Por qué las organizaciones tienen tanto miedo de simplificar

Mientras que la mayoría de los gerentes se quejan de estar sobrecargados de responsabilidades, muy pocos están dispuestos a renunciar a cualquiera de ellos. Es una de las grandes contradicciones de la vida organizacional: la gente es genial para comenzar cosas nuevas — proyectos, reuniones, iniciativas, grupos de trabajo — pero tiene mucho más difícil detener las que ya existen.

Tomemos este ejemplo: el CEO de una gran empresa de productos de consumo estaba preocupado de que la organización se estaba volviendo demasiado compleja y difícil de manejar, lo que estaba aumentando los costos y ralentizando las decisiones. Después de una larga discusión con su equipo senior, todos acordaron identificar comités, proyectos y estudios que podrían ser detenidos en toda la empresa. Sin embargo, cuando el equipo ejecutivo volvió a reunirse el mes siguiente para revisar las ideas, todos señalaron actividades que otros equipos deberían parar en lugar de oportunidades en sus propios dominios. Luego pasaron una hora justificando por qué todo lo que estaban haciendo era crítico y no podía ser detenido.

Hay varias razones psicológicas profundas por las que detener las actividades es tan difícil de hacer en las organizaciones. Primero, mientras la gente se queja de estar demasiado ocupada, también toma cierta satisfacción y orgullo de ser necesaria a todas horas del día y de la noche. En otras palabras, estar ocupado es un símbolo de estado. De hecho, hace unos años pedimos a los altos directivos de una organización de investigación, todos los cuales se quejaban de estar demasiado ocupados, que renunciaran voluntariamente a una o dos de sus tareas de comité. Nadie mordió el anzuelo porque estar en numerosos comités era una fuente de prestigio.

Los gerentes también dudan en detener las cosas porque no quieren admitir que están haciendo un trabajo de bajo valor o innecesario. Particularmente en una época de despidos, alta tasa de desempleo, y un enfoque en reducción de costes, gerentes quiere creer (y convencer a otros) de que lo que están haciendo es absolutamente crítico y no se puede detener. Así que aunque es algo más fácil identificar actividades innecesarias que otros están haciendo, es arriesgado ser voluntario que mis propias actividades no estén agregando valor. Después de todo, si dejo de hacerlas, ¿qué haría?

La última razón por la que las tareas innecesarias continúan es que los gerentes se apegan emocionalmente a ellas. Vemos esto a menudo con «proyectos zombis», actividades que aparentemente son asesinadas o despriorizadas pero de alguna manera siguen adelante porque los gerentes simplemente no quieren soltarse. Una vez que las personas han invertido en la creación de proyectos, comités o procesos, sienten un sentido de propiedad. Deshacerse de ellos es como matar a su propia descendencia.

Dadas estas poderosas dinámicas subyacentes, ¿qué puede hacer para detener las actividades excesivas en su propia organización? Aquí hay algunas pautas a tener en cuenta:

Separe la reducción de costos de la reducción del trabajo. Dado que las personas son naturalmente (y comprensiblemente) protectoras de sus medios de vida y carreras, es difícil pedirles que hagan cosas que resultarán en la pérdida de su propio trabajo. Por lo tanto, si la reducción de costos es un factor clave, haga todo lo posible para eliminar primero los puestos de trabajo. Sólo entonces debe trabajar con los «sobrevivientes» para eliminar el trabajo innecesario.

Hacer de la eliminación del trabajo una actividad grupal. Si bien los gerentes dudan en señalar las posibilidades de paro en sus propias áreas, a menudo pueden ver oportunidades en otros lugares. Al reunir equipos a través de diferentes unidades de negocio y funciones, usted tiene más posibilidades de poner a la luz actividades que se pueden detener.

Insertar una «cláusula de extinción» en la carta de todos los nuevos comités, equipos y proyectos. En lugar de nadar contra la marea tratando de detener los esfuerzos en curso, hacer que el proceso de cierre sea un evento natural en el ciclo de vida de las actividades organizacionales. Si la gente sabe desde el principio que hay un principio y un final, entonces los gerentes comenzarán a esperar que las cosas se apagarán en un momento específico y pueden planificar en consecuencia.

Todas las organizaciones deben presionar periódicamente el botón «off» en actividades que agregan costos innecesarios y complejidad. Sin embargo, hacerlo requiere que usted se ocupe de la dinámica psicológica que hace que sea más fácil comenzar las cosas que detenerlas.

— Ron Ashkenas Via HBR.org