Por qué los directivos intermedios tienen dificultades para implementar las estrategias de DEI

Astraed

14 oct. 2022 — 7 min read

por Andreea Gorbatai, Smaranda Boroș, y Katherine Ullman

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Para lograr con éxito el cambio de DEI, los líderes de la organización deben entender los desafíos de implementación a los que se enfrentan los directivos intermedios e incorporar sus necesidades específicas en el desarrollo de políticas Los autores identifican dos tensiones clave a las que se enfrentan los directivos intermedios, la tensión de autonomía frente a la tensión de control y la tensión a corto plazo frente a la tensión a largo plazo, y ofrecen estrategias para que los líderes ayuden a los directivos intermedios a.

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Las personas encargadas de aplicar una visión estratégica amplia a las realidades que tienen ante sí, los directivos intermedios son agentes clave del cambio organizacional — y los esfuerzos de DEI no son la excepción. De hecho, de los empleados las experiencias con sus directivos tienen un gran impacto en cuanto a si consideran que su organización es inclusiva o no.Y, sin embargo, los directivos intermedios rara vez participan en el desarrollo de la estrategia de DEI. En nuestras sesiones de educación ejecutiva, hemos sido testigos de cómo muchos directivos intermedios se quejan de que o escuchan una petición genérica de apoyo a la DEI sin ninguna orientación concreta o de que se les pide que implementen políticas de diversidad que no se ajustan a las realidades de su vida diaria. Más que El 70% de los cambios organizativos fallan, por varios motivos, como la falta de asignación de recursos suficientes o la falta de aprobación del equipo directivo. Según nuestra experiencia, el cambio organizacional relacionado con la DEI no solo presenta los mismos desafíos, sino que también debe funcionar en paralelo con las iniciativas empresariales existentes y, a menudo, competir con ellas. Para lograr el cambio con éxito, los líderes organizacionales deben entender los desafíos de implementación a los que se enfrentan los directivos intermedios e incorporar sus necesidades específicas en el desarrollo de políticas de DEI. En nuestro trabajo, hemos identificado dos tensiones clave: la tensión de autonomía frente a la tensión de control y la tensión a corto plazo frente a la tensión a largo plazo. A continuación, describimos estas tensiones y ofrecemos estrategias para que los líderes ayuden a los directivos intermedios a superarlas.

La autonomía frente a la tensión de control

El sentido de autonomía es un necesidad psicológica básica. La gente está más motivada cuando tiene claridad sobre el Sus objetivos, pero libertad para decidir cómo alcanzarlos. En nuestro trabajo, hemos descubierto que los mandos intermedios tienen sus propias motivaciones. Quieren diferenciarse, existir no solo como engranajes de la maquinaria burocrática, sino como líderes autónomos que aportan perspectivas y competencias de expertos a la organización. Pero las investigaciones nos dicen que la forma más eficaz de reducir los prejuicios en la toma de decisiones es limitar la discreción de la dirección, por ejemplo, añadiendo criterios explícitos a la gestión del rendimiento y entrevistas estructuradas al proceso de contratación. Para ayudar a los directivos intermedios a sortear la autonomía frente a controlar la tensión, los líderes deberían:

Construir una narrativa de DEI que conecta el panorama general (el «por qué») con la implementación (el «cómo»).

Los líderes exitosos sitúan a la DEI dentro de la misión de la empresa ydirección de la oferta sobre cómo la empresa abordará los objetivos de la DEI. Al mismo tiempo, para obtener la aceptación de los directivos intermedios, los líderes también deberían comunicar los planes de implementación más tácticos: con qué se comprometerá la organización, en términos de recursos y métricas, ¿para permitir el éxito?

Destaque cómo limitar la discreción sirve a los directivos intermedios.

Quitarle la libertad de evaluar a los empleados o candidatos según sus propios estándares puede amenazar el sentido de agencia de los mandos intermedios. A medida que implemente su política, los líderes deberían explicar cómo las nuevas políticas dirigidas a los prejuicios (por ejemplo, reducir la discreción de los directivos mediante la estandarización de las preguntas que hacen durante las entrevistas de contratación) ofrecen oportunidades de recopilar de manera eficiente la información relevante para la decisión de contratación, reducir la gerencia carga de trabajo y dar a los directivos intermedios autonomía para centrar su energía en dirigir sus equipos.

Capacite y apoye a los gerentes sobre cómo afrontar los desafíos de la DEI.

Para aumentar las probabilidades de éxito, asegúrese de que sus directivos intermedios cuenten con recursos, formación y, lo que es más importante, foros para afrontar los nuevos desafíos alineados con los objetivos más amplios de la DEI. Los ayuntamientos, los canales de Slack, los boletines informativos periódicos y las sesiones de «Pregúntame cualquier cosa» con los líderes del DEI pueden ser eficaces para 1) normalizar los desafíos de implementación de la DEI y 2) ofrecer apoyo para superarlos. Por ejemplo, el Director de Recursos Humanos de la empresa holandesa de servicios financieros Rabobank introdujo sesiones «Me equivoqué» en las que los empleados pueden hablar con honestidad sobre la comisión de errores. Los directivos intermedios, en particular, pueden beneficiarse de un entorno en el que se compartan los reveses relacionados con la DEI. Estas conversaciones sirven como recordatorio del viaje y los desafíos compartidos, así como de la importancia del autoconocimiento, el coraje y la humildad para el liderazgo. En estas conversaciones, los propietarios de las iniciativas de DEI deberían recibir con agrado las críticas constructivas a las políticas de DEI, como el temor a la viabilidad o el encuadre de los mensajes, antes de que se apliquen en toda la empresa Cuando una empresa está dispuesta a compartir el control de algunos de los detalles de la política de DEI con los directivos intermedios, eso indica que se valora su experiencia y aumenta la probabilidad de que los directivos intermedios se comprometan aún más a implementar la política.

La tensión a corto plazo versus a largo plazo

Negocios tradicionales la estrategia está implementada basándose en tres suposiciones clave: 1) El progreso hacia una meta es aditivo; 2) una fracción del objetivo se puede lograr en una fracción (proporcional) del tiempo; y 3) el progreso se reconoce con recompensas vinculado a métricas a corto plazo. Según nuestra experiencia, las iniciativas de DEI suelen tener un calendario diferente. Muchas iniciativas de DEI no solo arrojan resultados positivos en un horizonte temporal más largo, pero también pueden estar en tensión con los objetivos y las métricas empresariales a corto plazo. Por ejemplo, las investigaciones han demostrado inequívocamente que los equipos diversos producen más resultados innovadores a largo plazo. Sin embargo, a corto plazo, los equipos más diversos pueden sufrir más enfrentamientos a medida que aprendenresolver las diferencias con respeto que surgen de sus diferentes orígenes. Para ayudar a los directivos intermedios a conciliar la tensión en el horizonte temporal, los líderes deberían:

Correr autopsias con los directivos intermedios para identificar prioridades contrapuestas.

Al establecer objetivos de DEI, pregunte a un grupo pequeño de directivos intermedios: «Si esto fracasara, ¿cuáles serían las razones?» Por lo general, esta pregunta muestra información sobre presiones competitivas inmediatas que pueden hacer descarrilar el progreso del DEI, que podría preocupar a los directivos.

Desarrolle una mentalidad a largo plazo en toda la empresa.

Cualquier «gran cambio» organizativo requiere renunciar a las ganancias a corto plazo para ganancias a largo plazo y hacer apuestas que pueden no dar resultados inmediatos. Los líderes tienen que reconocer explícitamente desde el principio que La inversión en DEI se amortizará de forma no lineal a largo plazo, en lugar de comparar libra por libra la eficiencia de los proyectos de DEI a corto plazo con otros esfuerzos de cambio. Hemos visto a muchas empresas centrarse demasiado en mejorar a corto plazo las cifras de diversidad en respuesta a las presiones de las stakeholder; la mayoría de las veces, esto significa que la equidad y la inclusión reciben menos atención, lo que provoca estancamiento e incluso una reacción violenta contra la estrategia de DEI a largo plazo. El cambio también puede hacer que algunos empleados se sientan excluidos y alienados. Los líderes deben reconocer estas tensiones y animar a los directivos intermedios a garantizar a largo plazo el compromiso con la equidad y la inclusión para todos.

Reconozca el esfuerzo y el resultado a corto plazo.

Los KPI a corto plazo no pueden determinar por sí solos las recompensas, el reconocimiento y los aumentos salariales de los directivos intermedios cuando se busca el éxito a largo plazo. Al incluir métricas de esfuerzo y progreso, no solo de los resultados finales, los líderes pueden crear una estructura de apoyo y responsabilidad de las acciones de los mandos intermedios. Los 50:50 Proyecto iniciado por la BBC para lograr la igualdad de género en las noticias, por ejemplo, creó esta estructura al reconocer que la fuente de diversidad de género en la que tenían influencia eran las invitaciones a los invitados y colaboradores, y no los protagonistas de las propias noticias. Por lo tanto, instituyeron métricas de igualdad de género para el esfuerzo y el progreso, cuantificadas como invitaciones extendidas y aceptadas a ponentes en el programa de noticias, en lugar de exigir responsabilidad por el resultado final de la igualdad de representación de género en la pantalla. Los esfuerzos del DEI han progresado hasta convertirse en iniciativas estratégicas con presupuestos, métricas de responsabilidad, personal y un liderazgo dedicado, por lo que ha llegado el momento de que madure el proceso de cambio de DEI. Dado que los directivos intermedios son la pieza clave del cambio organizacional, incluirlos de forma proactiva en sus estrategias y abordar las tensiones inherentes a su función ayudará a garantizar el éxito de su DEI a largo plazo.

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Andreea Gorbatai es profesora asociada de Emprendimiento en la Vlerick Business School. Se graduó en el programa de doctorado de la HBS, y anteriormente trabajó como profesora adjunta de gestión en la Escuela de Negocios Haas de la Universidad de Berkeley, desde 2012 hasta 2021. En su trabajo, Andreea se centra en los prejuicios y la discriminación contra las mujeres y los empresarios de las minorías, y en el papel de las nuevas formas organizativas posibilitadas por la tecnología que alteran las desigualdades socioeconómicas existentes.
Smaranda Boroș es profesora de gestión transcultural y comportamiento organizativo en la Vlerick Business School. Su investigación se centra en temas de diversidad e identidad, con un interés especial en aumentar el diálogo epistemológico entre el Norte y el Sur Global. Su pasión por estos temas se refleja en su docencia ejecutiva y en su práctica como presidenta del comité DEI en Vlerick.
Katherine Ullman es estratega y escritora. Recientemente, ha sido directora sénior de estrategia organizativa en Paradigm, una empresa de estrategia que se asocia con las empresas para abordar las barreras de la diversidad, la equidad y la inclusión. En Paradigm, asesoró a los líderes sobre la estrategia de DEI, creó herramientas de evaluación para ayudar a las empresas a auditar su progreso en materia de DEI, y dirigió un equipo de consultores de datos y estrategia.