Por qué las mujeres se ofrecen como voluntarias para tareas que no conducen a ascensos

Todos los trabajos incluyen tareas que no se pueden ascender. Son tareas que benefician a la organización, pero que probablemente no contribuyan a las evaluaciones del desempeño ni al avance profesional del empleado. Sin embargo, las investigaciones sugieren que estas tareas recaen de manera desproporcionada en las mujeres. En los estudios de campo y de laboratorio, los investigadores descubrieron que las mujeres se ofrecen como voluntarias para tareas no promocionables más que los hombres; que a las mujeres se les pide con más frecuencia que se ocupen de esas tareas y que, cuando se les pregunta, es más probable que las mujeres digan que sí. Esto importa: si las mujeres tienen que cargar de manera desproporcionada con trabajos que tienen poca visibilidad o impacto, tardarán mucho más en avanzar en sus carreras. Cambiar esta dinámica debería ser una prioridad para cualquier organización que quiera mejorar a sus empleados más cualificados.

••• He aquí un escenario de trabajo que muchos de nosotros conocemos muy bien: está en una reunión y su gerente menciona un proyecto que hay que asignar. No es un trabajo particularmente difícil, pero lleva mucho tiempo, es poco probable que genere ingresos y probablemente no se reconozca ni se incluya en su evaluación de desempeño. Mientras su director describe el proyecto y pide un voluntario, usted y sus colegas se quedan callados e inquietos, todos con la esperanza de que alguien más levante la mano. La espera se hace cada vez más incómoda. Entonces, finalmente, alguien dice: «Está bien, lo haré». Nuestro[investigación](https://pubs.aeaweb.org/doi/pdfplus/10.1257/aer.20141734) sugiere que este voluntario reacio tiene más probabilidades de ser mujer que hombre. En estudios de campo y de laboratorio, descubrimos que las mujeres se ofrecen como voluntarias para estas tareas «no promocionables» más que los hombres; que a las mujeres se les pide con más frecuencia que se ocupen de esas tareas y que, cuando se les pregunta, es más probable que digan que sí. Esto puede tener graves consecuencias para las mujeres. Si tienen que cargar de manera desproporcionada con trabajos que tienen poca visibilidad o impacto, tardarán mucho más en avanzar en sus carreras. Nuestro trabajo ayuda a explicar por qué se producen estas diferencias de género y qué pueden hacer los directivos para distribuir este trabajo de manera más equitativa. ### ¿Qué son las tareas no promocionables? Las tareas no promocionables son aquellas que benefician a la organización, pero que probablemente no contribuyan a la evaluación del desempeño ni al avance profesional de una persona. Estas tareas incluyen las tradicionales[«tareas del hogar» de oficina,](https://www.hbs.edu/faculty/Pages/item.aspx?num=10807) como organizar una fiesta navideña, así como un conjunto de tareas mucho más amplio, como reemplazar a un colega, formar parte de un comité de bajo rango o realizar trabajos de rutina que no requieran mucha habilidad ni tengan mucho impacto. Lo que no se puede ascender varía según los campos y las carreras. Por ejemplo, en la industria, las tareas generadoras de ingresos son más promocionables que las que no generan ingresos; en el mundo académico, las tareas relacionadas con la investigación son más promocionables que las relacionadas con los servicios; y para las personas, una tarea puede promocionarse para los empleados subalternos, pero no promocionable para los altos directivos. Estudios de la industria y el mundo académico (de[Irene De Pater y sus colegas;](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1468-0432.2009.00477.x) [Sara Mitchell y Vicki Hesli;](https://www.cambridge.org/core/journals/ps-political-science-and-politics/article/women-dont-ask-women-dont-say-no-bargaining-and-service-in-the-political-science-profession/A703A3B73C9DA64B39F23E2C8BBF1D96) y[Joya Misra](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/j.1573-7861.2012.01319.x) y sus colegas, así como muchos otros) han demostrado diferencias sistemáticas de género en la forma en que se asigna el trabajo, ya que las mujeres dedican relativamente más tiempo que los hombres a tareas no promocionables y menos tiempo a las que pueden promocionarse. Estas diferencias son importantes porque ayudan a explicar por qué, a pesar de la importancia de las mujeres[avances educativos y laborales generales](https://ideas.repec.org/a/aea/jeclit/v55y2017i3p789-865.html), seguimos encontrando [trayectorias de ascenso muy diferentes](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/abs/10.1111/ecca.12264) para hombres y mujeres. Las mujeres seguirán progresando más despacio que los hombres si ocupan una cartera de tareas que sean menos promocionables. Aunque lo que hace que algo no sea promovible varía según la ocupación, normalmente hay acuerdo dentro de una ocupación sobre qué tareas no son promocionables o qué tareas son promocionables. Por ejemplo, en una encuesta realizada a 48 profesores del Carnegie Mellon, descubrimos que el 90% estaba de acuerdo en que un profesor adjunto tiene más probabilidades de ascender si dedica tiempo libre a la investigación en lugar de a los trabajos en comisiones (como formar parte del senado de la facultad). Por otra parte, al analizar los datos de una gran universidad pública estadounidense, descubrimos que cuando se pidió a los 3.271 profesores que se ofrecieran como voluntarios en un comité del senado docente, solo el 3,7% lo hizo, pero el 7% de las mujeres se ofrecieron como voluntarias, en comparación con el 2,6% de los hombres. Por supuesto, hay muchas razones por las que las mujeres son más voluntarias que los hombres. Puede ser que las mujeres sean mejores en estas tareas o que las disfruten más que sus colegas varones. Para poner a prueba estas explicaciones, realizamos una serie de experimentos de laboratorio en el Laboratorio de Economía Experimental de Pittsburgh (PEEL). Un total de 696 estudiantes de la Universidad de Pittsburgh participaron en los estudios. ### ¿Quién es voluntario y por qué? Diseñamos un ejercicio de decisión sencillo para examinar quién acepta realizar tareas no promocionables. El diseño imita el escenario con el que empezamos, el de encontrar un voluntario para un proyecto en una reunión de trabajo. En el primer experimento, hicimos que los participantes masculinos y femeninos se sentaran frente a un ordenador en el laboratorio y tomaran decisiones en 10 rondas. En cada ronda, los participantes se clasificaban en nuevos grupos de tres (sabían que estaban emparejados con otros participantes de la sala, pero no exactamente con quién) y tenían que conseguir un voluntario del grupo para hacer clic en un botón de la pantalla del ordenador. El grupo tenía dos minutos para decidir y la ronda terminaba en cuanto alguien se ofrecía como voluntario. Si nadie se ofrecía como voluntario, cada miembro del grupo recibía un pago de 1 dólar. Si alguien se ofrecía como voluntario, esa persona recibía 1,25 dólares, mientras que los otros dos miembros del grupo recibían 2 dólares cada uno. Así que a todos los miembros del grupo les iba mejor si alguien se ofreciera como voluntario, pero el voluntario se beneficiaba menos. En general, los participantes se mostraron reacios a ser voluntarios. Si bien el 84% de los grupos lograron encontrar un voluntario, normalmente no lo hizo hasta los últimos segundos de la ronda de 2 minutos. Es importante destacar que la tasa de voluntariado no era la misma para hombres y mujeres. Con un promedio de las 10 rondas, descubrimos que las mujeres tenían un 48% más de probabilidades de ser voluntarias que los hombres, y vimos esta diferencia en cada una de las 10 rondas. Como la tarea de los voluntarios de este experimento consistía en hacer clic en un botón de la pantalla de un ordenador, podríamos descartar la posibilidad de que las mujeres se ofrecieran más como voluntarias porque eran mejores en la tarea o la disfrutaban más que los hombres. Sin embargo, las diferencias de género en las preferencias pueden contribuir a la diferencia en el voluntariado. En particular, las mujeres pueden ser más voluntarias porque pueden ser más reacias al riesgo o altruistas que los hombres. Para examinarlo, analizamos las medidas de la encuesta sobre la amabilidad, el altruismo, la inconformidad y la aversión al riesgo de los participantes. Si bien algunas de estas medidas estaban relacionadas con la decisión de ser voluntario, ninguna de ellas explicaba la diferencia de género. Para probar directamente el efecto de las preferencias, también realizamos un segundo experimento en el que, en lugar de que hombres y mujeres participaran juntos, tuvimos grupos compuestos únicamente por hombres y solo mujeres. Si la diferencia en el voluntariado se debió a que las mujeres eran más reacias al riesgo o altruistas que los hombres, entonces deberíamos haber visto tasas más altas de voluntariado en nuestras sesiones exclusivamente para mujeres que en nuestras sesiones exclusivamente para hombres. Pero descubrimos que las tasas de voluntariado eran idénticas. Las mujeres no tenían más probabilidades de ser voluntarias que los hombres cuando todos formaban parte de un grupo del mismo sexo. Esto ayudó a descartar la explicación de que las preferencias causaron la diferencia de género en el voluntariado en nuestro estudio sobre sexos mixtos. En cambio, estos resultados sugieren que el verdadero impulsor fue la comprensión o expectativa compartida de que las mujeres se ofrecían como voluntarias más que los hombres. En un grupo mixto, los hombres dejan de ser voluntarios, mientras que las mujeres, a su vez, se ofrecen como voluntarias para garantizar que la tarea se lleve a cabo. Pero en los grupos de un solo sexo, esto cambia: hombres y mujeres son voluntarios por igual. En estos grupos, los hombres saben que tienen que dar un paso adelante si quieren encontrar una voluntaria, y las mujeres esperan que otras mujeres se ofrezcan como voluntarias, lo que las hace menos obligadas a hacerlo ellas mismas. Curiosamente, en los grupos de mujeres el voluntariado termina repartiéndose a partes iguales en 10 rondas, mientras que en los grupos de hombres tiende a recaer en los mismos hombres cada vez. ### ¿A quién se le pide que sea voluntario y por qué? Para confirmar aún más que la gente espera que las mujeres sean más voluntarias que los hombres, realizamos un tercer experimento, esta vez añadiendo una cuarta persona, un gerente, al grupo. Al principio de cada ronda, el director tenía que pedir públicamente a un miembro del nuevo grupo de tres personas que se ofreciera como voluntario. (El gerente no pudo ofrecerse como voluntario personalmente. Vieron fotos de los otros miembros de su grupo e hicieron clic en la foto de la persona a la que querían preguntar.) El director recibía 2 dólares si alguien del grupo se ofrecía como voluntario y 1 dólar si nadie se ofrecía como voluntario. Las reglas para el grupo de tres seguían siendo las mismas: 1 dólar cada uno si nadie se ofrecía como voluntario, pero si alguien se ofrecía como voluntario, esa persona recibía 1,25 dólares y los demás miembros del grupo recibían 2 dólares cada uno. Los directivos podían pedir a cualquier miembro del grupo que fuera voluntario, pero esperábamos que fuera más probable que lo pidieran a las mujeres que a los hombres. Esto es precisamente lo que descubrimos: las mujeres recibieron un 44% más de solicitudes de voluntariado que los hombres en grupos mixtos. Curiosamente, el género del gerente no hizo ninguna diferencia: tanto los directivos como las mujeres tenían más probabilidades de pedir a una mujer que fuera voluntaria que a un hombre. Al parecer, fue una decisión acertada: las mujeres también tenían más probabilidades de decir que sí. Los hombres aceptaron una solicitud de voluntariado el 51% de las veces y las mujeres el 76% de las veces. ### ¿Podemos ser más justos? Nuestros estudios demuestran que, aunque ni los hombres ni las mujeres quieren ser voluntarios para tareas ingratas, las mujeres se ofrecen más como voluntarias, se les pide que se ofrezcan más como voluntarias y aceptan más solicitudes de voluntariado que los hombres. Estas diferencias no parecen deberse a diferencias de género en las preferencias, sino más bien a un entendimiento compartido de que las mujeres son más voluntarias que los hombres. Si bien nuestros resultados son desconcertantes, también ofrecen un resquicio de esperanza al sugerir cómo los empleados y los gerentes pueden reducir la inequidad en las tareas laborales. La solución no es que las mujeres[rechazar](https://www.aeaweb.org/articles?id=10.1257/aer.p20171018) más solicitudes de trabajo, lo que representaría problemas para las organizaciones y tendría repercusiones para las mujeres, pero en cambio para que la dirección encontrara formas de distribuir las tareas de manera más equitativa. En lugar de pedir voluntarios o pedir a las mujeres que sean voluntarias porque es probable que digan que sí, los directivos podrían considerar la posibilidad de rotar las tareas entre los empleados, por ejemplo. Entender que las mujeres son voluntarias más simplemente porque los hombres son reacios a hacerlo también debería llevar a los hombres a ser más voluntarios ellos mismos y debería empoderar a las mujeres para que exijan un trato más justo. Cambiar esta dinámica debería ser una prioridad para cualquier organización que quiera mejorar a sus empleados más cualificados. A los trabajadores que dedican más tiempo a tareas no promocionables se les impide demostrar todo su potencial. Si esta carga recae de manera desproporcionada sobre las mujeres, no solo se obstaculiza su ascenso, sino que las empresas pierden la oportunidad de captar talentos valiosos.