ los líderes dedican tiempo a sus apasionados intereses de ocio en sus ya de por sí increíblemente apretadas agendas, y si creen que eso ayuda a su desempeño laboral. Buscamos información pública sobre las aficiones de los directores ejecutivos cuyas empresas figuraban en el índice S&P 500 a principios de 2018. Nuestra búsqueda encontró 56 directores ejecutivos por los que se conoce un interés serio por el ocio. Para cada uno de ellos, revisamos miles de artículos, vídeos y publicaciones en las redes sociales sobre ellos y sus intereses. Esto nos ayudó a hacernos una idea rica de cómo ellos y otros conectan sus aficiones con su liderazgo. Para validar y enriquecer nuestras conclusiones de fuentes públicas, una de nosotras (Emilia, ex directora ejecutiva) realizó entrevistas privadas con 17 directores ejecutivos del S&P 500, Fortune 500 y empresas estadounidenses de tamaño similar, preguntándoles sobre sus aficiones y, si tenían una actividad de ocio seria, qué significaba para ellos y su capacidad de liderazgo. En público y en privado, los directores ejecutivos afirman que sus intereses de ocio les ayudan a hacer frente a las crecientes exigencias del puesto más importante. Por lo general, invierten una cantidad considerable de tiempo en su tiempo libre e incluso lo reservan con mucha antelación para evitar que «la vida se apodere», como dijo un entrevistado. Se destacaron algunos temas comunes sobre cómo les ayuda su pasión: **Proporciona un desapego como ninguna otra cosa puede.** Muchos directores ejecutivos opinaron que la complejidad del puesto más importante ha aumentado drásticamente, ya que diversos grupos electorales requieren su atención en un momento dado y que nunca pueden dejar de pensar en ello, ni siquiera en su tiempo libre. Uno de los directores ejecutivos que entrevistamos suspiró: «A veces el trabajo puede ser... lo abarca todo. Nunca puede soltarse cuando duerme y come y está presente con sus amigos y familiares». Esto no ayuda a su desempeño, como muestran las investigaciones:[El estrés excesivo perjudica el pensamiento estratégico](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amr.2005.17293355), y lleva a [aumento de la agresividad](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/21401226) y[reducción de la capacidad de adoptar conductas de liderazgo positivas](https://doi.org/10.1016/j.leaqua.2016.10.006). Poder desconectarse de vez en cuando es esencial para dejar de reflexionar constantemente sobre el fondo, y simplemente relajarse en el sofá o incluso pasar tiempo con sus seres queridos no será suficiente. En cambio, las investigaciones apuntan a actividades de ocio apasionantes y activas como[los únicos que pueden ofrecer una recuperación total](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/17693784). [Como ha dicho el CEO de Electronic Arts, Andy Wilson](https://www.youtube.com/watch?v=rOVGnlZA8pU): «Entreno mucho jiu jitsu brasileño y, ya sabe, cuando alguien intenta quitarle la cabeza de encima, prácticamente solo puede pensar en eso». Pero, mientras sea una verdadera pasión, no necesita ir tan lejos para desconectarse de verdad: puede dejarse absorber por completo coleccionando pegatinas y haciendo tarjetas elaboradas a mano, como el exdirector ejecutivo de Dentsply Sirona,[Mark Thierer](https://www.wsj.com/articles/these-ceos-have-some-unexpected-hobbies-stickers-anyone-1402626600), o tocando la guitarra en una banda, como el presidente de Cardinal, George Barrett. Como dijo uno de nuestros entrevistados, un piloto aficionado: «Una de las cosas que me gustan de volar es que, para volar de forma segura, no puede darse el lujo de pensar en otra cosa». **Significa esforzarse constantemente por lograr su «mejor yo».** Una verdadera pasión no laboral significará un deseo continuo por superarse, por alcanzar nuevos niveles de dominio. Muchos de los «leisuritos serios» de nuestra muestra han conquistado alturas impresionantes según los estándares objetivos:[Brian Roberts](https://www.bloomberg.com/news/videos/2017-06-14/comcast-ceo-on-his-love-of-the-game-of-squash-video), director ejecutivo de Comcast, llevó a su equipo de squash a la medalla de oro en los Juegos de la Maccabiah en su primer año como CEO. [Mike Gregoire](https://www.businessinsider.in/Mike-Gregoire-Gave-Up-A-Life-Of-Mountain-Biking-To-Revamp-A-4-Billion-Company/articleshow/21033462.cms), de California, y [Rick Wallace](https://www.youtube.com/watch?v=PuVG3sg66e8), de KLA Tencor, ambos ávidos ciclistas, completaron carreras tan temibles como la Leadville 100 y la «Death Ride». Enterios [Leo Denault](https://www.linkedin.com/in/leo-denault-91807532/) se ha llevado a casa cuatro medallas de Ironman.[Bill Demchak](https://blogs.wsj.com/moneybeat/2016/08/15/for-some-bankers-triathalons-are-the-new-golf/), CEO de PNC Bank, quedó 36 en su grupo de edad en el campeonato estadounidense de triatlón de 2016. AMG [Sean Healey](https://en.wikipedia.org/wiki/Sean_Healey#Personal_life) ganó el White Marlin Open al atrapar un marlín de 93,5 libras después de un prolongado combate de lucha libre que le costó un motor a su barco. Si bien la competitividad no cabe duda de que es una motivación, para la mayoría de estos directores ejecutivos se trata realmente de alcanzar el máximo potencial, una lección que han aprendido al liderazgo. Un CEO amante del baloncesto al que entrevistamos habló de manera convincente sobre cómo su experiencia como jugador acudió al rescate en un momento muy difícil para la empresa: «Me enseñaron a no rendirme nunca. Me enseñaron que hay que trabajar lo más duro que puede, lo más rápido que puede, hasta que el entrenador lo saque del campo. Así que me levantaba todas las mañanas y pensaba: «El autobús aún no me ha llevado a salir. Así que voy a hacer lo mejor que pueda. '» **Puede ser una buena lección de humildad.** Cuanto más altos sean los líderes, más necesario será el recordatorio ocasional de que siguen siendo simples mortales. Las pruebas muestran[que la humildad en la cúspide puede traducirse en un mayor compromiso](http://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/0149206315604187) hasta llegar al fondo de la organización y a mejorar el rendimiento general. Varios de los directores ejecutivos con los que hablamos mencionaron la importancia de mantener a raya la arrogancia. Como dijo uno de ellos: «Creo que siempre es bueno hacer cualquier cosa que lo mantenga humilde». Cuando se trata de sus aficiones, los líderes corporativos no tienen que ser los mejores. Cuando Mike Gregoire participa en competiciones de ciclismo con sus compañeros de trabajo, no es el más rápido;[su papel es el de un doméstico](https://youtu.be/lG5W7pcxLjY?t=1m18s) (un término ciclista que significa «sirviente» en francés), el miembro del equipo que ayuda a los mejores ciclistas a triunfar, incluso prestándoles su bicicleta y saliendo de la carrera, si es necesario. Como CEO de American Electric Power [Nick Akins dijo](https://youtu.be/t43KxyRTXrE?t=34m7s) sobre tocar la batería en un acto benéfico: «Como CEO, usted está constantemente... en el ojo público, y en ese caso, ¡solo éramos una especie de ayuda contratada!» **Ofrece una experiencia de «control total».** Antes se veía a los directores ejecutivos como líderes todopoderosos que podían cambiar la dirección y el destino de sus empresas sin ayuda de nadie. Pero los sistemas de gobierno son cada vez más intrincados, la mayor influencia que ejercen los accionistas y el rápido ritmo de los cambios y las disrupciones[todos conspiran para hacer que el «panel de control» del CEO se tambalee más que antes](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=37553). Si bien sentir el control del trabajo es un [necesidad psicológica básica](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/11392867), paradójicamente, puede que sea más difícil de lograr en el puesto más importante. Esto puede afectar gravemente el equilibrio emocional de los principales líderes, sobre todo porque las expectativas, propias y de los demás, siguen siendo que tienen el mando total. Un CEO nos dijo: «Me dediqué [al ciclismo competitivo] justo después de la recesión financiera. Y gran parte era: «Puedo controlar esto; no puedo controlar el mundo, pero puedo controlar la forma en que hago ejercicio. Y necesito cierto nivel de control sobre algo'». **Crea conexiones diferentes y más profundas con sus seguidores.** La mayoría de los directores ejecutivos que tienen un interés serio por el ocio han encontrado la manera de conectarlo con sus seguidores. Lip-Bu Tan de Cadence[participa en un torneo anual de baloncesto empresarial](https://youtu.be/QPOv2YnjBzE?t=3m54s); [Dennis Muilenburg de Boeing](https://twitter.com/BoeingCEO/status/1040630525558435840) y[Arne Sorenson de Marriott](https://www.linkedin.com/pulse/hitting-ground-running-arne-sorenson/) practique sus deportes favoritos (andar en bicicleta y correr, respectivamente) con grandes equipos de empleados durante sus visitas a las oficinas de la empresa en todo el mundo. Estas actividades ofrecen una oportunidad preciosa para solicitar comentarios honestos. Los principales líderes tienen el deber de saber lo que sucede en sus organizaciones y cuáles son las narrativas compartidas que dan forma a las culturas de sus empresas. Sin embargo, a menudo tienen dificultades para hacerlo, ya que la información se filtra y embellece a lo largo de su flujo a través de los canales jerárquicos establecidos. Salir a correr con los empleados o unirse a un equipo deportivo de la empresa es una excelente manera de ponerse en contacto con personas ajenas al círculo típico. Pero los directores ejecutivos que entrevistamos fueron cautelosos a la hora de mantener la independencia. Hay una delgada línea entre comunicarse abiertamente con un subgrupo de los empleados y convertirlos en una camarilla de favoritos que tienen su oído. **Refuerza su auténtico liderazgo.** Los líderes auténticos desarrollan y consolidan su identidad de liderazgo mediante[construyendo la historia de su vida](http://dx.doi.org/10.1016/j.leaqua.2005.03.005) — cómo se convirtieron en quienes son. Para la gran mayoría de los directores ejecutivos del S&P 500 que estudiamos, sus intereses apasionados se originaron en la universidad o incluso antes y están plenamente integrados en sus historias de vida, ya que no solo representan una poderosa expresión de sus valores, sino también de su fuerte identidad (como ha dicho Nick Akins: [«Sigo siendo baterista de rock de corazón»](https://youtu.be/t43KxyRTXrE?t=32m56s)). **Puede que simplemente lo convierta en un mejor líder.** Como dijeron dos de nuestros directores ejecutivos entrevistados: «La forma en que funciona la mente y la claridad de pensamiento vienen acompañadas» y «Me da mucha energía... Creo que la energía tiene una gran correlación con los resultados, el disfrute y el impacto». Dan Schulman, de PayPal, ha atribuido a la práctica de artes marciales una serie de lecciones de liderazgo, desde «no quedarse quieto» hasta mantener la calma en una crisis y evitar peleas innecesarias con la competencia. Ha dicho:[«He aprendido más sobre el liderazgo en las artes marciales que en mi educación formal».](https://youtu.be/iqv18iuz3V0?t=18m12s) Adena Friedman, directora ejecutiva del Nasdaq, jura por[La habilidad del taekwon do para mejorar las habilidades de liderazgo](http://fortune.com/2018/02/07/nasdaq-ceo-adena-friedman-advice/). John Barrett, presidente de Cardinal Health y exmúsico profesional, habla sobre [cómo su pasión por la música ha contribuido a su autenticidad como líder y ha dado forma a su forma de liderar hoy en día](https://www.linkedin.com/pulse/my-life-outside-work-why-i-thought-past-music-career-couldnt-barrett/). ¿Se pregunta cómo podría meter algo de espacio para el ocio serio entre los bloques sólidos de su calendario? [Un artículo reciente de HBR](/2018/07/the-leaders-calendar#how-ceos-manage-time) mostró que los directores ejecutivos tienen, de media, unas 2,1 horas al día de «tiempo de inactividad», es decir, de todo, desde simplemente relajarse hasta pasatiempos activos, e incluso este tiempo probablemente esté muy fragmentado durante el día. La belleza de un apasionado interés no laboral es que, en palabras de un CEO, «lo obligará a encontrar tiempo para ello».