Por qué las mujeres se ofrecen como voluntarias para tareas que no llevan a ascensos

Resumen.

Cada trabajo implica tareas no promocionables. Son tareas que benefician a la organización pero que probablemente no contribuyen a las revisiones de desempeño y al avance profesional de un empleado. Sin embargo, las investigaciones sugieren que estas tareas recaen desproporcionadamente en las mujeres. En los estudios de campo y de laboratorio, los investigadores encuentran que las mujeres se ofrecen como voluntarias para tareas no promocionables más que los hombres; que a las mujeres se les pide con mayor frecuencia que las hagan; y que cuando se les pregunta, es más probable que las mujeres digan que sí. Esto importa: si a las mujeres se les encarga de manera desproporcionada un trabajo que tiene poca visibilidad o impacto, les llevará mucho más tiempo avanzar en sus carreras. Cambiar esta dinámica debería ser una prioridad para cualquier organización que quiera hacer avanzar a sus empleados más cualificados.

Este es un escenario de trabajo que muchos de nosotros conocemos muy bien: estás en una reunión y tu manager presenta un proyecto que debe asignarse. No es un trabajo particularmente desafiante, pero lleva mucho tiempo, es poco probable que impulse los ingresos y probablemente no se reconocerá ni se incluirá en tu evaluación del rendimiento. A medida que tu manager describe el proyecto y pide un voluntario, tú y tus colegas se quedan callados e incómodo, todos esperan que alguien más levante la mano. La espera se vuelve cada vez más incómoda. Entonces, finalmente, alguien habla: «Está bien, lo haré».

Nuestro investigación sugiere que este voluntario reacio tiene más probabilidades de ser mujer que hombre. En los estudios de campo y de laboratorio, descubrimos que las mujeres se ofrecen como voluntarias para estas tareas «no promocionables» más que los hombres; que a las mujeres se les pide con mayor frecuencia que las hagan; y que cuando se les pregunta, es más probable que digan que sí.

Esto puede tener graves consecuencias para las mujeres. Si se les encarga desproporcionadamente un trabajo que tiene poca visibilidad o impacto, les llevará mucho más tiempo avanzar en sus carreras. Nuestro trabajo ayuda a explicar por qué se producen estas diferencias de género y qué pueden hacer los directivos para distribuir este trabajo de manera más equitativa.

¿Qué son las tareas no promocionables?

Las tareas no promocionables son aquellas que benefician a la organización pero que probablemente no contribuyen a la evaluación del desempeño y al avance profesional de alguien. Entre estas tareas se incluyen las tradicionales oficina «tareas domésticas», como organizar una fiesta navideña, así como un conjunto mucho más amplio de tareas, como sustituirle a un colega, formar parte de un comité de bajo rango o asumir un trabajo rutinario que no requiere mucha habilidad ni produce mucho impacto.

Lo que no se puede promocionar varía según los campos y las carreras. Por ejemplo, en la industria, las tareas generadoras de ingresos son más promocionables que las tareas no generadoras de ingresos; en el ámbito académico, las tareas relacionadas con la investigación son más promocionables que las relacionadas con el servicio; y para los individuos, una tarea puede ser promocionable para los empleados junior pero no promocionable para los gerentes de alto rango.

Estudios de industria y academia (por Irene De Pater y sus colegas; Sara Mitchell y Vicki Hesli; y Joya Misra y colegas, así como muchos otros) han mostrado diferencias sistemáticas de género en la forma en que se asigna el trabajo, ya que las mujeres dedican relativamente más tiempo que los hombres a tareas no promocionables y menos tiempo a tareas promocionables. Estas diferencias importan porque ayudan a explicar por qué, a pesar de las importantes avances educativos y generales en el lugar de trabajo, seguimos encontrando trayectorias de promoción muy diferentes para hombre y mujer. Las mujeres seguirán progresando más lentamente que los hombres si tienen una cartera de tareas que son menos promocionables.

Aunque lo que hace que algo no sea promocionable varía según las ocupaciones, normalmente existe un acuerdo dentro de una ocupación sobre qué tareas no son promocionables en lugar de promocionables. Por ejemplo, en una encuesta realizada a 48 profesores de Carnegie Mellon, descubrimos que el 90% estaba de acuerdo en que un profesor asistente tiene más posibilidades de ascenso si dedican tiempo libre a la investigación en lugar de al trabajo de comité (como estar en el senado de la facultad). Por separado, observando los datos de una gran universidad pública estadounidense, descubrimos que cuando se pidió a los 3.271 profesores que se ofrecieran voluntarios para un comité senatorial de profesores, solo el 3,7% optó por hacerlo, pero el 7% de las mujeres se ofrecieron como voluntarias, en comparación con el 2,6% de los hombres.

Por supuesto, hay muchas razones por las que las mujeres son voluntarias más que los hombres. Puede ser que las mujeres sean mejores en estas tareas o las disfruten más que sus colegas masculinos. Para probar estas explicaciones, llevamos a cabo una serie de experimentos de laboratorio en el Laboratorio de Economía Experimental de Pittsburgh (PEEL). Un total de 696 estudiantes universitarios de la Universidad de Pittsburgh participaron en los estudios.

¿Quién es voluntario y por qué?

Diseñamos un sencillo ejercicio de decisión para examinar quién acepta realizar tareas no promocionables. El diseño imita el escenario con el que abrimos, el de encontrar un voluntario para un proyecto en una reunión de trabajo.

En el primer experimento, los participantes masculinos y femeninos se sentaron frente a una computadora en el laboratorio y tomaron decisiones en 10 rondas. En cada ronda, los participantes se clasificaban en nuevos grupos de tres (sabían que estaban emparejados con otros participantes de la sala, pero no exactamente con quién) y tenían que conseguir un voluntario del grupo para hacer clic en un botón en la pantalla del ordenador. El grupo tuvo dos minutos para decidir, y la ronda terminó tan pronto como alguien se ofreció voluntario. Si nadie se ofreció como voluntario, cada miembro del grupo recibió un pago de $1. Si alguien se ofreció como voluntario, esa persona recibió 1,25 dólares, mientras que los otros dos miembros del grupo recibieron 2 dólares cada uno. Así que todos los miembros del grupo estaban mejor si alguien se ofrecía como voluntario, pero el voluntario se beneficiaba menos.

En general, los participantes se mostraron reacios a ser voluntarios. Si bien el 84% de los grupos lograron encontrar un voluntario, normalmente no sucedió hasta los últimos segundos de la ronda de 2 minutos. Es importante destacar que la tasa de voluntariado no fue la misma para hombres y mujeres. Con un promedio de 10 rondas, encontramos que las mujeres tenían un 48% más de probabilidades de ser voluntarias que los hombres, y vimos esta diferencia en cada una de las 10 rondas.

Debido a que la tarea de voluntariado en este experimento era hacer clic en un botón de la pantalla de un ordenador, podríamos descartar la posibilidad de que las mujeres se ofrecieran más voluntarias porque eran mejores en la tarea o disfrutaban más que los hombres.

Sin embargo, las diferencias de género en las preferencias pueden contribuir a la diferencia en el voluntariado. En particular, las mujeres pueden ser más voluntarias porque pueden ser más reacias al riesgo o altruistas que los hombres. Para examinar esto, analizamos las medidas de la encuesta sobre la amabilidad, el altruismo, la falta de conformidad y la aversión al riesgo de los participantes. Si bien algunas de estas medidas se correlacionaron con la decisión de ser voluntario, ninguna de ellas explicó la diferencia de género.

Para probar directamente el efecto de las preferencias, también llevamos a cabo un segundo experimento, en el que, en lugar de que hombres y mujeres participaran juntos, teníamos grupos de solo hombres y solo mujeres.

Si la diferencia en el voluntariado se debió a que las mujeres eran más reacias al riesgo o altruistas que los hombres, entonces deberíamos haber visto mayores tasas de voluntariado en nuestras sesiones exclusivamente femeninas que en nuestras sesiones exclusivamente masculinas. Pero descubrimos que las tasas de voluntariado eran idénticas. Las mujeres no tenían más probabilidades de ser voluntarias que los hombres cuando todos formaban parte de un grupo del mismo sexo.

Esto ayudó a descartar la explicación de que las preferencias causaron la diferencia de género en el voluntariado en nuestro estudio mixto. Estos resultados sugieren, en cambio, que el verdadero motor fue un entendimiento compartido o la expectativa de que las mujeres se ofrecerían como voluntarias más que los hombres. En un grupo mixto, los hombres se retendrán en el voluntariado, mientras que las mujeres, a su vez, se ofrecerán como voluntarias para asegurarse de que la tarea esté terminada. Pero en los grupos de un solo sexo, esto cambia: hombres y mujeres se ofrecen como voluntarios por igual. En estos grupos, los hombres saben que tienen que dar un paso adelante si quieren encontrar un voluntario, y las mujeres esperan que otras mujeres se ofrezcan como voluntarias, lo que las hace menos obligadas a hacerlo por sí mismas. Curiosamente, en los grupos de mujeres el voluntariado termina repartiéndose por igual en 10 rondas, mientras que en los grupos de hombres suele recaer en los mismos hombres cada vez.

¿A quién se le pide que sea voluntario y por qué?

Para confirmar aún más que la gente espera que las mujeres sean voluntarias más que los hombres, llevamos a cabo un tercer experimento, esta vez añadiendo una cuarta persona, un gerente, al grupo. Al comienzo de cada ronda, el gerente tenía que pedir públicamente a un miembro del nuevo grupo de tres personas que se ofreciera como voluntario. (El gerente no podía ser voluntario personalmente. Vieron fotos de los otros miembros de su grupo e hicieron clic en la foto de la persona a la que querían preguntar). El gerente ganaba 2 dólares si alguien del grupo se ofrecía voluntario y 1 dólar si nadie se ofrecía voluntario. Las reglas para el grupo de tres seguían siendo las mismas: 1 dólar cada uno si nadie se ofrecía voluntario, pero si alguien se ofrecía voluntario, esa persona recibía 1,25 dólares, mientras que los demás miembros del grupo recibían 2 dólares cada uno. Los gerentes tenían la libertad de pedir a cualquier miembro del grupo que se ofreciera como voluntario, pero esperábamos que fueran más propensos a preguntar a mujeres que a hombres.

Esto es precisamente lo que encontramos: las mujeres recibieron un 44% más de solicitudes de voluntariado que los hombres de grupos mixtos. Curiosamente, el género del gerente no marcó la diferencia: tanto los gerentes masculinos como las mujeres tenían más probabilidades de pedir a una mujer que se ofreciera como voluntaria que a un hombre. Aparentemente, esta fue una decisión acertada: las mujeres también tenían más probabilidades de decir que sí. Los hombres aceptaron una solicitud de voluntariado el 51% de las veces y las mujeres el 76% de las veces.

¿Podemos ser más justos?

Nuestros estudios demuestran que, aunque ni los hombres ni las mujeres realmente quieren ser voluntarios para tareas ingrata, las mujeres son más voluntarias, se les pide que se ofrezcan más voluntarias y aceptan solicitudes de voluntariado más que los hombres. Estas diferencias no parecen ser el resultado de diferencias de preferencias de género, sino de un entendimiento compartido de que las mujeres se ofrecerán como voluntarias más que los hombres.

Si bien nuestros resultados son desconcertantes, también proporcionan un lado positivo al sugerir cómo los empleados y los gerentes pueden reducir la inequidad en las tareas laborales. La solución no es que las mujeres declive más solicitudes de trabajo, lo que plantearía problemas a las organizaciones y tendría repercusiones para las mujeres, sino para que la dirección busque formas de distribuir las tareas de manera más equitativa. En lugar de pedir voluntarios o pedir a las mujeres que se ofrezcan como voluntarias porque es probable que digan que sí, los gerentes podrían considerar la posibilidad de rotar las asignaciones entre los empleados, por ejemplo. Comprender que las mujeres se ofrecen como voluntarias más sencillamente porque los hombres son reacios a hacerlo también debería llevar a los hombres a ser más voluntarios y debería empoderar a las mujeres para exigir un trato más justo.

Cambiar esta dinámica debería ser una prioridad para cualquier organización que quiera hacer avanzar a sus empleados más cualificados. Los trabajadores que dedican más tiempo a tareas no promocionables se ven impididos de demostrar todo su potencial. Si esta carga recae desproporcionadamente en las mujeres, no solo se obstaculiza su avance, sino que también las corporaciones pierden la oportunidad de captar valiosos talentos.

— Escrito por Linda Babcock, Lise Vesterlund Linda Babcock,