Por qué las superestrellas luchan por vincularse con sus equipos

Desde el momento en que empiezas cada día de trabajo, estás sujeto a dos impulsos humanos básicos: sobresalir y conformarte.

Si las personas de tu entorno inmediato son artistas increíbles, es posible que puedas hacer ambas cosas a la vez: al sobresalir, encajas en la norma de tus espectaculares compañeros de trabajo. Pero eso es raro. Estoy bastante seguro de que en la mayoría de los entornos de trabajo, tan pronto como sobresales, parar conforme. Si eliges un camino de alto rendimiento, te separas de tus compañeros de trabajo. Ya no eres del grupo. No importa lo orgulloso que estés de tus logros, dime que no duele cuando veas a tu antiguo grupo de amigos volver de un almuerzo del que de alguna manera no conocías.

Estaba pensando en esto mientras leía investigación sobre los efectos psicológicos y sociales no de tener un alto rendimiento sino de experimentar un acontecimiento extraordinario, porque las dos situaciones comparten algunas cosas en común. Cuando nos sucede algo excitante e inusual, aunque sea aleatorio, hemos sobresalido, en cierto modo. Somos especiales. Ya no nos conformamos.

La investigación, de Gus Cooney y Daniel T. Gilbert de Harvard y Timothy D. Wilson de la Universidad de Virginia, muestra que después de pasar por una experiencia extraordinaria, asumimos que disfrutaremos mucho contando la historia. Pero cuando lo intentamos, a menudo no nos sentimos tan bien al respecto. Nos sentimos separados. Percibimos que al grupo le molesta nuestra excelente aventura. El estudio se centró en experiencias que son realmente extraordinarias, como ver un vídeo interesante, pero los resultados son bastante claros: una experiencia especial nos aleja de otras personas y las respuestas que vemos en nuestros compañeros nos hacen sentir excluidos.

Jaclyn M. Jensen, profesora asistente de la Facultad de Negocios Richard H. Driehaus de la Universidad DePaul, ha puesto una perspectiva diferente sobre lo que nos diferencia de nuestros compañeros de trabajo y por qué. Junto con Pankaj C. Patel de la Universidad Estatal de Ball y Jana L. Raver de la Queen's University en Canadá, Jensen estudió una gran oficina de campo en el Medio Oeste de una empresa de servicios financieros estadounidense, utilizando encuestas para averiguar qué sucedía entre compañeros de trabajo: en las salas de trabajo, durante las reuniones de equipo, en el comedor, etc. correo electrónico.

Los investigadores encontraron que incluso en un lugar de trabajo colegiado y de buen comportamiento, no solo se te percibe como diferente si tienes un alto desempeño, sino que a veces también te victimizan. Los empleados de alto rendimiento en este entorno obtuvieron una puntuación de 3,37 en una escala de 1 a 5 de frecuencia de victimización, donde 1 representa «nunca» y 5 representa «una vez a la semana o más». Puntuaron significativamente más alto en esta medida de ser victimizados que los trabajadores promedio y con un desempeño deficiente.

En su mayoría, la victimización fue sutil, lo cual es comprensible, dado el riesgo de ser llamado matón. Así que en lugar de ser abiertamente desagradable, la gente te evita o retiene recursos. O programan reuniones importantes cuando estás fuera de la ciudad.

Probablemente no hace falta decir que no existe una lógica racional para la victimización de los jugadores de alto rendimiento. Después de todo, si tienes un alto rendimiento, por definición tienes un impacto enorme en la organización y ayudas a que el grupo de trabajo brille. El pago de incentivos de sus victimizadores probablemente se base (al menos en parte) en tu logros.

Aún así, ¿qué tiene de racional el comportamiento humano? Como me señaló Jensen, los seres humanos tienen una marcada tendencia a castigar a quienes violan normas tácitas. A los artistas promedio les preocupa que los hagas quedar mal. Si pueden bajarte un poco, pueden aliviar (o al menos pensar pueden aliviar) sus sentimientos negativos recordándote cómo es un nivel de rendimiento «aceptable».

Pero uno de los aspectos más interesantes de la investigación de Jensen es que la victimización encubierta es irregular, no se aplica a todos los de alto rendimiento. Ciertos triunfadores se libran de lo peor de la victimización. Esto es lo que Jensen y sus colegas llaman «benevolentes» de alto rendimiento.

Los benévolos de alto rendimiento son sensibles a lo que es justo para los demás; anteponen las necesidades de los demás a las suyas. Son cooperativos, incluso altruistas a veces.

Vale, no hay buenas noticias. Pero la realidad es que los de alto rendimiento con demasiada frecuencia caen en lo que Jensen llamaría «no benevolencia» sin siquiera darse cuenta. Empiezan a sentirse con derecho a la autoridad que les ha arduamente ganado. A veces pisan o manipulan a otros, diciéndose a sí mismos que todo es justo en la búsqueda del bien mayor. Muy pronto están poniendo constantemente sus propias necesidades en primer lugar. Para medir esto, los investigadores utilizaron las encuestas para colocar a los empleados en un continuo de comportamiento, con «derecho» en un extremo y «benevolentes» en el otro. Aquí, «derecho» significa tener «baja sensibilidad a la renta variable», una mala idea de lo que es justo para los demás. (Como se puede ver en el gráfico, las personas con bajo rendimiento también son víctimas, pero los investigadores descubrieron que hay una razón diferente: los que tienen un desempeño débil son castigados por poner en peligro el éxito de sus compañeros de trabajo. La benevolencia no les ayuda mucho).

Así que si tienes un alto rendimiento que está siendo excluido o descarado, tal vez no sea tanto tu excelencia a la que están reaccionando tus compañeros de trabajo, sino tu progresiva falta de benevolencia. Si no te están invitando a almorzar, tal vez sea porque empiezan a sentir que estás poniendo tus propias necesidades por delante de las suyas.

Si ese es el caso, ya sabes qué hacer. La investigación de Jensen muestra que practicar la reflexión y la cooperación realmente funciona para desactivar el impulso de tus colegas de derribarte.

Cooney et al enmarcan el tema en blanco y negro. Escriben que existe un conflicto básico entre nuestros deseos de «hacer lo que otras personas aún no han hecho y de ser como todos los demás», de modo que si satisfacemos nuestro impulso de sobresalir, no podemos seguir conformándonos y el fracaso nos lleva a sentimientos de exclusión.

El punto de vista de Jensen sugiere una forma diferente de verlo: incluso si tu alto rendimiento te coloca en otro plano, separándote de tu antiguo grupo, esa inconformidad no tiene por qué venir acompañada de los castigos del rechazo o del francotirador. Si te esfuerzas por ser altruista, el grupo te recompensará. Si no con invitaciones para almorzar, al menos con aceptación, una especie de benevolencia propia.

— Escrito por Andrew O’Connell