Por qué las personas éticas toman decisiones poco éticas
La mayoría de las empresas tienen políticas de ética y cumplimiento que son revisadas y firmadas anualmente por todos los empleados. «Los empleados están encargados de llevar a cabo sus negocios de acuerdo con los más altos estándares éticos», dice uno de esos ejemplos. «Las obligaciones morales y legales se cumplirán de una manera que refleje el orgullo del nombre de la Compañía». Por supuesto, esa política viene directamente de Enron. Es evidente que se necesita más que una política de cumplimiento o Declaración de Valores para mantener un lugar de trabajo verdaderamente ético.
Los fracasos éticos corporativos se han vuelto dolorosamente comunes, y no son baratos. En la última década, las empresas acusadas de infracciones éticas han pagado miles de millones de dólares en multas. El más reciente Encuesta Nacional de Ética Empresarial indica progresos a medida que los dirigentes realizan esfuerzos concertados para prestar una atención integral a los sistemas de su organización. Pero a pesar del progreso, el 41% de los trabajadores reportaron haber visto mala conducta ética en los 12 meses anteriores, y el 10% sintió presión organizacional para comprometer los estándares éticos. La reciente debacle de Wells Fargo les costó $185 millones en multas porque 5300 empleados abrieron más de un millón de cuentas fraudulentas. Cuando todo se haya dicho y hecho, probablemente aprenderemos que las decisiones de esos empleados se deben a problemas profundamente sistémicos.
A pesar de las buenas intenciones, las organizaciones se preparan para catástrofes éticas creando entornos en los que las personas se sientan obligadas a tomar decisiones que nunca podrían haber imaginado. La ex fiscal federal Serina Vash dice: «Cuando empecé a enjuiciar por primera vez la corrupción, esperaba entrar en las habitaciones y encontrar a las personas más viles. Me sorprendió encontrar gente normalmente buena con la que podría haber tomado café esa mañana. Y ellos sigue siendo buena gente que había tomado decisiones terribles».
Aquí hay cinco maneras en que las organizaciones provocan innecesariamente a buenas personas para tomar decisiones poco éticas.
Es psicológicamente inseguro hablar. A pesar de decir cosas como «Tengo una política de puertas abiertas», algunas acciones de liderazgo pueden inhibir el coraje necesario para plantear preocupaciones éticas. Crear una cultura en la que las personas hablen libremente es vital para asegurar que la gente no confabule o incite a la mala conducta. Elizabeth Morrison, de la Universidad de Nueva York, Fomentar una cultura de hablar, dice: «Hay que enfrentar los dos desafíos fundamentales que impiden que los empleados hablen. La primera es la sensación natural de inutilidad — sentir que hablar no vale la pena el esfuerzo o que uno quiere escucharlo. El segundo es el temor natural de que hablar hacia arriba lleve a retribución o reacciones duras». Las reacciones de un gerente a las preocupaciones de un empleado establecen el tono para si la gente va a plantear o no problemas futuros. Si un líder reacciona incluso con la más mínima molestia, ellos están señalando que realmente no quieren oír preocupaciones.
Existe una presión excesiva para alcanzar objetivos de rendimiento poco realistas. Investigación significativa de Harvard Business School sugiere que el establecimiento de metas sin trabas puede animar a las personas a tomar decisiones comprometidas con el fin de alcanzar objetivos, especialmente si esos objetivos parecen poco realistas. Los líderes pueden estar invitando a la gente a hacer trampa de dos maneras. Ellos cortarán esquinas en la forma en que alcanzan una meta, o mentirán cuando informen cuánto de la meta realmente lograron. Dice Lisa Ordóñez, vicedecana y profesora de la Universidad de Arizona: «Los objetivos tienen un fuerte efecto de causar la visión del túnel, centrando estrechamente a la gente a expensas de ver mucho más a su alrededor, incluyendo las posibles consecuencias de decisiones comprometidas tomadas para alcanzar metas». Una vez que las personas sienten el riesgo de fracaso, entran en el modo de «prevención de pérdidas», temiendo la pérdida de empleo, estatus o incentivos en riesgo. El Administración de Veteranos aprendió esta lección de la manera difícil al tratar de abordar el tiempo de espera de 115 días en su hospital de Phoenix. Se fijaron un nuevo objetivo de reducir la espera a 14 días, lo que dio lugar a una presunta espera de 24 días. Pero los empleados dijeron que se sentían obligados a manipular los registros de rendimiento para dar la apariencia de cumplir con estos objetivos. Unos 40 veteranos murieron esperando atención en el centro Phoenix, algunos más de un año. Las organizaciones deben garantizar que las personas cuenten con los recursos, los plazos, la habilidad y el apoyo que necesitan para alcanzar los objetivos que se les asignan, especialmente los ambiciosos objetivos de tramo.
Los objetivos contradictorios provocan una sensación de injusticia. Y una vez que se provoca una sensación de injusticia, el escenario está preparado para el compromiso. Maureen Ambrose, Mark Seabright y Marshall Schminke investigación sobre la injusticia organizacional muestra claramente una correlación directa entre el sentido de justicia de los empleados y su decisión consciente de sabotear la organización. Considere una organización con la que trabajé cuya búsqueda de crecimiento creó metas contradictorias. El jefe de la cadena de suministro recibió una inversión de capital de $3.5 millones para reacondicionar una planta y triplicar su producción. Parte de esa financiación proviene del recorte presupuestario del 25% en marketing en la misma división. Al mismo tiempo, Sales dividió sus territorios de cuota para aumentar el rendimiento de la línea superior. La intensidad del resentimiento en la fuerza de ventas por tener que generar ingresos en territorios más pequeños se vio agravada por tener menos dólares de marketing para vender más productos. Los objetivos contradictorios crearon un exceso de capacidad de producto que se vio obstaculizado para llegar al mercado. Dos años más tarde, la organización fue acusada por relleno de canales.
Demasiados líderes asumen que hablar de ética es algo que uno hace cuando ha habido un escándalo, o como parte del programa de cumplimiento de una organización. Todo el mundo recibe su «vacuna contra la gripe ética» anual en la revisión obligatoria de la política de cumplimiento, y todo está bien por otro año. Nick Eply, profesor de la Universidad de Chicago, en Cuatro mitos sobre la moral y los negocios, dice: «Es un mito pensar 'Todos son diferentes y todo es relativo. ' En realidad tienes que enseñar la gente el valor relativo de los principios en relación con las opciones». Los líderes tienen que infundir las actividades cotidianas con consideraciones éticas y diseñar políticas y normas que mantengan la ética en primer lugar. Jonathan Haidt, Profesor de Ética Empresarial en NYU y fundador de dice: «Es importante hablar de los ejemplos positivos de comportamiento ético, no sólo de los malos. Centrarse en las razones positivas por las que estás en el negocio, y reforzar las cosas buenas que hacen las personas fortalece las elecciones éticas como 'la norma' de la organización».
No se está estableciendo un ejemplo positivo. Los líderes deben aceptar que se les mantiene a estándares más altos que otros. Deben estar muy vigilantes sobre no sólo su intenciones, pero cómo es que otros podrían interpretar su comportamiento. Si bien no pueden controlar todas las posibles malas interpretaciones, los líderes que conocen bien a su gente toman decisiones cuidadosas sobre cómo reaccionan ante situaciones estresantes, se enfrentan a un desempeño deficiente, cuán políticos son frente a la controversia y cuán receptivos son a las malas noticias. Por encima de todo, incluso en lo que podría considerarse la «mentira blanca» más pequeña, los líderes éticos tienen cuidado de no señalar que la hipocresía está bien. Como ejemplo, un líder puede revisar casualmente la presentación de un empleado y proporcionar comentarios como: «Creo que tenemos que sacar estas dos diapositivas — que los datos son inflamatorios y no queremos descarrilar el resultado final que es convencer al comité de presupuesto para que nos dé los recursos que queremos». Mientras que el líder podría presumir que ha actuado en el mejor interés del grupo —va a batear por los recursos que necesitan— la persona que construye la presentación acaba de decir: «No podemos decir toda la verdad porque podría impedirnos conseguir lo que queremos». Los líderes deben ponerse en la piel de los que conducen para ver qué mensajes no deseados pueden estar enviando.
Las organizaciones que no quieren encontrarse en un escándalo de primera plana deben examinar sus acciones en grados mucho mayores de lo que podrían haber imaginado. En una era de desconfianza corporativa, crear lugares de trabajo éticos requiere más que programas de cumplimiento. Requiere un esfuerzo constante y intensificado para hacer de los más altos estándares éticos la norma, y la despiadada intolerancia a cualquier cosa menos.
— Escrito por Ron Carucci
