Por qué los «buenos trabajos» son buenos para los minoristas

Resumen.

Reimpresión: R1201L

Demasiados gerentes minoristas creen que deben ofrecer malos puestos de trabajo para mantener los precios bajos. Como resultado, casi una quinta parte de los trabajadores estadounidenses sufren salarios bajos, bajos beneficios, horarios en constante cambio y pocas oportunidades de ascenso. La investigación del autor revela, sin embargo, que la presunta compensación entre la inversión en empleados y los bajos precios es falsa.

Para cumplir los objetivos de rendimiento a corto plazo, muchos minoristas reducen la mano de obra. Los empleados desmotivados y mal entrenados que permanecen a menudo no pueden mantenerse al día con sus tareas en un entorno operativo complejo. El resultado es un círculo vicioso, en el que menores ventas y ganancias tientan a los gerentes a reducir aún más empleados.

Los minoristas como QuikTrip, Mercadona, Trader Joe's y Costco crean un ciclo virtuoso de inversión en empleados, ejecución operativa estelar, mayores ventas y ganancias, y mayores presupuestos laborales. También hacen que el trabajo sea más eficiente y satisfactorio para los empleados, mejoran el servicio al cliente y aumentan las ventas y los beneficios a través de cuatro prácticas: simplificar las operaciones ofreciendo menos productos y promociones, capacitar a los empleados para realizar múltiples tareas, eliminar el desperdicio de todo menos personal y permitir que los empleados tomar algunas decisiones.

Casi una quinta parte de los trabajadores estadounidenses tienen malos trabajos. Suportan salarios bajos, beneficios deficientes, horarios que cambian con poco, si es que hay alguna, aviso y pocas oportunidades de ascenso. La opinión convencional es que muchas empresas no tienen más remedio que ofrecer malos empleos, especialmente a los minoristas cuyos modelos de negocio implican competir a precios bajos. Si los minoristas invierten más en los empleados, los clientes tendrán que pagar más, la suposición va. De hecho, es fácil concluir que Wegmans amigable para los empleados y la tienda de contenedores pueden ofrecer excelentes trabajos solo porque sus clientes están dispuestos a pagar precios más altos.

He estudiado operaciones minoristas durante más de 10 años y he descubierto que la presunta compensación entre la inversión en empleados y los bajos precios puede romperse. Cadena minorista altamente exitosa, como las tiendas QuikTrip, los supermercados Mercadona y Trader Joe, y los clubes mayoristas Costco, no solo invierten mucho en los empleados de las tiendas, sino que también tienen los precios más bajos en sus industrias, un sólido rendimiento financiero y un mejor servicio al cliente que sus competidores. Han demostrado que, incluso en el segmento de menor precio del comercio minorista, los malos empleos no son una necesidad basada en los costos, sino una elección. Y han demostrado que la clave para romper la compensación es una combinación de inversión en la fuerza de trabajo y prácticas operativas que benefician a los empleados, los clientes y la empresa. En este artículo se explican esas prácticas.

Aunque mi investigación se ha centrado en el comercio minorista, creo que el modelo que estos minoristas han creado se puede aplicar en otras organizaciones de servicios donde hay grandes fluctuaciones en el tráfico de clientes y los empleados realizan tareas tanto de producción como de servicio al cliente. Estos incluyen hospitales, restaurantes, bancos y hoteles.

Los Estados Unidos necesitan mejores puestos de trabajo, no sólo más puestos de trabajo. Las empresas de servicios, incluidos los minoristas de bajo precio, que actualmente no invierten adecuadamente en sus trabajadores podrían formar parte de la solución.

Demasiados trabajadores minoristas de Estados Unidos tienen malos trabajos

Salarios

En 2010, un cajero estadounidense hizo un promedio de 9,52 dólares por hora, un 55% por debajo del promedio de todas las ocupaciones.

A las 40 horas semanales, eso se traduce en sólo $19.801 al año.

A tiempo completo

Pero no hay garantía de que los empleados de la tienda sean tan afortunados: el 94% de los minoristas llaman a cualquiera que trabaje más de 30 horas a la semana como temporizador completo.

A tiempo parcial

El 41% de los trabajadores minoristas son trabajadores a tiempo parcial. Sus salarios por hora son 35% más bajos que los de los empleados a tiempo completo.

Además, a menudo no reciben beneficios de salud y tienen programadas muy pocas horas para ganarse la vida.

Horarios

Además de los bajos salarios y beneficios, los empleados minoristas tienen horarios de trabajo impredecibles.

En un esfuerzo por igualar los niveles de personal con el tráfico de los clientes, las cadenas minoristas programan a los empleados con una semana de antelación, e incluso esos horarios pueden cambiar en el último minuto.

Los turnos de 3 a 4 horas son comunes, y a menudo se pide a los empleados que estén de guardia.

Cambiar los turnos con tan poca antelación puede dificultar, si no imposible, que los trabajadores cumplan sus compromisos familiares, realicen otros trabajos y organicen el cuidado de los niños. También puede causar estragos en los presupuestos familiares cada vez más frágiles.

Efecto en la sociedad

La insuficiente inversión de los empleadores en los empleados minoristas es costosa para la sociedad. Los empleados minoristas reciben desproporcionadamente más asistencia pública que los empleados de otras industrias. Están claramente en el extremo perdedor de la gran brecha de ingresos en los Estados Unidos.

Fuente: François J. Carré, Chris Tilly y Lauren D. Applebaum

¿Por qué los minoristas invierten poco en mano de obra?

Si invertir en mano de obra minorista es una buena idea, como sugiere mi investigación, ¿por qué no todo el mundo lo hace? La razón principal es que la mano de obra es a menudo el mayor gasto controlable de un minorista y puede representar más del 10% de los ingresos, un nivel considerable en una industria con bajos márgenes de beneficio. Además, muchos minoristas ven la mano de obra como un factor de costos en lugar de un motor de ventas y, por lo tanto, se centran en minimizar sus costos. En consecuencia, a menudo evalúan a los gerentes de tiendas para determinar si cumplen los objetivos mensuales (o semanales) de nómina como porcentaje de ventas. Estos gerentes no tienen mucho control sobre las ventas (casi nunca toman decisiones sobre la mezcla de mercancías, el diseño, el precio o las promociones), pero sí tienen una cantidad justa de control sobre la nómina. Por lo tanto, cuando las ventas disminuyen, reducen inmediatamente los niveles de personal. La presión para reducir los gastos de nómina es tan alta que los gerentes de tiendas en varias cadenas grandes, incluyendo Walmart, han sido ampliamente reportados que han obligado a los empleados a trabajar fuera del día, pagándoles menos horas de las que dedicaron.

Además, los beneficios financieros de la reducción de empleados son directos, inmediatos y fáciles de medir, mientras que los efectos menos deseables son indirectos, a largo plazo y difíciles de medir. Home Depot es un ejemplo bien conocido. Cuando el ex ejecutivo de GE Robert Nardelli se convirtió en CEO, a finales de 2000, redujo los niveles de personal e incrementó el porcentaje de trabajadores a tiempo parcial para reducir costos y aumentar las ganancias. Esos movimientos lograron ambos objetivos inmediatamente, pero eventualmente causaron que el excelente servicio al cliente de Home Depot —el reclamo de la compañía a la fama y, posiblemente, la principal fuente de ventaja competitiva— sufriera, la satisfacción del cliente se hundiera y el crecimiento de las ventas de la misma tienda disminuyera e incluso fuera negativo en algunos años.

Lo que pasó con Home Depot es común. Muchos gerentes de tiendas de varios minoristas me dijeron que la presión para cumplir los objetivos de rendimiento a corto plazo los llevó a reducir los empleados, aunque sabían que los trabajadores que permanecían iban a cortar esquinas y cometer errores. Y sospecharon que esto podría perjudicar las ventas y las ganancias. De hecho, mi investigación sugiere que la escasez de personal en tiendas minoristas equivale a una oportunidad perdida: en mi análisis de los datos de 1999 a 2002 de más de 250 tiendas de Borders, una importante cadena de librerías en ese momento, descubrí que un aumento de una desviación estándar en los niveles de trabajo en una tienda incrementaba los márgenes de beneficio en un 10% en el transcurso de un año. La investigación de Marshall Fisher, Serguei Netessine y Jayanth Krishnan apoya mis hallazgos: Su análisis de 17 meses de datos de un gran minorista muestra que por cada aumento de $1 en nómina, una tienda podría ver un aumento de $4 a $28 en ventas mensuales.

Por supuesto, la relación entre los niveles de dotación de personal y la rentabilidad no es lineal: Después de un cierto punto, aumentar el primero reducirá el segundo. Pero en lugar de responder a las presiones a corto plazo recortando automáticamente la mano de obra, las tiendas deben esforzarse por encontrar el nivel de personal que maximice las ganancias de manera sostenida. En muchos casos, eso significará añadir trabajadores.

Los minoristas no sólo invierten insuficientemente en la cantidad de mano de obra. Tratan la calidad del trabajo de la misma manera: pagando salarios bajos, ofreciendo beneficios insuficientes y proporcionando capacitación inadecuada. Las presiones a corto plazo son demasiado difíciles de resistir. Las consecuencias inevitables son las tiendas poco dotadas de personal con una alta rotación de empleados poco cualificados, que a menudo son a tiempo parcial y tienen poco o ningún compromiso con su trabajo.

El efecto en las operaciones de la tienda

Veamos más de cerca lo que sucede cuando, por ejemplo, un gerente de supermercado corta personal para cumplir con un objetivo de nómina o ganancias. Un supermercado típico es un entorno operativo complejo. Lleva cerca de 39.000 SKU, que van desde una papa Idaho hasta un tubo de 6,4 onzas de pasta dental anticavity con flúor Crest con protección contra sarro. La tienda recibe múltiples entregas todos los días de los fabricantes y sus propios centros de distribución, y los empleados de la tienda almacenan gran parte de la mercancía. Cuenta con unas 100 promociones a la semana y atiende a cerca de 2.500 clientes al día. El tráfico del cliente fluctúa a lo largo del día y la semana y en días festivos, pero las fluctuaciones son bastante predecibles.

En este entorno, se necesita mucha experiencia operativa para obtener el producto correcto en el estante correcto en el momento adecuado. Al igual que la mayoría de los minoristas, los supermercados transportan más productos de los que pueden exhibir. Por lo tanto, no sólo hay una descarga constante de entregas, sino también un cambio constante de los artículos de los traseros al piso de venta y de vuelta de nuevo. También se necesita mucho esfuerzo logístico para sacar el producto equivocado de la estantería: por ejemplo, los artículos se mueven al almacenamiento cuando finalizan las promociones. También se supone que los empleados de las tiendas eliminan las mercancías dañadas o caducadas, generalmente más del 1% de lo que hay en los estantes.

En mis visitas de campo, descubrí consistentemente que con tantos productos, promociones y áreas de almacenamiento, una tarea que debería ser simple, como la pasta de dientes en estanterías, no lo es. Una operación tan sorprendentemente compleja requiere algo único humano: el juicio. Los empleados mal pagados, mal entrenados y mal motivados tienen que monitorear qué productos se han vendido, decidir qué guardar en el piso de venta y qué trasladarse hacia y desde los cuartos traseros, y recordar qué traseros contienen qué artículos.

Mientras tanto, los compradores hacen preguntas, lo que requiere que los empleados utilicen su juicio para hacer compensaciones entre las dimensiones del rendimiento: ¿Deben responder a la pregunta de un cliente si eso les impide reponer un producto popular? ¿Deberían ir a buscar algo que un cliente no puede encontrar si eso le impide poner la promoción de la próxima semana?

Cuando estos problemas operativos insuficientes y continuos son manejados por empleados mal pagados en tiendas con poco personal, las consecuencias para la ejecución operativa pueden ser graves.

Ciclos viciosos y virtuosos del comercio minorista

Una extensa investigación en gestión de operaciones vincula la rotación de empleados y la mala formación con un rendimiento deficiente, especialmente en entornos de fabricación. Lo mismo es cierto en el comercio minorista. Cuando mi colega Ananth Raman de Harvard Business School y yo empezamos a trabajar con Borders, descubrimos que había una gran variación en el rendimiento operativo entre las tiendas que utilizaban la misma tecnología de la información y ofrecían los mismos incentivos a los empleados. El rendimiento de la mejor tienda fue un friolera 43 veces mejor que el de la peor tienda. Parte de esta variación, encontramos, podría explicarse por prácticas laborales. Las tiendas en las que los empleados tenían menos formación, mayores cargas de trabajo y mayor rotación tuvieron peor resultados.

Eso no es sorprendente. La ejecución operativa requiere personas. Por lo tanto, las tiendas con una brecha en las personas —muy pocos empleados o empleados inmotivados o incapacitados— tendrán una brecha en la ejecución operativa. Pero pocos minoristas se dan cuenta de la gravedad de los problemas operativos y la cantidad de dinero que pierden al invertir insuficientemente en los empleados.

En el comercio minorista, por ejemplo, cerca de un tercio de las existencias son las llamadas existencias fantasma: la cadena de suministro lleva los productos a la tienda correcta, pero los clientes no pueden encontrarlos porque los productos están en el lugar equivocado. Para una cadena minorista especializada que miramos, la cifra era del 60%. Dos encuestas realizadas en las tiendas Borders mostraron que uno de cada seis clientes que pidió ayuda a un vendedor para encontrar algo había experimentado un inventario fantasma. Obviamente, los productos extraviados conducen a pérdidas de ventas. Estimamos que los beneficios de la compañía habrían sido un 25% más altos sin existencias fantasma. Los productos extraviados también frustran a los clientes y reducen la productividad de los empleados.

La falta de inversión en empleados también ayuda a explicar el escaso cumplimiento por parte de las tiendas minoristas de los acuerdos con los fabricantes sobre promociones. Los fabricantes gastan millones de dólares en la planificación de promociones, pero un estudio de 2008 por el Sharegroup Implementación en tienda, una organización del sector, encontró que aproximadamente la mitad se ejecutan tarde o no en absoluto.

Menos evidente, pero apenas menos grave, es la forma en que estos problemas distorsionan los datos de los puntos de venta, lo que resulta en una mala planificación de inventarios y promociones. Por ejemplo, cuando un cliente experimenta un inventario fantasma, los registros de inventario muestran un inventario positivo para el producto y los datos de punto de venta muestran que el producto no se ha vendido. El sistema de previsión concluye entonces que no hay demanda y reduce la previsión de demanda futura, por lo que el minorista almacenará menos o incluso ninguno de ese producto. Los problemas operativos actuales afectan no solo a las ventas y beneficios actuales, sino también a las del mañana.

Incluso Walmart, el hijo del cartel del comercio minorista grande y la gestión de la cadena de suministro, ha luchado con estos problemas, que es una de las razones por las que comenzó a poner etiquetas RFID en alguna mercancía. Pero tales tecnologías a menudo son una forma costosa de resolver a las personas y procesar problemas. Debido a que los presupuestos laborales en muchas cadenas minoristas se establecen como un porcentaje de las ventas, se ven afectados cuando las ventas caen. Cuando el presupuesto laboral es bajo, los gerentes de tiendas no pueden aumentar los niveles de personal, incluso cuando sepan que hará que la tienda sea más rentable. Y los gerentes de las cadenas minoristas dudan en invertir en capacitación de empleados u otros beneficios que aumentan la retención y aumentan las ventas. El círculo vicioso continúa.

Funcionamiento en un ciclo virtuoso

Cuando los minoristas ven la mano de obra no como un costo que hay que minimizar, sino como un motor de ventas y ganancias, crean un ciclo virtuoso. La inversión en empleados permite una excelente ejecución operativa, lo que aumenta las ventas y ganancias, lo que permite un mayor presupuesto laboral, lo que resulta en aún más inversión en empleados de tiendas.

Recientemente estudié cuatro minoristas de bajo precio que operan en un ciclo virtuoso: Mercadona, la cadena de supermercados más grande de España, con más de 1.300 tiendas y 16 mil millones de euros en ventas; QuikTrip, una cadena de tiendas de conveniencia estadounidense con más de 540 tiendas y 8 mil millones de dólares en ventas; Trader Joe's, un supermercado estadounidense con más de 340 tiendas y $8 mil millones en ventas; y Costco, una cadena de clubes mayoristas con más de 580 tiendas y $76 mil millones en ventas. Estos minoristas son muy apreciados por los clientes y los compañeros de la industria. Además de las ventas saludables y el crecimiento de los beneficios, tienen una productividad de activos y mano de obra sustancialmente mayor que sus competidores.

Beneficios de rendimiento de invertir en empleados

Costco

Práctica modelo: Los empleos sin salida son la norma en la mayoría de los minoristas, pero Costco ofrece a los empleados oportunidades de ascenso: Alrededor del 98% de los gerentes de tiendas son promovidos desde dentro.

Las ventas por empleado en Costco son casi el doble de las del Club Sam's.

Ventas de Costco por pie cuadrado:$986

Las ventas de Sam's Club por pie cuadrado:$588

Fuente: Informes anuales de Costco y Walmart 2010; Wayne Cascio, Academia de Perspectivas de Gestión, 20(3)

Comerciante Joe's

Práctica modelo: El salario inicial para los empleados a tiempo completo en Trader Joe's es de $40,000 a $60,000 al año, más del doble de lo que algunos competidores ofrecen.

Las ventas por hora de trabajo son más de un 40% superiores a las de un supermercado estadounidense promedio.

Las ventas del comerciante Joe por pie cuadrado son más de 3 veces las de un supermercado promedio de.

QuikTrip

Práctica modelo: Mientras que la mayoría de los minoristas tratan de conformarse con menos trabajadores, QuikTrip hace lo contrario y mantiene una fuerza de cientos de flotadores que pueden llenar los empleados que se enferman, están de vacaciones o tienen una emergencia.

Las ventas de QuikTrip por hora de trabajo son 66% superiores a las de una cadena media de tiendas de conveniencia y 50% más altas que las de la cadena de tiendas de conveniencia de cuartil superior.

Venta QuikTrip por pie cuadrado:$804

Promedio de ventas de cadenas de tiendas de conveniencia por pie cuadrado:$522

Venta de cadenas de tiendas de conveniencia cuartil superior por pie cuadrado:$719

Mercadona

Práctica modelo: La mayoría de los minoristas infligen horarios impredecibles a sus empleados, pero Mercadona capacita a los trabajadores en una variedad de tareas (gestión de una sección, realización de comprobaciones de inventario, pedido de mercancías, reposición de productos) para que puedan variar lo que hacen con los cambios en el tráfico de los clientes.

Las ventas por empleado de Mercadona son 18% superiores a las de otros supermercados españoles y 46% superiores a las de un supermercado medio estadounidense en 2008.

Mercadona ventas por pie cuadrado:~$1,250

Ventas de Carrefour por pie cuadrado:$800

Los empleados de estos minoristas tienen salarios más altos, una formación más completa, mejores beneficios y horarios más convenientes que sus homólogos en la competencia. Los empleados de la tienda ganan un 40% más en Costco que en su mayor competidor, el Club Sam's de Walmart. En Trader Joe's, el salario inicial para un empleado a tiempo completo es de $40,000 a $60,000 por año, más del doble de lo que algunos competidores ofrecen. Los salarios y beneficios en QuikTrip son tan buenos que la cadena ha sido nombrada una de Fortuna«100 Mejores Empresas para Trabajar» cada año desde 2003. Todos los empleados de Mercadona son permanentes y más del 85% son asalariados a tiempo completo.

Estos minoristas modelo se esfuerzan por ofrecer oportunidades de avance. Por ejemplo, alrededor del 98% de los gerentes de tiendas en Costco y todos los gerentes de tiendas en Mercadona, QuikTrip y Trader Joe's son promocionados desde dentro, y muchos ejecutivos de estas empresas comenzaron en las tiendas.

No es de extrañar que la rotación de empleados sea baja. La tasa de rotación del 13% de QuikTrip entre los empleados a tiempo completo es sustancialmente inferior a la tasa promedio del 59% en el cuartil superior de la industria de tiendas de conveniencia. En Trader Joe's, la rotación entre los empleados a tiempo completo es inferior al 10%. En Mercadona, es sólo un 4%. La facturación de los empleados que permanecen en Costco durante más de un año es del 5,5%.

Además de ofrecer los precios más bajos en sus industrias, estos minoristas también ofrecen un mejor servicio al cliente que sus competidores. El Índice de Satisfacción del Cliente Americano de la Universidad de Michigan clasifica a Costco tan alto como NordStrom, una cadena de grandes almacenes conocida por su excelente servicio al cliente, y consistentemente superior a Sam's Club. QuikTrip funciona mejor que sus competidores en evaluaciones de compradores misteriosos. Los clientes entran y salen de las tiendas QuikTrip rápidamente porque la mercancía siempre está donde se supone que debe estar, y los empleados han sido entrenados para llamar a tres clientes por minuto (a menudo al no tener que escanear la mercancía y calculando el cambio en sus cabezas).

Los clientes minoristas estadounidenses se han resignado a la idea de que si quieren los precios más bajos, no pueden esperar mucha, si la hay, asistencia de ventas. El comerciante Joe's y Mercadona no aceptan eso. Sus empleados involucran constantemente a los compradores en conversaciones y les informan sobre nuevos productos. Muchos empleados de Mercadona conocen a los clientes por su nombre y pueden hacer recomendaciones personales. Los empleados de Trader Joe son conocidos por sugerir productos y recetas. De hecho, Informes de los consumidores clasificó al Trader Joe's como la segunda mejor cadena de supermercados en los Estados Unidos después de Wegmans, que es conocida por sus prácticas laborales sobresalientes pero no compite sobre la base de precios bajos.

Rompiendo el Compartimiento

Mercadona, QuikTrip, Costco y Trader Joe's no esperan que el ciclo virtuoso funcione por sí solo. Complementan su inversión en empleados con prácticas operativas que hacen que la ejecución del trabajo sea más eficiente y más satisfactoria para los empleados, disminuyen costos y mejoran el servicio a los clientes, e impulsan las ventas y ganancias para el minorista. Estas prácticas permiten a los minoristas romper la presunta compensación entre invertir en empleados y mantener precios bajos.

Ofrecer menos.

En un esfuerzo por ofrecer más a los clientes, los minoristas tienden a tomar decisiones que aumentan la complejidad de sus operaciones, a veces sin darse cuenta. Una de esas opciones es la alta variedad de productos. Un supermercado típico lleva una miríada de tipos y tamaños de pasta de dientes, por ejemplo. Desde el punto de vista de las operaciones, la alta variedad de productos añade costes a la cadena de suministro. Aumenta los costos de fabricación y los costos de desajuste entre oferta y demanda: Cuantos más tipos de minoristas de pasta de dientes se almacenen, más difícil es predecir la demanda de cualquier tipo en particular y cuanto más tiendas de inventario terminen teniendo. Y como mencioné anteriormente, la alta variedad de productos hace que el entorno operativo sea más complejo para los empleados de la tienda. Por todo eso, no necesariamente aumenta las ventas.

Las tiendas también pueden ofrecer demasiadas promociones. Las variaciones en la demanda de los clientes causadas por promociones y compras a plazo (la compra por minoristas o mayoristas de productos promocionados que esperan vender a precio completo, una vez finalizada la promoción) provocan ineficiencia y desperdicio en la cadena de suministro. Las promociones también aumentan las cargas de trabajo de los empleados y reducen la productividad laboral, como hemos visto.

Los minoristas que operan en un ciclo virtuoso, por el contrario, toman decisiones que simplifican sus operaciones. Consistentemente ofrecen «precios bajos todos los días» en lugar de un caleidoscopio de promociones, y llevan menos productos. Mercadona, por ejemplo, tiene alrededor de 8.000 SKU y Trader Joe's y Costco sólo unos 4.000 (en comparación con el promedio de aproximadamente 39.000 SKU de la industria de supermercados). Aunque Mercadona se ha posicionado como una ventanilla única con una amplia gama de categorías y Trader Joe's compite solo en ciertas categorías, ambas ofrecen menos opciones dentro de sus categorías elegidas que los rivales. QuikTrip ofrece sólo productos de alta demanda.

¿Les importan a los clientes opciones limitadas? Las ventas por pie cuadrado en estas tiendas sugieren que no lo hacen.

Con menos productos, los empleados pueden estar familiarizados con todo lo que vende la tienda y hacer recomendaciones bien informadas a los clientes. Trader Joe's es famoso por esto. En las tiendas Mercadona, cada sección está gestionada por un especialista que explicará con gusto a los compradores por qué Mercadona lleva o no productos particulares. Esta es una de las razones por las que la empresa consideró que podría reducir aún más la variedad de productos para hacer frente a la reciente crisis económica. Su confianza fue confirmada: las ventas aumentaron porque la simplificación de la ejecución operativa permitió a Mercadona reducir aún más los precios y permitió a los empleados explicar a los clientes por qué estaban consiguiendo un mejor trato.

Logre flexibilidad mediante la formación cruzada de empleados.

En las cadenas minoristas que operan en un círculo vicioso, los cambios en el tráfico de clientes conducen a cambios en el número de empleados. Estos minoristas siguen lo que W. Earl Sasser Jr. de la Harvard Business School denominó una «estrategia de persecución de demanda» en un artículo de HBR de noviembre de 1976, «Coincidir la oferta y la demanda en las industrias de servicios.» Pero aunque las fluctuaciones en el tráfico de clientes tienden a ser bastante predecibles (en un minorista, descubrí que más del 90% podría explicarse por día de la semana, hora del día, clima y días festivos), los horarios de los empleados no lo son. Los trabajadores reciben muy poco aviso de los cambios y a menudo se les pide que acorten sus turnos.

Muchos minoristas consideran que esto es un enfoque eficiente, pero no tienen en cuenta sus verdaderos costos. El enfoque «flexible» de Home Depot a principios de la década de 2000 implicó la sustitución de empleados a tiempo completo con conocimientos a tiempo completo por trabajadores a tiempo parcial que no sabían tanto acerca de las mejoras del hogar y los productos de la tienda, por lo que no podían ayudar a los clientes de manera efectiva.

No es sorprendente que descubrí que los horarios impredecibles, los turnos cortos y los trabajos sin salida afectan la moral de los empleados. Cuando la moral es baja, el absentismo, la tardanza y el rotación aumentan, lo que aumenta la variabilidad de la oferta de mano de obra, lo que, por supuesto, dificulta la correspondencia entre la mano de obra y el tráfico de clientes. Además, los minoristas con un alto rotación no pueden permitirse invertir en capacitación de empleados; la formación media por nuevo empleado minorista es de apenas siete horas en los Estados Unidos. Los empleados no capacitados o mal capacitados son menos productivos y cometen más errores.

En lugar de variar el número de empleados para igualar el tráfico tanto como otros minoristas, QuikTrip y Mercadona varían lo que hacen los empleados. Ellos logran esto capacitando a los empleados para que realicen una variedad de tareas. En QuikTrip, los empleados a tiempo parcial reciben 40 horas de capacitación y los empleados a tiempo completo reciben dos semanas, no solo en el chequeo de clientes, sino también en la elaboración de café, pedidos de mercancías, barrer pisos y estacionamiento, limpiar baños, y almacenar refrigeradores, congeladores y parrillas. En Mercadona, cada nuevo empleado recibe cuatro semanas de formación, durante las cuales aprenden a gestionar una sección en particular (carne o cosméticos, por ejemplo), realizar comprobaciones de inventario (para determinar la exactitud de los datos), pedir mercancía, reponer productos de trasfondos y comprobar si hay defectos de producto u otros problemas. Cuando el tráfico de clientes es alto, los empleados de QuikTrip y Mercadona se centran en tareas relacionadas con el cliente; cuando el tráfico es bajo, se centran en otras tareas. Los empleados de QuikTrip también pueden pasar de una tienda a otra, porque todas las tiendas tienen el mismo diseño.

Como resultado de esta formación cruzada, los empleados tienen horarios más predecibles y siempre están ocupados (es decir, más productivos), y los clientes obtienen un servicio más rápido de empleados con más conocimientos.

Elimine el desperdicio en todo menos personal.

Los minoristas que invierten en empleados de ninguna manera son fáciles de hablar con lo que hacen las personas. Más bien, están obsesionados con eliminar el desperdicio y mejorar la eficiencia. En las tiendas Costco, los productos se almacenan en palets, lo que elimina la necesidad de descargarlos y almacenarlos. En Trader Joe's, muchos productos perecederos se venden ya empaquetados en lugar de sueltos, lo que acelera la compra. Costco y Trader Joe's también trabajan duro para eliminar los residuos en la cadena de suministro, por ejemplo, comprando la mayoría de los productos directamente de los fabricantes y trasladándolos a tiendas minoristas a través de sus propios centros de distribución altamente eficientes.

QuikTrip y Mercadona aplican prácticas de fabricación de clase mundial a sus operaciones de tienda. Cada proceso logístico dentro de la tienda, desde la recepción de mercancías hasta el traslado de productos dentro de la tienda, está programado y estandarizado, y el cumplimiento de los estándares se supervisa constantemente. Los comentarios de los empleados se incorporan en el diseño y mejora de procesos. En QuikTrip, los empleados de todos los puestos discuten regularmente problemas e identifican oportunidades de mejora. En Mercadona, los gerentes de la sede a cargo de procesos específicos visitan las tiendas de forma rutinaria y hablan con los empleados. La compañía también tiene empleados de campo cuyo trabajo principal es transmitir comentarios de empleados y clientes a los departamentos de compras y marketing.

A diferencia de los minoristas que constantemente se esfuerzan por conformarse con menos empleados, los minoristas que operan en un ciclo virtuoso a menudo erran del lado del exceso de personal. Quieren asegurarse de que los empleados no estén demasiado apresurados para servir bien a los clientes y terminar sus tareas logísticas. QuikTrip va aún más lejos, manteniendo una fuerza de cientos de empleados que no se reportan a una tienda específica, pero están listos para llenar las personas que se enferman, se toman unas vacaciones o tienen una emergencia.

Deje que los empleados tomen pequeñas decisiones.

En la mayoría de las tiendas minoristas, la planificación de mercancías está centralizada y solo los gerentes pueden tomar decisiones sobre devoluciones de productos y quejas de los clientes. Pero en las empresas que operan en un ciclo virtuoso, los empleados toman decisiones constantemente. Los empleados de QuikTrip, Trader Joe's y Mercadona deciden cuántas unidades de cada artículo pedir para sus tiendas. ¿Cómo pueden las grandes cadenas confiar en miles de personas para tomar decisiones de inventario? Cada decisión es pequeña, la IT corporativa está diseñada para ayudar y las decisiones son monitoreadas. Debido a que empoderar a los empleados de esta manera hace que las empresas respondan mejor a las necesidades y preferencias locales, aumenta la satisfacción de los clientes y de los empleados.

Ya hemos visto esto antes.

Hace varias décadas, hubo un intenso debate sobre si era posible que los productos de bajo costo fueran de alta calidad. Muchos académicos y profesionales argumentaron que invertir en calidad aumentaría los costos. Pero algunas empresas, empezando por Toyota, mostraron que se trataba de una falsa compensación: invertir en personas y procesos en realidad elevó la calidad y los costos bajaron.

Hoy en día, muchos gerentes minoristas creen que existe una compensación entre invertir en empleados y ofrecer los precios más bajos. Eso también es falso. Los minoristas que persisten en creer en ella renuncian a la oportunidad de mejorar su propio rendimiento y contribuir con el tipo de trabajo que la economía estadounidense necesita urgentemente. Cuando se realiza una copia de seguridad con un conjunto específico de prácticas operativas, invertir en empleados puede aumentar la experiencia del cliente y disminuir los costos. Las empresas pueden competir con éxito sobre la base de precios bajos y al mismo tiempo mantener felices a sus clientes y empleados.

— Escrito por Zeynep Ton