Por qué las personas capaces son reacias a liderar

Con demasiada frecuencia, los empleados prometedores no dan un paso adelante cuando se presentan oportunidades de liderazgo. ¿Qué es lo que frena a tanta gente? Los autores describen una nueva investigación que arroja luz sobre tres de los riesgos percibidos más comunes que se asocian con el liderazgo: el riesgo para las relaciones interpersonales, el riesgo para su imagen y el riesgo de que se les culpe por el fracaso. A continuación, sugieren varias estrategias tácticas para los directivos que buscan fomentar el liderazgo en todos los niveles, como hacer un esfuerzo adicional para identificar y apoyar a los empleados más sensibles al riesgo, abordar de forma proactiva los desacuerdos interpersonales antes de que se conviertan en conflictos incómodos y encontrar oportunidades de bajo riesgo para que las personas pongan a prueba el liderazgo. En última instancia, capacitar a las personas para que lideren comienza con reconocer (y mitigar) las razones por las que pueden dudar en dar un paso adelante.

••• «Resentimiento», «competencia» y «culpa»; «agresivo» y «insistente». ** ** Estas son una muestra de las palabras que los encuestados en[nuestro estudio reciente](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/orsc.2019.1350) asociado con dar un paso adelante para liderar. A pesar de que la mayoría de las organizaciones necesitan desesperadamente personas con[habilidades de liderazgo](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S1048984305000652) — y muchos empleados y candidatos a un puesto dicen que les interesa el liderazgo. Cuando preguntamos a las personas de forma anónima sobre la búsqueda de oportunidades para dar un paso adelante y liderar, a menudo se mostraron reacios. Esto se alinea con muchas de nuestras experiencias vividas: es bastante común ver a alguien elegir _no_ para liderar, ya sea un compañero de trabajo capaz que deja pasar la oportunidad de guiar un proyecto de equipo o un gerente que, cuando se enfrenta a una situación difícil, simplemente espera a que las cosas sucedan en lugar de hacerse cargo. Un liderazgo fuerte es esencial para ambos[organizativo](https://www.wiley.com/en-us/Teaming%3A+How+Organizations+Learn%2C+Innovate%2C+and+Compete+in+the+Knowledge+Economy-p-9780787970932) y[crecimiento personal](https://psycnet.apa.org/record/2012-10142-010) — entonces, ¿por qué más personas no dan un paso adelante cuando tienen la oportunidad? Realizamos varios estudios cuantitativos y cualitativos para explorar esta reticencia: primero, entrevistamos y encuestamos a más de cien adultos que trabajan, pidiéndoles que describan los momentos en los que habían pensado en dar un paso adelante para liderar, pero no acabaron haciéndolo. En segundo lugar, realizamos un estudio de campo con más de 400 estudiantes de MBA que trabajaban en equipos de proyectos de consultoría, en el que utilizamos una serie de encuestas para evaluar las percepciones de los miembros del equipo sobre los riesgos asociados con el liderazgo, así como sus valoraciones sobre las contribuciones reales de los demás al liderazgo en estos proyectos, en varios momentos del semestre. Por último, encuestamos a unos trescientos directivos y sus empleados para preguntarles sobre los riesgos que asocian al liderazgo, así como sobre sus evaluaciones de las capacidades de liderazgo de sus colegas. ## Tres tipos de riesgo Basándonos en esta investigación, descubrimos que hay tres tipos específicos de riesgos percibidos que disuaden a las personas de dar un paso adelante para liderar: 1. **Riesgo interpersonal:** La primera preocupación que la gente mencionó una y otra vez fue que los actos de liderazgo pudieran perjudicar sus relaciones con sus colegas. Por ejemplo, cuando se les preguntó por qué dudaban en dar un paso adelante para liderar, uno de los encuestados explicó que «a veces no querrá arriesgar esa amistad y herir los sentimientos de otras personas». Otro dijo que tenían miedo de que si daban un paso adelante, otras personas pudieran «empezar a no gustarles y hablar de usted a sus espaldas». El miedo a que el liderazgo perjudique las relaciones interpersonales fue uno de los temas más frecuentes que encontramos en nuestras entrevistas y encuestas. 2. **Riesgo de imagen:** La segunda preocupación común que la gente describía era que liderar podía hacer que los demás pensaran mal de ellos_._ Por ejemplo, un encuestado dijo que era reacio a liderar porque «no quiero parecer un sabelotodo». Del mismo modo, a otro entrevistado le preocupaba que «pudiera parecer un poco agresivo, tal vez, para el resto de los miembros del equipo». A pesar de que tanto las organizaciones como los empleados en general afirman admirar el liderazgo, a la gente le preocupa que participar realmente en actos de liderazgo pueda hacer que se vean mal a los ojos de sus compañeros. 3. **Riesgo de que le echen la culpa:** Por último, descubrimos que muchas personas tenían miedo de que, si daban un paso adelante, se las considerara responsables personalmente si el grupo fracasaba. Les preocupaba que se les culpara por el fracaso colectivo y que eso pudiera costarles un codiciado ascenso o futuras oportunidades de liderazgo. Como explicó uno de los encuestados: «Si tuviera que dictar el trabajo, los posibles malos resultados podrían recaer en mí». Otro encuestado expresó una opinión similar: «Si el proyecto en el que estábamos trabajando no saliera bien... como líder, me echarían la culpa». El miedo a que se le asocie y se le culpe por el fracaso es un poderoso elemento disuasorio que impide que las personas aprovechen las oportunidades para liderar. Estos tres riesgos percibidos eran consistentes entre los estudiantes de MBA, los directivos y los empleados que estudiamos y tuvieron un impacto real en la voluntad de las personas de liderar. Cuando se dieron cuenta de estos riesgos, descubrimos que los estudiantes de MBA tenían menos probabilidades de contribuir al liderazgo en sus equipos de proyectos, y sus subordinados consideraban que los directores participaban menos[comportamientos de liderazgo](https://books.google.com/books/about/Transformational_Leadership.html?id=2WsJSw6wa6cC) (como estimular intelectualmente a sus subordinados, identificar y articular una visión y fijar altas expectativas), y sus compañeros de trabajo calificaron a los empleados por mostrar menos iniciativa de liderazgo. ** ** ## Mitigar el riesgo Entonces, ¿qué podemos hacer para ayudar a las personas a superar los riesgos que les impiden buscar oportunidades de liderazgo? A continuación, describimos tres medidas proactivas que los directivos pueden tomar para mitigar los riesgos percibidos y fomentar el liderazgo en todos los niveles: 1. **Haga un esfuerzo adicional para apoyar a sus colegas más sensibles al riesgo**. Nuestras entrevistas sugieren que los empleados que están al principio de su carrera, son más nuevos en sus equipos o ocupan un rango inferior en la estructura de la organización pueden ser particularmente sensibles a los riesgos de liderazgo. Además, investigaciones anteriores han demostrado que la minoría [género](https://psycnet.apa.org/buy/2002-13781-007) o[étnico](https://psycnet.apa.org/record/2008-09088-004?doi=1) también es probable que los grupos sean más sensibles al riesgo en muchos contextos de liderazgo profesional. Para animar a estos empleados a superar los desafíos adicionales a los que se enfrentan, los directivos pueden ponerse en contacto con ellos de forma proactiva cuando se presente la oportunidad, solicitar su opinión de forma explícita en las reuniones y proyectos clave y elogiar públicamente sus contribuciones al liderazgo ante sus colegas sénior. 2. **Gestionar los conflictos y cómo los interpretan las personas**. Los conflictos surgen inevitablemente dentro de los equipos. Pero descubrimos que es especialmente probable que las personas se desanimen por los riesgos percibidos de liderar cuando trabajan en equipos cuyos desacuerdos se deben a [conflicto de relación](https://doi.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fa0024844) (es decir, conflicto debido a diferencias de personalidad o valores), en lugar de [diferencias de opinión](https://doi.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fa0024844) sobre las tareas o los procesos de trabajo en cuestión. Por lo tanto, cuando surjan conflictos, los directivos deberían ayudar al grupo a abordar sus desacuerdos específicos y garantizar que esos desacuerdos se mantengan sobre el trabajo, en lugar de permitir que los conflictos productivos se conviertan en ataques a los estilos o valores personales de las personas. Cuando las personas ven el conflicto como una búsqueda de la mejor idea y no como una lucha entre personas, es menos probable que rehuyan liderar a esas personas. 3. **Encuentre oportunidades de bajo riesgo para que la gente ponga a prueba el liderazgo**. Por último, descubrimos que las personas son más reacias al riesgo cuando están en juego importantes consecuencias profesionales. Por ejemplo, cuando se les pide que asuman responsabilidades de liderazgo muy visibles, a los líderes con menos experiencia les preocupa que un mal desempeño pueda dañar su credibilidad ante colegas influyentes con los que podrían tener que trabajar en el futuro o hacer que pierdan las próximas oportunidades de ascenso. En casos como estos, lo mucho que está en juego puede hacer que las personas estén menos dispuestas a aprovechar las oportunidades de liderazgo. Para mitigar estos riesgos, los gerentes pueden identificar las oportunidades de menor riesgo, como un proyecto rutinario con menos visibilidad o una iniciativa exploratoria interna con consecuencias menos significativas, y alentar a las personas con alto potencial a ejercitar su fuerza de liderazgo en estos entornos más seguros. Este enfoque también permite a las personas[probar diferentes enfoques para liderar](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/full/10.1111/j.1754-9434.2009.01191.x) , reflexione sobre lo que les funciona, vea cómo reaccionan los demás ante sus esfuerzos de liderazgo y ajústese en consecuencia, sin preocuparse de que su carrera esté en juego. Entonces, a medida que desarrollen confianza y perfeccionen sus habilidades de liderazgo, estarán más preparados para aprovechar las oportunidades de mayor riesgo sin miedo al fracaso. Si bien el mundo empresarial sigue haciendo hincapié en la importancia del liderazgo (y las recompensas que ello conlleva), también debemos reconocer el lado arriesgado de dar un paso adelante para liderar. Al reconocer los riesgos a los que se enfrentan los posibles líderes y gestionar sus percepciones sobre esos riesgos, las organizaciones pueden fomentar las contribuciones de liderazgo de más personas en más lugares y, en última instancia, apoyar tanto el crecimiento de las propias organizaciones como el de sus personas.