Por qué los directivos diseñan los trabajos para que sean más aburridos de lo necesario

Los investigadores creen que la falta de compromiso, agotamiento e insatisfacción que sufren muchos empleados en todo el mundo se debe a un trabajo mal diseñado. Cuando el trabajo está bien diseñado, los trabajadores tienen tareas interesantes, autonomía en esas tareas, un grado significativo de contacto social con los demás y un nivel tolerable de exigencias de tareas: cargas de trabajo razonables, responsabilidades claras y presiones emocionales manejables. Pero cuando el trabajo está mal diseñado, los trabajos pueden resultar intolerables y desmotivadores, especialmente los trabajos en los que las tareas son repetitivas y están estrictamente controladas (por ejemplo, las condiciones del almacén de Amazon). Las organizaciones pueden ayudar a crear un trabajo significativo, motivador y libre de estrés para sus empleados educando a las personas responsables de asignar el trabajo.

••• Los niveles de compromiso en el trabajo son continuamente bajos y[disminuyendo en algunas partes del mundo](/2019/05/engagement-around-the-world-charted). Los trabajos de consultoría de élite se han descrito como «tediosos», «aburridos», trabajos en los que se les dice a la gente»[exactamente cómo hacer las cosas](https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/0018726715579736).» A principios de este año, el [Guardián](https://www.theguardian.com/technology/2019/jan/01/amazon-fulfillment-center-warehouse-employees-union-new-york-minnesota) informó que a los trabajadores del almacén de Amazon se les trata «peor que a los robots»: corren a tramitar los pedidos y se saltan las pausas para ir al baño, ya que son monitoreados por vigilancia electrónica.[Pruebas](https://www.eurofound.europa.eu/publications/report/2017/working-anytime-anywhere-the-effects-on-the-world-of-work) de la creciente intensificación del trabajo en muchos países ha contado con el respaldo de los medios de comunicación, incluidas historias sobre el efecto de»[trabajos codiciosos](https://www.nytimes.com/2019/04/26/upshot/women-long-hours-greedy-professions.html)» sobre mujeres, así como libros populares que [lamentar un trabajo desmotivador](https://www.amazon.com/Bullshit-Jobs-Theory-David-Graeber/dp/150114331X), y que identifiquen el [enorme trabajo estresante](https://www.amazon.com/Dying-Paycheck-Management-Employee-Performance/dp/0062800922) no tiene comunidades internacionales. Creemos que la falta de compromiso, agotamiento e insatisfacción que sufren muchos empleados se debe a un trabajo mal diseñado. El diseño del trabajo se refiere a la naturaleza y la organización de las tareas, actividades y responsabilidades dentro de un trabajo o[puesto de trabajo](https://www.annualreviews.org/doi/full/10.1146/annurev-psych-010213-115208)_._ Desde una perspectiva psicológica, cuando el trabajo está bien diseñado, los trabajadores tienen tareas interesantes, autonomía en esas tareas, un grado significativo de contacto social con los demás y un nivel tolerable de exigencias de tareas: cargas de trabajo razonables, responsabilidades claras y presiones emocionales manejables. Para los empleados, el[beneficios](https://psycnet.apa.org/record/2017-06118-001) de un trabajo bien diseñado incluye la satisfacción laboral, el compromiso, la mejora del equilibrio entre el hogar y el trabajo, la reducción del estrés laboral, el aumento del bienestar y un sentido general de propósito. Para las empresas, un buen diseño laboral significa oportunidades de aprovechar y cultivar al máximo el talento proporcionando más[autonomía laboral](https://psycnet.apa.org/record/2011-04925-009), uno de los principales impulsores de la creatividad de los empleados, [proactividad](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/16737360) e innovación. Pero cuando el trabajo está mal diseñado, ocurre lo contrario. Los trabajos pueden llegar a ser intolerables y desmotivadores, especialmente los trabajos en los que las tareas son repetitivas y están estrictamente controladas, o los trabajos en los que el nivel de demanda abruma a las personas. A pesar de las ventajas de un trabajo bien diseñado, en muchas empresas abunda un diseño de trabajo deficiente. ¿Por qué? La respuesta típica se centra en las fuerzas a nivel macroeconómico, como las[disminución de los sindicatos](https://www.researchgate.net/publication/314258855_Work_Design_Influences_A_Synthesis_of_Multilevel_Factors_that_Affect_the_Design_of_Jobs) y leyes laborales nacionales inadecuadas. Si bien estamos de acuerdo en que las variables a gran escala son importantes, nuestras investigaciones muestran que no explican toda la historia. ### **Estudio #1: Los gerentes suelen hacer que los trabajos aburridos sean más aburridos** Para descubrir por qué un diseño de trabajo deficiente sigue siendo tan importante en las organizaciones de todo el mundo, llevamos a cabo[un estudio](https://psycnet.apa.org/record/2019-01471-001) para entender cómo las personas piensan y desarrollan funciones para los demás. Un[estudio anterior](https://link.springer.com/article/10.1007/BF01126707) muestra que, cuando se les pide que diseñen trabajos, los estudiantes de administración de nivel universitario tienden a crear puestos con trabajos muy repetitivos y aburridos porque creen que ese trabajo es más eficiente. Nuestro objetivo era comprobar si esta conclusión se aplica también a los directivos y a los profesionales. Hemos invitado a directivos y profesionales del sector de los servicios humanos (psicólogos organizacionales, directores de seguridad, inspectores de salud y seguridad) a participar en dos simulaciones en línea. En la primera simulación, los participantes tenían que diseñar un trabajo. Se les presentó un trabajo de oficina a media jornada compuesto exclusivamente de tareas de fotocopiar y archivar. Luego les pedimos que lo convirtieran en un trabajo a tiempo completo seleccionando tareas adicionales de una lista y añadiéndolas al puesto actual. Los participantes podrían hacer que el trabajo fuera extremadamente repetitivo añadiendo aún más tareas de fotocopiar y archivar, o podrían hacer que el trabajo fuera más significativo e interesante añadiendo tareas como saludar a los visitantes o ayudar con un proyecto de mejora de la calidad. Se les dijo que todas las tareas eran relevantes, que el empleado era capaz de hacerlas todas y que el trabajo sería permanente. Un hallazgo sorprendente (sobre todo teniendo en cuenta que nos centramos deliberadamente en los directores y profesionales de los servicios humanos) fue que casi la mitad (el 45%) de los participantes diseñaron el trabajo para que fuera aún más aburrido, compuesto por realizar casi en su totalidad tareas de fotocopiar y archivar, ocho horas al día.  ### **Estudio #2: Los directivos suelen preferir «arreglar al trabajador» que cambiar el diseño del trabajo** A continuación, pedimos a los participantes que se imaginaran que eran el gerente en varios escenarios relacionados con problemas con la fuerza laboral. Por ejemplo, dijimos a los participantes que dirigían a una trabajadora de almacén (Karen) que no cumplía el 50% de sus plazos. Para cada escenario, dejamos claro que el diseño de la obra era deficiente. En el caso de Karen, dijimos que «se mueve rápido» y «corre a menudo» para recoger la mercancía, pero aún así no puede recogerla de las estanterías a tiempo. A continuación, los participantes evaluaron la eficacia que creían que serían varias estrategias para abordar estos problemas. Algunas estrategias se centraban en «arreglar el mal diseño del trabajo» y otras se centraban en «arreglar al trabajador». A pesar de que bastantes participantes eligieron estrategias para corregir el mal diseño del trabajo (como «rediseñar el trabajo para que no sea necesario cronometrar las tareas»), un número sorprendente de participantes siguió optando por «arreglar al trabajador». Por ejemplo, a pesar de saber que Karen tenía que correr a menudo para cumplir sus horarios, más de dos tercios de los participantes dijeron que «enviarían a Karen a entrenar»; casi un tercio optó por «aconsejarle a Karen que mejorara su estado físico»; y casi una cuarta parte optó por «amenazar con reducir la paga de Karen si no mejora sus tiempos». Cada una de estas estrategias «culpa» indirectamente al trabajador cuando un mal diseño del trabajo es la cuestión más fundamental. ### **¿Cómo pueden ayudar las organizaciones?** Los directivos y los profesionales están en una posición excelente para crear un trabajo significativo, motivador y libre de estrés para sus empleados. Sin embargo, nuestras investigaciones sugieren que muchos no lo harán; tienen una tendencia natural a diseñar malas obras para otros. Muchos profesionales también se inclinan a culpar al trabajador cuando hay problemas de rendimiento, en lugar de cambiar un diseño de trabajo inadecuado. Afortunadamente, las organizaciones pueden aprender de[nuestra investigación](https://www.transformativeworkdesign.com/research-streams) y tome medidas para mejorar la situación. **Reconozca la importancia de un trabajo bien diseñado, desde todos los puntos de vista**. Mejorar el diseño del trabajo desde una perspectiva psicológica no está en el radar de muchas empresas. El diseño del trabajo normalmente se considera únicamente desde la perspectiva de los procesos (como la introducción de los principios de optimización) o desde la perspectiva del espacio de trabajo físico (como las oficinas de planta abierta). Pero al ignorar la psicología detrás de un diseño laboral realmente bueno, las organizaciones corren el riesgo de desvincular a sus trabajadores, acelerar la rotación y reducir la productividad. De hecho, no tiene mucho sentido tener una oficina moderna que pretenda impulsar la innovación, mientras que los jefes controlan estrictamente todos los aspectos del trabajo. **Capacite a los gerentes y otros profesionales pertinentes.** Los equipos de liderazgo tienen un papel importante que desempeñar a la hora de diseñar un trabajo de calidad. Con sus propias acciones, los gerentes pueden dar a las personas una mayor autonomía a la hora de tomar decisiones, garantizar que las tareas sean diversas y brindar apoyo al personal cuando las exigencias son altas. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que estas habilidades no son naturales para la mayoría, ni siquiera para los que trabajan en el campo de los servicios humanos. De hecho, nuestros hallazgos sugieren que las personas con altos valores de conservación de la vida (es decir, las que conceden mucha importancia a la seguridad, la conformidad y la tradición) son las que más valoran los trabajos restringidos y repetitivos, diseñan los peores trabajos y es posible que necesiten apoyo y formación adicionales. Sin educar a las personas responsables de asignar el trabajo, el mal diseño de las obras continuará en muchos lugares de trabajo. **Tenga cuidado con los ciclos que se autoperpetúan.** En nuestro estudio, los peores diseñadores de trabajos carecían de autonomía en sus propias carreras, lo que sugiere que las personas imitan inconscientemente sus diseños de trabajo cuando diseñan trabajos para otros. Esto significa que las organizaciones con un modelo jerárquico de mando y control representan un desafío único para los directivos que desean cambiar a un modelo más autónomo. Para evitar un círculo vicioso en el que se perpetúe el mal trabajo, un buen diseño tiene que empezar por arriba. Los directivos que aprecian el valor de un trabajo bien diseñado tienen más probabilidades de crearlo para otros. **Analice el diseño de la obra en las evaluaciones de rendimiento.** Cuando un trabajador se comporta de una manera que no es la ideal (ausentarse, incumplir los plazos o no innovar), la causa puede ser un mal diseño del trabajo. Sin embargo, nuestras investigaciones muestran que los directivos suelen preferir «arreglar al trabajador», enviarlo a programas de formación o quitarle las bonificaciones. Creemos que incluir el diseño del trabajo en las discusiones sobre la revisión del desempeño permitirá a los gerentes identificar más fácilmente el papel que desempeña en el desempeño de los empleados. Por ejemplo, cuando un empleado no es innovador, en lugar de dar por sentado que la persona «no está a la altura o necesita formación», los directivos deberían asegurarse de que el trabajo tiene la suficiente autonomía como para motivar e inspirar la creatividad. **Involucre a los expertos cuando sea necesario.** Nuestro estudio descubrió que los líderes con una formación y experiencia específicas en diseño del trabajo (es decir, psicólogos organizacionales) diseñaban un trabajo más significativo. En algunos casos, especialmente aquellos en los que mejorar el diseño del trabajo requiere un cambio a nivel del sistema, es beneficioso tener un nivel de experiencia más profundo. La psicología organizacional es una de las[profesiones de más rápido crecimiento](https://abcnews.go.com/Business/americas-20-fastest-growing-jobs-surprise/story?id=22364716) en los EE. UU., con[académicos en este campo](https://thinkers50.com/) dejando una huella cada vez más importante en el mundo empresarial. Alentamos a las organizaciones a que recurran a esta forma de experiencia y a las formas relacionadas si un mal diseño del trabajo está arraigado en su organización. Desde el punto de vista económico y social, un trabajo bien diseñado da sus frutos. Tenemos que crear un mejor trabajo para las personas, y esta necesidad es oportuna. Si bien ofrece promesas y productividad, la era digital también trae consigo[posibles amenazas](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/28182465) a la calidad del diseño del trabajo de las personas. Lo vemos en Amazon, donde la tecnología se utiliza para monitorear los movimientos de las personas e imponer un control excesivo sobre sus acciones. Además, hay un en el mundo occidental y hay[vastas pruebas](https://www.researchgate.net/publication/27478453_Designing_Healthy_Work) que un trabajo bien diseñado ayuda a prevenir la aparición de problemas de salud mental. Ahora más que nunca, necesitamos entender mejor qué diseños de trabajo son óptimos y cómo lograrlos.