¿Por qué leer a Peter Drucker?

Resumen.

Reimpresión: R0911F

Los extensos escritos de Peter Drucker, incluidos más de 30 ensayos de HBR, son hitos de la profesión gerencial. Han influido en la práctica y la enseñanza de la administración durante décadas y, sin duda, alinean miles de estanterías. Pero, ¿alguien lee sus trabajos? Más importante, ¿verdad? Más importante aún, ¿qué ganarán si lo hacen?

En este artículo de 1980, Kantrow sostiene que la verdadera contribución de Drucker a la disciplina de la gestión radica no tanto en el valor en efectivo de sus ideas sino en la rigurosa actividad mental por la que se formulan. Uno puede aprender mucho más profundamente viendo a Drucker pensar, dice Kantrow, que de estudiar el contenido de su pensamiento. Utilizando pasajes específicos de muchos de los libros de Drucker, el autor demuestra cómo el juego de pensamiento ampliamente contextual, lógico y holístico de Drucker promulga una especie de drama continuo de perspectiva y cómo, combinado con su enfoque justo y su flujo de razonamiento de sentido común, Drucker convence tan eficazmente a la lector. Kantrow también clasifica los trabajos de Drucker en cuatro grupos: pensamiento social y político, análisis empresarial y de gestión, puntos de vista de lo que podría desarrollarse lógicamente en el futuro y preparaciones sobre las tareas empresariales, y ofrece una guía sobre cómo elegir el mejor libro para usted.

El artículo de Kantrow acompaña ensayos de cinco líderes que escriben sobre la influencia de Peter Drucker en ellos: A.G. Lafley, de Procter & Gamble; Frances Hesselbein, del Leader to Leader Institute; Oscar Motomura, del Grupo Amana-Key; Peter Paschek, de Delta Management Consultants; y Zhang Ruimin, de Haier.

La idea en resumen

• La extensa y reflexiva escritura de Peter Drucker sobre la gestión de las organizaciones ha cosechado discípulos celosos y críticos desdeñosos.

• El punto de Drucker es leer no principalmente las ideas, aunque son útiles e interesantes, sino más bien aprender de la forma en que piensa.

• La verdadera contribución de Drucker radica en su pensamiento integrador y holístico; su imparcialidad y su objetividad desapasionada. Se puede aprender más —y más profundamente— de observar la disciplina de su mente que de estudiar el contenido de su pensamiento.

Publicado originalmente de enero a febrero de 1980

Menciona el nombre de Peter Drucker y muchos oídos en el bosque empresarial se levantan rectos. A lo largo de los años, poca preocupación para los negocios ha caído fuera del rango extraordinario de sus intereses, y pocos de esos intereses han escapado de una exposición reflexiva, a menudo clásica en su estante de seis pies de artículos y libros.

Esta productividad es en sí misma un logro profesional de primer orden. Agregue, sin embargo, las innumerables apariciones de Drucker en seminarios ejecutivos, salas de conferencias, salas de conferencias y aulas; sus extensas labores como consultor; y su facilidad para expresar ideas complejas de forma sencilla y elegante. No es de extrañar que la mención de Peter Drucker garantice la atención. La gente escucha porque respeta la autoridad de la experiencia (destilada, analizada, articulada) y está deseosa de beneficiarse de ella.

Hay quienes, por supuesto, no escuchan tan atentamente a Drucker. Algunos, especialmente dentro de la academia, lo piensan más periodista que académico y más generalizador deslumbrante que periodista. Revisan su investigación como ninguna investigación en absoluto y sus ideas sobre la gestión como no estructuradas y (el peor pecado de todo) poco sistemáticas. En su opinión, Drucker es un filósofo de sillón que carece de credenciales prácticas como hacedor.

En un extremo le creen que no le interesa ni es competente en los innumerables detalles de las operaciones comerciales cotidianas y, por lo tanto, cuestionan la autoridad que llevan regularmente sus sentencias.

En el otro extremo, los seguidores más atentos de Drucker, como los de muchos pensadores populares, le otorgan demasiado. Los fragmentos fuera de contexto de sus escritos o conversaciones a menudo aparecen en apoyo de afirmaciones que él mismo no respalda. Del mismo modo, los discípulos demasiado ardientes reducen la complejidad de su pensamiento a un puñado de ideas canónicas que, en su simplicidad doctrinaria, hacen violencia al original.

De hecho, las obras de Drucker se prestan a estos excesos de reacción. Al confiar en algunos lugares en nociones tan sugerentes, pero incompletamente forjado, como el «coeficiente de contribución», Drucker ofrece un terreno fértil para la negación académica.¹ Por el contrario, al esforzarse por un estilo piadoso y epigramatical, a menudo juega en manos de aquellos que se satisfacen demasiado fácilmente con frases fáciles y verdades a medias. De hecho, es retóricamente memorable afirmar, como hace Drucker, que «la mayoría de los cursos de ventas están totalmente injustificados. En el mejor de los casos, hace que un vendedor incompetente salga de idiota». Pero también da un estímulo embrionador al despido arrogante de un problema perennalmente nudoso.

El propósito de una empresa es crear un cliente

Cuando estaba en la universidad, vi los libros de Peter Drucker en la estantería de mi padre en su estudio en casa... El ejecutivo efectivo; gestión: tareas, responsabilidades, prácticas; y La práctica de la gestión , entre otros. Los atravesé, pero en ese momento, me interesaba más la historia, la biografía, la literatura y la economía. Estaba pensando en convertirme en profesor.

Más tarde, cuando era un joven oficial de la Marina en Japón, obtuve mi primera idea de los negocios dirigiendo las operaciones minoristas y de servicios en la Navy Exchange en Atsugi, recurrí a los libros de Peter para un curso intensivo sobre gestión empresarial. Peter era mi entrenador y profesor. La Bolsa de la Marina Atsugi fue mi formación en el trabajo.

En 2000, cuando me nombraron jefe ejecutivo de Procter & Gamble, volví a dirigirme a Peter, a sus escritos y a él en persona. Fue un momento difícil para la compañía, y necesitaba algunos consejos fundamentados. Hice peregrinaciones semestrales a los Colegios Claremont en California para hablar con él sobre los negocios y el papel del CEO. He aprendido muchas cosas de Peter a lo largo de los años, pero de lejos las más importantes fueron las más simples: «El propósito de una empresa es crear un cliente» y «Un negocio... se define por el deseo que satisface el cliente cuando compra un producto o un servicio. Satisfacer al cliente es la misión y el propósito de cada empresa».

En P&G tenemos en cuenta las palabras de Peter en cada decisión. Declaramos que el consumidor, no el CEO, es el jefe y nuestro propósito es tocar a más consumidores y mejorar más la vida de cada consumidor. Cuando miramos el negocio desde la perspectiva del consumidor, podemos ver la necesidad de ganar en dos momentos de verdad: primero, cuando compra una marca o producto de P&G en una tienda, y en segundo lugar, cuando ella u otro miembro de la familia usa ese producto en el hogar.

Sabíamos que el modelo de negocio de P&G era Barrio Sésamo simple, pero engañosamente así, típica de la sabiduría que fue el sello distintivo de la obra de vida de Pedro. Al poner a los clientes en primer lugar, casi hemos duplicado el número atendido, de 2 mil millones a 3.800 millones; hemos duplicado las ventas y hemos triplicado las ganancias de P&G en los nueve primeros años del siglo XXI.

A.G. Lafley, que se desempeñó como CEO de Procter & Gamble de 2000 a 2009, es presidente del consejo de administración de la compañía.

El esloganeering de cualquier tipo, dondequiera que ocurra, es de doble filo. Utilizado con cuidado, permite un impulso rápido e incisivo del pensamiento; en las manos equivocadas, se convierte en un arma eficaz de mentalidad simple o difusa.

La influencia de las ideas

Sin embargo, en su mayor parte, los libros de Drucker no llaman la atención ni por su stock de aforismos ni por su dominio de la computación técnica. Los oídos se animan, más bien, para captar la sabiduría de las ideas animadoras de Drucker. Tan generalmente receptiva ha sido su audiencia y ha durado tanto su influencia que muchas de sus ideas se han convertido en parte integrante de la comprensión actual de los negocios con sentido común. Como resultado, no es fácil, ni siquiera en retrospectiva, lograr una distancia crítica de ellos.

Cuán notablemente familiar se ha convertido en su visión de la sociedad industrial moderna constituida por organizaciones a gran escala. Qué obvio que parece ahora considerar a las empresas como la institución representativa de esa sociedad, y cuán importante es un ejercicio que ahora es aplicar a las empresas los mismos modos de análisis apropiados para cualquier institución social o política.

¿Hubo algún momento en que la gente no preguntaba regularmente a las empresas individuales su fuente de autoridad legítima, su principio de organización o su patrón de liderazgo? ¿Hubo un momento en que la administración no sintió necesidad de abordar las preocupaciones de los empleados por el estatus y la función, de adaptar a los «trabajadores del conocimiento» en las estructuras establecidas de toma de decisiones y mando, o de lograr una comunicación efectiva en los niveles gerenciales y entre ellos?

En ese caso, ¿las empresas no se tomaron en serio la contratación y el desarrollo de ejecutivos, el papel adecuado de los consejos de administración o las necesidades especiales de las empresas en diferentes etapas de desarrollo? ¿No prestó la debida atención a la lógica interna del trabajo en sí ni a aquellas técnicas mediante las cuales los gerentes pueden ser más eficientes y efectivos? ¿Ignoró cuestiones tan fundamentales como la naturaleza del negocio en el que se encontraba y de los clientes a los que prestaba servicios?

Hoy en día no son noticias de primera página, al menos dentro de la comunidad empresarial, cuando algunos ejecutivos ofrecen una defensa de los beneficios como una medición objetiva del rendimiento económico o como prima esencial frente a los riesgos del futuro. Tampoco es sorprendente escuchar un llamamiento para que la administración piense en la estrategia a largo plazo y que establezca objetivos a corto plazo. Una voz que recomienda ese plan de negocio para la innovación ya no es una voz que grita en el desierto.

Que nada de esto parezca novedoso —que todo es bastante común— es una prueba primordial de la influencia generalizada de Drucker, directa o indirecta, en el pensamiento gerencial. En general, estas ideas han ganado desde hace mucho tiempo su aceptación como una especie de sabiduría popular profesional: se han convertido en verdades caseras.

La contribución de Drucker.

Sin duda, pocas de estas ideas son originales con Drucker. Aún menos han escapado al tratamiento en al menos una docena de textos de gestión. Sin embargo, siempre hay un valor en volver a encontrar el pensamiento sensato expresado con sensatez. Pero si el contenido de sus libros no es original ni único, si lo que ofrecen en el mejor de los casos no es más o menos que el contenido fácilmente parafrasable de su pensamiento, ¿por qué molestarse en leerlos? ¿Por qué, en resumen, leía a Peter Drucker y no un resumen simplificado de sus principales ideas?

La respuesta es simple: la verdadera contribución de Drucker a la comprensión gerencial no radica tanto en el valor en efectivo de sus ideas como en la rigurosa actividad mental por la que se formulan. Uno puede aprender más —y más profundamente— observándolo pensar que de estudiar el contenido de su pensamiento.

Integración del pensamiento

La mayoría de los críticos evalúan la contribución sustantiva de los trabajos de Drucker a la disciplina de la gestión profesional. Sin embargo, el pensamiento de Drucker es mucho más valioso por su manera que por su asunto. En primer lugar, está su calidad decididamente integradora. Para comprender las tareas de administración esenciales, Drucker muestra por ejemplo que es necesario verlas en contexto. Hay que apreciar el universo histórico de tradiciones y estructuras del que surgieron y el universo cultural de normas y valores en el que participan. Hay que conocer las múltiples formas que el capitalismo ha tomado con el tiempo y las fortalezas particulares de cada forma. Hay que estar al tanto de las ideologías económicas que compiten y de sus premisas subyacentes. En resumen, uno debe ser capaz de reconocer cambios importantes en las aspiraciones humanas así como los límites fijos de la adaptación humana.

El sector social redefinido

En el verano de 1989, muchos de nosotros en organizaciones sin fines de lucro vivimos un momento decisivo: Justo en ese momento, Harvard Business Review publicó el artículo fundamental de Peter Drucker «Lo que los negocios pueden aprender de las organizaciones sin fines de lucro». Hicimos una doble toma colectiva cuando vimos ese título. ¿Realmente quiso decir que las organizaciones sin fines de lucro tenían principios de gestión útiles que compartir con personas como GE, IBM y General Motors? ¿Después de todos esos años de ser considerados jugadores junior? «La organización sin fines de lucro mejor administrada está mejor administrada que la corporación mejor administrada», había dicho Drucker una vez, y había estado escribiendo, hablando y difundiendo este mensaje durante mucho tiempo. Pero con ese artículo ayudó a redefinir y aportar un nuevo reconocimiento al sector social como socio igualitario entre las empresas y el gobierno.

También fue algo así como una epifanía personal para mí. Me preparaba para dejar las Girl Scouts of the USA en enero, después de 13 años exuberantes como CEO. Mi equipo y yo celebramos «Lo que los negocios pueden aprender de las organizaciones sin fines de lucro» y queríamos promocionarlo ampliamente, y no solo porque mencionara a nuestra organización. Las verdades poderosas de esa pieza nos ayudaron (y a nuestros colegas de otras organizaciones sin fines de lucro) a entendernos mejor a nosotros mismos y al mundo que intentábamos cambiar. Como señaló Drucker más tarde, el término «sin fines de lucro» indica lo que no lo estaban. Necesitábamos, dijo, definirnos de acuerdo a lo que nosotros fueron : centrado incesantemente en, por ejemplo, la reforma de la atención sanitaria, la educación de calidad y la prosperidad económica para todos. Después de todo, fuimos el sector con «el mayor éxito en la satisfacción de las necesidades sociales».

Poco después de dejar las Girl Scouts, volé a Claremont, California, para reunirme con Drucker. Conmigo estaba Bob Buford, un emprendedor social que entonces era CEO y presidente de Buford Television, y Richard Schubert, un ex presidente de la Cruz Roja Americana que pronto se convertiría en presidente y CEO de la Fundación Points of Light. Todos nosotros habíamos sido profundamente influenciados por las enseñanzas de Drucker y queríamos encontrar formas de difundir sus palabras y su filosofía. Durante el desayuno nos turnamos para describir nuestra lluvia de ideas, que consistía en establecer la Fundación Peter F. Drucker para la gestión sin fines de lucro. Peter escuchó pero no nos dio indicios de aprobación o desaprobación. («¿Qué hacen estos tres?» Me lo imagino diciendo a sí mismo.) Cuando terminamos, la habitación se quedó en silencio. Luego dijo: «No lo nombraremos por mí. Todavía no estoy muerto, y no tengo la intención de convertirme en un icono». Creo que fue la única batalla que perdió. Poco después, me encontré como CEO de lo que entonces era probablemente la fundación más pequeña del mundo, sin dinero ni personal, solo una visión inspiradora y Peter a bordo.

Frances Hesselbein es el presidente del consejo de administración de la Leader to Leader Institute (anteriormente fundada Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management).

Entonces, también hay que ser sensible a la velocidad, dirección y lógica de esos cambios tecnológicos y demográficos que harán que el futuro sea muy diferente del presente. Al mismo tiempo, hay que averiguar cuidadosamente qué durará en el presente. No menos importante, uno debe complementar la comprensión de la gestión con conocimientos de otros campos del conocimiento, comparándolo regularmente con la experiencia resumida de otras organizaciones a gran escala y culturas diferentes.

Cuando se aborda incluso los problemas más espinosos, este pensamiento integrador permite a Drucker identificar los supuestos clave en cuestión, establecer sus relaciones mutuas y evaluarlos. Considere, por ejemplo, su larga discusión sobre la maldición de la grandeza en Concepto de la corporación . ² Aquí Drucker evita los excesos innecesarios de quienes argumentan a favor o en contra de la grandeza en los negocios, trazando su premisa operativa hasta su raíz y demostrando que está muy mal concebida.

Conscientemente o no, la mayoría de los oponentes a la grandeza, según Drucker, se están inclinando contra los molinos de viento del monopolio; sus defensores, protegiéndolos. Ahora, el monopolio y la grandeza, por supuesto, no son lo mismo y no deben confundirse. Pero Drucker es capaz de seguir aún más el punto en cuestión para desafiar su base histórica y lógica. «Esta teoría del monopolio», escribe, «que sigue siendo ampliamente aceptada como verdad del Evangelio, se basa en la suposición —correcta en el siglo XVIII— de que la oferta siempre será limitada, mientras que la demanda siempre será ilimitada».³

Esta hipótesis no siempre se obtiene. Puede ser cierto en algunos períodos históricos, pero no necesariamente es cierto para todos. Debido a que Drucker conoce el significado tradicional del monopolio y las diferencias estructurales entre las condiciones económicas pasadas y presentes, puede reorientar una discusión errante.

Otros ejemplos se sugieren a sí mismos. En El fin del hombre económico , Drucker comprende el sentido detrás de la aparente irracionalidad del atractivo del fascismo reconociendo el contexto histórico de sus ideas. ⁴ Según Drucker, la Gran Guerra y la Gran Depresión destruyeron la ya agitada creencia de Europa en un sistema económico autónomo, regido por leyes racionales y productivo tanto de libertad como de igualdad. Dado que la visión del mundo racional heredada de la economía clásica demostró estar en quiebra, el fascismo se apoderó de la mente europea precisamente porque era «irracional», es decir, ofrecía una base no económica para el estatus y el rango individuales. Drucker llega al corazón de este fenómeno del siglo XX al apreciar la repentina irrelevancia de los sistemas de pensamiento anteriores.

Un entendimiento similar caracteriza sus muchos dictos obiter sobre el marxismo así como su famoso ensayo sobre John Maynard Keynes. Drucker escribe:

«El trabajo de Keynes se basó en la comprensión de que los supuestos fundamentales de la economía del laissez-faire del siglo XIX ya no se cumplen en una sociedad industrial y en una economía crediticia. Pero tenía por objeto restaurar y preservar las creencias básicas, las instituciones básicas de la política laissez-faire del siglo XIX; sobre todo, tiene por objeto preservar la autonomía y el automatismo del mercado. Los dos ya no se podían unir en un sistema racional; las políticas de Keynes son hechizos mágicos, fórmulas y encantamientos, para hacer que lo, ciertamente irracional, se comporte racionalmente».⁵

Lo mismo ocurre con el pensamiento de Marx, que trata como condiciones universales limitadas a una breve fase del desarrollo industrial.

Implicaciones tecnológicas.

El pensamiento integrador de Drucker también ilumina las obligaciones especiales impuestas por la tecnología a las empresas empresariales modernas. A partir de su amplia familiaridad con la historia del desarrollo industrial, Drucker puede discutir en Tecnología, gestión y sociedad que ha habido un enorme «cambio general en la naturaleza del trabajo tecnológico durante [nuestro] siglo», un cambio en su estructura, costos, métodos y fundamentos conceptuales.⁶ Es claramente consciente, por ejemplo, de que las cualidades profesionales e institucionales del trabajo tecnológico son fundamentalmente nuevas, así como sus necesidades geométricamente crecientes para gastos de capital. Puede leer las implicaciones de la prolongación de la transición de la investigación a la aplicación práctica y puede ver la necesidad de una relación esencialmente nueva entre ciencia y tecnología. También reconoce los peligros del abrupto telescópico de los ciclos de vida de los productos acostumbrados.

Pero el pensamiento de Drucker se basa en una familiaridad igualmente amplia con la historia de la tecnología. Por lo que él llama la primera revolución tecnológica —la aparición en el mundo antiguo de las «ciudades de riego» y sus civilizaciones concomitantes, resume una serie de lecciones que se aplican con fuerza comparable a la presente. Tal revolución, sin importar cuándo ocurra, exige una innovación importante en las instituciones sociales y políticas. Aunque la forma de esa innovación debe seguir la nueva realidad objetiva creada por el cambio tecnológico, los valores que la moldean y los fines humanos a los que debe servir siguen bajo el control humano.

La esencia de una empresa

Cuando conocí a Peter Drucker, hace 15 años, compartió conmigo ideas que han influido profundamente en mi trabajo desde entonces. El principal de ellos fue que más allá de obtener ganancias o crear riqueza para las partes interesadas, la esencia de una empresa es marcar la diferencia, ser realmente útil y crear algo que el mundo realmente necesita.

Ese propósito más elevado, señaló Drucker, tiene que ser algo grandioso —como la ambición de General Electric de ser, como dijo, «el líder en hacer que la ciencia funcione para la humanidad» — y no superficial, como muchas de las declaraciones de misión que las empresas tienen hoy en día.

¿Por qué es tan importante ese credo? Porque sin una razón de ser convincente, una empresa no puede esperar aprovechar todo el potencial de sus empleados. «El número de personas que están realmente motivadas por el dinero es muy pequeño», me dijo Drucker. «La mayoría de la gente necesita sentir que está aquí con un propósito y, a menos que una organización pueda conectarse a esta necesidad de dejar algo atrás que haga de este un mundo mejor, o al menos otro, no tendrá éxito con el tiempo».

¿De dónde viene ese fuerte sentido del propósito de la empresa? Según Drucker, en todos los casos se puede rastrear a un individuo, aunque no necesariamente al fundador. La visión de GE («Llevar tecnología innovadora al mundo») no fue la creación de Thomas Edison; Charles Proteus Steinmetz, un ingeniero eléctrico germano-estadounidense que convenció a GE de crear su primer laboratorio, lo originó. Mientras este tipo de propósito se mantenga, dijo Drucker, una compañía sobrevivirá y prosperará.

Drucker también compartió conmigo que un propósito efectivo debería articular no solo las cosas que hará una empresa sino también las que no hará. Sostuvo el credo de una página de Johnson & Johnson como modelo, porque es uno de los pocos que abordan ambos.

Como consultor de gestión, sigo utilizando las ideas de Drucker en mi trabajo con ejecutivos. Normalmente les pido que reflexionen sobre el propósito de su organización. ¿Qué justifica su existencia? ¿Qué cosas hará y no hará? ¿Qué beneficios importantes, más allá de los beneficios o el valor de los accionistas, se esfuerza por producir? ¿Cómo contribuye a algo que el mundo necesita realmente? ¿Cómo ayuda cada pequeña cosa hecha por la empresa a crear un legado positivo y constructivo?

A medida que se esfuerzan por responder a estas preguntas, los ejecutivos empiezan a pensar naturalmente en su papel como ciudadanos y seres humanos. Esto les ayuda a menudo no solo a ser más conscientes del propósito de su trabajo y el de sus empresas, sino también a reinventar el significado mismo de su viaje de liderazgo.

Oscar Motomura es el fundador y CEO de Amana-Key Group, una empresa de formación de gestión con sede en São Paulo.

Ahora más que nunca, la tecnología exige una adaptación difícil de las empresas a circunstancias objetivas y un compromiso cada vez más vigilante con los fines sociales finales. Las empresas deben comprender claramente y cumplir ambas obligaciones para tener éxito, incluso para sobrevivir, en estas condiciones modernas. Hace falta la síntesis de la historia tecnológica e industrial de Drucker para llevar a casa una conclusión tan equilibrada.

Toma de decisiones en Japón.

Quizás el ejemplo más llamativo de este pensamiento integrador sea el análisis riguroso de Drucker sobre la toma de decisiones en los negocios japoneses.⁷ Su uso de pruebas de una cultura tan extraterrestre exige interés no solo en sí misma sino también ya que arroja las prácticas estadounidenses a un alivio más agudo. En Japón, según Drucker, el proceso de toma de decisiones es diferente de su homólogo estadounidense en tres formas esenciales: (1) Las decisiones, como tales, tienden a ser grandes, es decir, tienen que ver con asuntos de gran importancia; (2) para hacerlas, se permite una cantidad excesiva de tiempo para los minuciosos logro de consenso entre todos los interesados, y 3) una vez hechos, se traducen rápidamente en un curso de acción, uno que a menudo está radicalmente en desacuerdo con la política anterior.

Por su largo conocimiento de la forma japonesa de hacer las cosas, Drucker sabe que esta secuencia inexplicable de arrastrar los pies y toda velocidad hace que sea perfecto, aunque desconocido, sentido. A diferencia de los directivos estadounidenses, cuyas decisiones suelen centrarse en los méritos de una sola opción y cuyas preocupaciones son más tácticas que estratégicas, los japoneses se preocupan primero en definir la naturaleza precisa del problema en cuestión. Solo entonces revisan metódicamente todos los cursos de acción disponibles. Aunque este proceso consume mucho tiempo, garantiza que la decisión finalmente alcanzada haya sido «prevendida». Con este consenso establecido, todo gerente interesado sabe cuál es la decisión, qué significa y qué es necesario para que funcione.

Por el contrario, los gerentes estadounidenses no se disciplinan por regla general para considerar todas las alternativas posibles. Lo que es más importante, no se obligan regularmente a reflexionar sobre el tipo de problema al que se enfrentan. Como resultado, sus decisiones a menudo abordan los síntomas y casi siempre tienen que «venderse» después del hecho. Aunque los compromisos contraídos son más o menos comparables a los implícitos de cualquier consenso japonés, son estructuralmente deficientes de una manera que los japoneses no lo son. Tras el hecho, los compromisos estadounidenses y las inevitables compensaciones que implican pueden causar estragos en la lógica sistemática de la decisión original; antes que el hecho, los compromisos japoneses se incluyen, por definición, y se tienen en cuenta, dentro de la decisión misma.

Contexto y lógica

La toma de decisiones en Japón y América, el impacto de la tecnología moderna, el pensamiento de Keynes y Marx, el atractivo del fascismo, la maldición de la bigness: la mente de Drucker juega sobre cada uno de estos temas de la misma manera. Las ideas para Drucker tienen un contexto histórico (o cultural) externo y una lógica de argumentación interna. El primero les da sus suposiciones modeladoras y vocabulario conceptual; el segundo, su cogencia sistemática. El primero los arraiga en el tiempo y en el lugar; el segundo los hace más aplicables en general. El primero subraya su relatividad; el segundo subraya su universalidad. Drucker no niega la tensión entre contexto y lógica. Más bien, al mirar de cerca a ambos, es capaz repetidamente de definir los términos de discusión pertinentes, reducirlos a los primeros principios, descubrir suposiciones o inferencias incorrectas e identificar contradicciones ocultas.

Más específicamente, trata los salarios y la política salarial de tal manera que desenmascaran las suposiciones iniciales bastante diferentes del empleador y el empleado. Ataca la arbitrariedad del período contable anual, señalando la gran distancia entre una convención abstracta y la realidad que representa. Muestra que los criterios típicos para la promoción dentro de la gestión son estructuralmente contradictorios, es decir, en conflicto con los objetivos económicos vinculantes. En cada caso, la obstinada negativa de Drucker a aceptar convenciones a su valor nominal le permite ver a través de ellas hasta sus premisas formativas.

El holismo de Drucker.

Esta amplitud de visión crítica es, a su vez, una expresión apta de un proceso de pensamiento instintivamente holístico. Como han argumentado varios observadores de Drucker-Watchers, su mente no gravita ni hacia el hecho aislado ni a la explicación mecánicamente causal. En cambio, Drucker responde con mayor riqueza a los patrones caleidoscópicos y configuraciones entre los hechos y a la explicación basada en procesos de su importancia. Los datos separados y aleatorios se convierten en hechos, y los hechos aislados cobran importancia solo en virtud de su participación en enteros más grandes que ellos mismos y en relación con ellos mismos.

El holismo de Drucker es más evidente en La era de la discontinuidad , donde discute las «discontinuidades» no evolutivas del universo social moderno. ⁸ La explosión de nuevas tecnologías, el surgimiento de una economía global verdaderamente integrada, el papel central del conocimiento como recurso económico y la aparición de innumerables instituciones no gubernamentales, todo esto sugiere un cambio radical en el mundo tal y como lo conocemos ahora. Son, a su juicio, como las «derivas que forman nuevos continentes». Representan alteraciones masivas, pero en gran medida ocultas, en los fundamentos mismos de nuestras vidas. La evidencia para ellos está en todos lados, pero hace falta el espíritu holístico de Drucker para juntarlos, reconocer su forma y evaluar su importancia.

Lo mismo ocurre con los análisis de Drucker sobre la gestión adecuada. Por ejemplo, su insistencia en el marketing como la la tarea esencial y omnipresente de la administración da fe de una visión de las empresas como un proceso necesariamente orientado hacia la creación y satisfacción de los clientes. Del mismo modo, extrapola algunos patrones ideales de la masa de variaciones individuales de los principios de producción y organización. De hecho, cuando Drucker escribe sobre la profesión de gestión, invariablemente la concibe como una disciplina que enseña a sus profesionales a identificar las constelaciones de importancia en el flujo caótico de información y circunstancias.

En términos generales, lógicos, holísticos, el juego de pensamiento de Drucker, su verdadera contribución a la disciplina de la gestión, promulga una especie de drama continuo de perspectiva. Hace mucho más que simplemente impartir información útil. Proporciona un estudio de caso sobre cómo pensar.

La imparcialidad de Drucker.

La escritura de Drucker es instructiva de otra manera. Aunque a menudo es puntiaguda y prescriptiva, rara vez pierde su tono de racionalidad tranquila o se alera de su compromiso principal con el análisis objetivo. Todo lo contrario: Es irremordidamente imparcial. Por supuesto, hay pecados en el mundo —políticos, sociales, gerenciales— que ganan el desprecio y el desprecio de Drucker, pero les da a todos una vista imparcial antes de pronunciar sentencia.

Responsabilidad de los consultores de gestión

Conocí a Peter Drucker durante 30 años. Aparte del asesoramiento profesional personal que me dio, su visión de la responsabilidad de las empresas con la sociedad y de los consultores de gestión para los clientes ha tenido un profundo impacto en mi vida.

En 2001 Drucker escribió: «En el medio siglo después de la Segunda Guerra Mundial, la corporación empresarial se ha demostrado brillantemente como una organización económica. En la próxima sociedad, el mayor desafío... puede ser su legitimidad social: sus valores, su misión, su visión». La ola de desconfianza hacia los negocios generada por la reciente crisis financiera ha demostrado lo correcto que tenía.

Demasiados líderes empresariales prestan atención a la responsabilidad social. Lo ven más acerca de la imagen (que se puede delegar en el departamento de RR.PP.) que de fondo (que es fundamental para la estrategia). Su preocupación predominante sigue siendo maximizar el valor de los accionistas a corto plazo, un enfoque limitado que Drucker criticó. Y siguen pagándose salarios y bonificaciones exorbitantes, «moral y socialmente imperdonables», según sus palabras.

Los consultores de gestión, que son «fundamentales para el desarrollo de la teoría, la disciplina y la profesión de gestión», en su conjunto no son mejores. Se centran casi por completo en el aspecto económico de la gestión. Con demasiada frecuencia, la reducción de costos y los despidos son sus recetas.

Una de las causas fundamentales del problema es la educación. Drucker consideraba a la administración una de las artes liberales y, por lo tanto, cree que los gerentes deberían recibir educación en las humanidades y las ciencias sociales. Estoy totalmente de acuerdo. Los innovadores de gestión han producido una gran cantidad de conceptos y herramientas para ayudar a las empresas a mejorar su desempeño económico. ¿Dónde están los conceptos y herramientas para ayudarles a mejorar su rendimiento social?

Como difundidores de conocimientos en el mundo empresarial, los consultores de gestión pueden y deben ayudar a las organizaciones a ser mejores ciudadanos corporativos y recuperar la confianza pública. Deben pensarse a sí mismos como diagnósticos, terapeutas y académicos en lugar de técnicos, dijo Drucker, y deben comprender las competencias, la cultura y la historia únicas de una empresa. La mejor manera de ayudar a un cliente a mejorar su rendimiento es aprovechar sus puntos fuertes, incluidos los mejores aspectos de su cultura. Sabía que se pueden descartar los malos hábitos, pero no se puede transformar rápidamente una cultura arraigada.

Drucker también creía que un consultor debería respetar a todos sus clientes y recordar que vive de sus conocimientos. Esto tiene un sentido eminente: si los consultores han de difundir las mejores prácticas, no solo deben ser buenos maestros sino también buenos estudiantes. Esto no significa que deba rehuir decir la verdad a los clientes; por el contrario, el consultor a veces tiene que ser un «insultante», dijo.

La corporación está entrando en una nueva era, en la que tendrá que reinventarse no solo para competir sino también para demostrar su legitimidad social. Como agentes de cambio, los consultores de gestión tendrán un papel fundamental que desempeñar. Las pautas de Peter Drucker pueden ayudarles a jugarlo bien.

Peter Paschek es socio gerente de Delta Management Consultants y tiene su sede en Berlín.

Para algunos, esta deliberación imbatible resulta enloquecida más allá de las palabras. «Sí, sí, sigue adelante», murmuran impacientemente. Sin embargo no «seguir adelante», al menos en el sentido previsto, es uno de los logros más valiosos de Drucker. La impaciencia de la mente vuelve la autoridad en argumento a la picazón de la irritación y la elimina de la influencia de la razón. Observadores expertos han atribuido gran parte del éxito de larga data del ex primer ministro canadiense Trudeau a su infatigable derriere, lo que le permitió en muchas reuniones superar —y por lo tanto, discutir— a sus oponentes menos pacientes. No tan gráficamente, pero cada poco tan eficazmente, la endurecida lealtad de Drucker al ritmo medido de la razón da a sus conclusiones una persuasividad insistente.

Al leer Drucker, uno responde no solo a la imparcialidad sino también a la obvia gracia y cultivo del lenguaje. Su prosa es alfabetizada y refrescante; su alcance de referencia, enorme; su forma desenfadada de formular observaciones significativas, desarmadora y engañosamente simple. Uno se inclina a creer lo que dice Drucker porque confía en la voz que hace el dicho: Ni amenaza ni perpleja, sino que sostiene la promesa de que incluso los temas más complicados son maleables de experimentar, pensar ordenadamente y sentido claro.

Considere, por un momento, el siguiente extracto de Gestión: tareas, responsabilidades, prácticas . El contexto inmediato es una discusión, tal vez un poco anticuada, de aquellas situaciones en las que los «profesionales del conocimiento» pueden recibir legítimamente más salarial que los gerentes sobre ellos:

«Hay incluso un precedente empresarial instructivo para esto. Cuando Pierre S. du Pont y Alfred P. Sloan, Jr. intentaron por primera vez, en 1920, poner orden en el caos de la General Motors Company, fijaron el mismo salario para los jefes de las divisiones operativas que para el presidente, Pierre du Pont. Pero, a petición suya, Sloan recibió sustancialmente menos como vicepresidente operativo al que informaron los jefes de división. El gerente de una unidad compuesta por profesionales o especialistas de carrera recibirá, por supuesto, más dinero que la mayoría de los hombres de la unidad, pero no debe considerarse inusual, y mucho menos indeseable, que una o dos «estrellas» del grupo reciban más dinero que el gerente. Esto también puede aplicarse a los vendedores; se espera que un vendedor estrella gane más dinero que el gerente de ventas regional. Debe aplicarse en el laboratorio de investigación y en todas las demás áreas donde el rendimiento depende de la habilidad, el esfuerzo y el conocimiento individuales».⁹

Incluso cuando esto representaba un tema controvertido y un punto de vista aún más controvertido, Drucker lo presentó para que pareciera razonable y convincente. ¿Cómo logra esto? En primer lugar, hace familiar el terreno alienígena citando el precedente apropiado de la historia de General Motors. En segundo lugar, informa de la acción central (lo que hizo Sloan) de tal manera («a petición suya») que transforma un tema abstracto de estructura en uno más tangible de juicio gerencial. En tercer lugar, generaliza los supuestos sobre los que se fundó la sentencia de Sloan, traduciéndolos de nuevo en términos estructurales. En cuarto lugar, sugiere su potencial rango de aplicación. Por último, destila de ellos su principio esencial y definitorio.

Se ha eliminado la distancia

Cuando fundamos Haier, en la década de 1980, prácticamente todos los productos eran escasos en China, y la clave para obtener grandes ganancias parecía estar en maximizar las ventas. La gran mayoría de las empresas se comportaron en consecuencia y se esforzan por obtener cualquier producto que pudieran entrar en el mercado. Pero en Haier nos dimos cuenta de que centrarnos únicamente en generar enormes ganancias hoy no podía garantizar nuestra supervivencia mañana. Así que decidimos centrarnos en la calidad. Inicialmente, este enfoque nos hizo parecer estar quedándonos atrás de los competidores cuyas ganancias empequeñecieron a los nuestros. Pero cuando cambió el saldo de la oferta y la demanda en China, muchas empresas perdieron a sus clientes y quedaron en quiebra de la noche a la mañana. En cambio, no solo sobrevivimos sino que reforzamos nuestra posición en el mercado. Nos tomamos en serio las palabras de Peter Drucker: «Solo hay una definición válida de propósito empresarial: crear un cliente».

Hoy en día, un gran desafío es cómo crear clientes en la era de Internet. Una vez más, Drucker nos ayudó a encontrar la respuesta. Dijo: «En la geografía mental del comercio electrónico, se ha eliminado la distancia». Esta información nos llevó a explorar cómo podríamos eliminar la distancia entre nosotros y nuestros clientes. El resultado fue una red de marketing por Internet y teléfono y una red de servicios y logística física que permiten a Haier sobresalir en la determinación de las necesidades de los clientes y en la entrega rápida de productos y servicios posventa tanto en zonas rurales como urbanas de todo el país.

Otro paso que hemos dado es invertir nuestra pirámide organizativa tradicional. China es tan grande y diversa —sus distritos son tan diferentes como los países— que solo las personas en primera línea pueden comprender profundamente las necesidades de los clientes. Por lo tanto, los empleados que se enfrentan directamente a los clientes deben estar en la parte superior, y los altos ejecutivos deben apoyarlos para que puedan cumplir sus compromisos con los clientes.

Por último, intentamos acercarnos a los clientes adoptando el modelo justo a tiempo, que requiere que alineemos todos nuestros sistemas y procesos con las necesidades de los clientes. Nuestro objetivo es cero inventario. Ya hemos reducido el tiempo de rotación de inventario a menos de cinco días, lo que representa menos de una décima parte del promedio de la industria china de electrodomésticos. Esto no ha sido fácil. Pero creemos que tenemos que hacerlo para diferenciarnos. Muchas empresas se dedican a vender sus inventarios; estamos realmente vendiendo servicios.

Hay una foto en mi escritorio: el hundimiento Titanic. Escribí sobre él estas palabras de Drucker sobre por qué las empresas se encuentran en crisis: «Las suposiciones sobre las que se ha construido y se está dirigiendo la organización ya no se ajustan a la realidad». Es una advertencia constante: todas las decisiones que tomo deben ser coherentes con el entorno externo en constante cambio. Si no lo son, es posible que las consecuencias no surjan de inmediato, pero una vez que aparezca el peligro, será demasiado tarde: Titánico, mi empresa no tendrá tiempo para cambiar de rumbo.

Zhang Ruimin es CEO del Grupo Haier y tiene su sede en Qingdao, China.

El proceso de discusión de Drucker, entonces, consiste en establecer un precedente relevante, hacerlo comprensible en términos humanos, articular sus implicaciones organizativas, definir sus límites y aclarar de qué se trata realmente. Su mente juega sobre el tema en cuestión, mirándolo desde diversas perspectivas, indicando ahora esto, ahora ese aspecto de importancia. Drucker atrae al lector mediante un recorrido de fuerza de reflexión pero lo convence, si es que lo hace, por un tono de autoridad responsable y un flujo de razonamiento de sentido común.

Potencia de fuego retórica.

Tal es la mecánica de una pieza típica de la prosa de Drucker. No arrastra al lector pateando y gritando hacia alguna conclusión no deseada. Por el contrario, lo toma suavemente del brazo y camina con él hasta que su conclusión parece un lugar más razonable al que ir. Su paso en el camino suele ser tranquilo, mesurado, deliberado. Pero no siempre. De vez en cuando irrumpe en una carga ondeando banderas en alguna retórica colina de San Juan. Aquí, por ejemplo, Drucker está en plena marcha con respecto a la cuestión de los beneficios:

«De hecho, el concepto [la ecuación demasiado familiar de beneficios con el motivo de beneficios] es peor que irrelevante: hace daño. Es una de las principales causas del malentendido de la naturaleza de las ganancias en nuestra sociedad y de la profunda hostilidad hacia los beneficios, que se encuentran entre las enfermedades más peligrosas de una sociedad industrial. Es responsable en gran medida de los peores errores de las políticas públicas, tanto en este país como en Europa occidental, que se basan directamente en la falta de comprensión de la naturaleza, la función y el propósito de la empresa empresarial. Y en gran parte es responsable de la creencia prevaleciente de que existe una contradicción inherente entre los beneficios y la capacidad de una empresa para hacer una contribución social. En realidad, una empresa puede hacer una contribución social solo si es altamente rentable. En pocas palabras, es probable que una empresa en quiebra sea una buena empresa para trabajar, o que sea una buena vecina y un miembro deseable de la comunidad, sin importar lo que algunos sociólogos de hoy parezcan creer al contrario».¹⁰

No hay dos formas de hacerlo: esto es una prosa enojada e inmoderada. Es cierto que su contexto inmediato es una discusión razonada de la diferencia lógica entre términos como el «motivo de beneficios», que se refieren a realidades psicológicas, y términos como «rentabilidad», que hacen referencia a normas abstractas de medición empresarial. Y es cierto que su contexto más general es el grupo de pasajes dispersos por las obras de Drucker que argumentan una sólida defensa de los beneficios como prima esencial frente a los riesgos del futuro.

Sin embargo, se trata de una prosa enojada. Sus ritmos incrementales son los del púlpito; su lógica colapsa largas secuencias de causa y efecto en simples mecanismos de activación; su tono desdeñoso no da cuarto a los dudosos. Puede ser un alejamiento significativo de la norma retórica de Drucker, pero no es accidental ni ineficaz. Es una bandera ondeando con un propósito.

Como bien sabe Drucker, el lenguaje instruye y anima no solo convenciendo la razón sino también descomponer o mediante una voluntad recalcitrante. Cuando las apuestas sean lo suficientemente altas y la terquedad intelectual de algunos en su audiencia lo suficientemente grande, Drucker tomará al lector por la fuerza, violando defensas acostumbradas con pura potencia de fuego retórica. No suele hacer tal intento, pero es un táctico verbal lo suficientemente bueno como para llevarlo a cabo cuando lo hace.

Preocupaciones morales

Incluso con pasajes como este frente a ellos, varios críticos de Drucker lo han llevado a la tarea por lo que ven como una conspicua falta de pasión en su pensamiento, un cierto desapego de su material. Están bastante equivocados. Hay una inmensa diferencia entre una inteligencia desapasionada y una inteligencia no apasionada. La objetividad estudiada de Drucker refleja un compromiso genuino con la razón desapasionada, aunque apenas apasionada. De hecho, gran parte de su pensamiento refleja una terrible urgencia de propósito moral. Drucker está muy preocupado por la profesión de gestión porque tiene profundamente miedo de lo que podría suceder si las principales instituciones de la sociedad occidental fracasan en sus responsabilidades esenciales.

Como cualquier lector medio atento de los libros anteriores de Drucker o su reciente autobiografía no puede dejar de notar, las lecciones del fascismo en Italia y el nacionalsocialismo en Alemania no se han perdido en él. Ese traumático paso de la historia está continuamente presente en su mente de una manera que simplemente no es posible para otros escritores de gestión que son tanto más jóvenes en años como estadounidenses por nacimiento. (Drucker nació en Viena, Austria, en 1909.) Nunca podrán compartir la inquebrantable inmediatez de su sentido del precio pagado por la sociedad del siglo XX por fracaso institucional.

En el mundo actual, cree Drucker, las libertades humanas más apreciadas dependen en gran medida de su protección de organizaciones a gran escala. Cuando tienen éxito, esas organizaciones permiten una gran parte de la satisfacción humana disponible ahora para el hombre occidental. Proporcionan el escenario principal para el logro de la libertad personal y para asumir la responsabilidad mediante el autocontrol. Si las instituciones de negocio no puede satisfacer las necesidades acumuladas del desempeño económico, la sociedad y el individuo, nada se interpone entre ninguno de nosotros y las fuerzas del caos y el terror. No es de extrañar, pues, que Drucker haga tanto énfasis en el carácter de los directivos y en las inmensas responsabilidades que asumen.

Qué leer

Dada la disposición de leer a Drucker, pero con un tiempo limitado, ¿a cuál de sus libros debería dirigirse? La elección es inusualmente difícil porque Drucker no solo ha escrito muchos, sino muchos tipos diferentes de libros. Sin embargo, se dividen aproximadamente en cuatro agrupaciones distintas: pensamiento social y político, análisis de la profesión de gestión y de las instituciones empresariales, especulaciones informadas sobre los contornos del futuro ya visibles en el presente, y preparaciones para ciertas tareas relacionadas con el negocio. Algunos títulos, por supuesto, encajan en más de una sola agrupación; unos pocos no encajan perfectamente en ninguno de ellos.

El primero de los libros de pensamiento social y político es El fin del hombre económico , el trato notablemente imparcial de Drucker del fascismo europeo del siglo XX. Otras dos publicaciones completan el ciclo de pensamiento que se inició allí: El futuro del hombre industrial , ¹¹ que aborda el problema central de la autoridad legítima en las instituciones modernas, y La nueva sociedad , ¹² que esboza una visión idealizada de la ciudadanía industrial. Hombres, ideas y política , una de las varias colecciones de ensayos de Drucker, ofrece un cierto número de notas de gracia, incluidas reflexiones novedosas sobre Søren Kierkegaard, John C. Calhoun y Henry Ford.

Los libros sobre gestión propiamente dicha también forman un ciclo de pensamiento. Concepto de la corporación es el innovador estudio de Drucker sobre General Motors. La práctica de la gestión¹³ y Gestión: tareas, responsabilidades, prácticas son quizás sus dos contribuciones más famosas al estudio de la gestión como disciplina profesional.

En el tercer grupo caen dos colecciones de ensayos, Los próximos veinte años de Estados Unidos¹⁴ y Tecnología, gestión y sociedad , así como Puntos emblemáticos del mañana , ¹⁵ todas las cuales ofrecen prácticamente lo que sugieren sus títulos. La era de la discontinuidad identifica y evalúa los cambios radicales en los fundamentos del mundo moderno. Por el contrario, La revolución invisible —muy equivocado como lo ha sido por confundir la propiedad con el control— considera un cambio diferente, aunque no menos radical,: el desarrollo de lo que Drucker llama «socialismo de los fondos de pensiones» en Estados Unidos. ¹⁶

Por último, están los libros de instrucciones: Gestión de resultados , haciendo hincapié en las tácticas para mejorar los resultados económicos, y El ejecutivo efectivo , ¹⁷ con sus sugerencias para hacer que los ejecutivos sean más eficaces gerentes tanto de sí mismos como de otros.

El libro más reciente de Drucker, su autobiográfico Aventuras de un espectador , no pertenece a ninguna de estas categorías. ¹⁸ No importa. El elenco de personajes entre los que se mueve Drucker, especialmente en los capítulos europeos, es magníficamente rico, y el atisbo informado que proporciona de un universo social y político desvanecido es una educación en sí misma. Aventuras a menudo es mejor que una novela, más animada que un ensayo y tan reflexivo como ambos en su mejor momento. La era de la discontinuidad está en la misma clase. Esto también ofrece placer leer, aunque de otro tipo. Cada vez es más importante que los altos directivos piensen productivamente sobre la forma significativa del futuro, y Discontinuidad proporciona un modelo incesantemente provocativo para hacerlo.

Si alguna vez hay tiempo suficiente y el estado de ánimo de reflexión está contigo, ábrete camino lentamente El futuro del hombre industrial . Esta es la visión de Drucker de los problemas centrales a los que se enfrenta la sociedad industrial —los de la libertad y la legitimidad— que no aparecen todas las noches en las noticias de televisión.

Lo más importante de todo es La práctica de la gestión , el mejor libro de Drucker sobre la profesión gerencial. Mucho más nítido que el compendio más grande de Gestión , muy equilibrado entre precepto y ejemplo, este libro es eminentemente práctico pero de auténtica amplitud intelectual. Si el trabajo de Drucker tiene algo de valor inmediato para ti, lo más probable es que lo encuentres aquí.• • •

Recuerde, sin embargo, que el mayor valor de leer Drucker consiste en una exposición sostenida a la actividad disciplinada de su mente, y no simplemente a la sustancia parafrasable de sus ideas. Las ideas, por supuesto, están en abundancia y sin duda merecen mucha atención. Pero como entendió bien el Dr. Johnson (ese gran humanista del siglo XVIII), lo realmente importante con los libros no es arrancar sus flores individuales sino «agarrar el tronco solo con fuerza, y sacudirás todas las ramas». En el trabajo de Peter Drucker, capta con fuerza la disciplina mental.

Para obtener más información sobre el legado de Peter Drucker, visite: https://hbdm.harvardbusiness.org/hbr/drucker/index.html

1. Gestión de resultados (Nueva York: Harper & Row, 1964), págs. 31 a 32.

2. Concepto de la corporación (Nueva York: John Day, 1946), págs. 209 y 229.

3. Ibíd., pág. 219.

4. El fin del hombre económico (Nueva York: John Day, 1939).

5. «Keynes: La economía como sistema mágico», en Hombres, ideas y política (Nueva York: Harper & Row, 1971), pág. 235.

6. «Tendencias tecnológicas en el siglo XX», en Tecnología, gestión y sociedad (Nueva York, Harper & Row, 1970), pág. 55.

7. Para el análisis de Drucker sobre la gestión japonesa, consulte «Japón intenta un segundo milagro» y «Lo que podemos aprender de la administración japonesa», en Hombres, ideas y política , y Gestión: tareas, responsabilidades, prácticas (Nueva York: Harper & Row, 1974), capítulo 20.

8. La era de la discontinuidad (Nueva York: Harper & Row, 1969). Véase también el prólogo de la edición de tapa blanda (Nueva York: Harper & Row, 1978).

9. Gestión: tareas, responsabilidades, prácticas , pág. 397.

10. Ibíd., págs. 60-61.

11. El futuro del hombre industrial (Nueva York: John Day, 1942).

12. La nueva sociedad (Nueva York: Harper & Row, 1950).

13. La práctica de la gestión (Nueva York: Harper & Row, 1954).

14. Los próximos veinte años de Estados Unidos (Nueva York: Harper & Row, 1957).

15. Puntos emblemáticos del mañana (Nueva York: Harper & Row, 1959).

16. La revolución invisible (Nueva York: Harper & Row, 1976).

17. El ejecutivo efectivo (Nueva York: Harper & Row, 1967).

18. Aventuras de un espectador (Nueva York: Harper & Row, 1979).

— Escrito por Alan Kantrow