Por qué las mujeres se mantienen alejadas del centro de atención en el trabajo

Para salir adelante en el lugar de trabajo, tiene que ser visto. Pero para las mujeres, la importancia de la visibilidad crea un acertijo. Por un lado, las contribuciones de las mujeres se pasan por alto sistemáticamente en el trabajo. Esto limita su avance profesional y ayuda a explicar por qué los niveles superiores de las organizaciones hoy en día siguen siendo abrumadoramente masculinos. Sin embargo, cuando las mujeres tratan de hacerse más visibles en la oficina, pueden enfrentarse a una reacción violenta por infringir las expectativas sobre cómo deben comportarse las mujeres y correr el riesgo de perder los avances profesionales que tanto les ha costado conseguir.

¿Cómo gestionan las mujeres esta situación sin salida? Una investigación, sobre un programa de desarrollo profesional para mujeres en una gran organización sin fines de lucro estadounidense, ha descubierto que muchas mujeres suelen optar por mantenerse alejadas del centro de atención en el trabajo, y lo hacen por tres razones: para evitar conflictos o reacciones violentas, para sentirse auténticas en el trabajo y para equilibrar las exigencias profesionales y personales. La consecuencia de este enfoque general del lugar de trabajo era que a menudo acababan sintiéndose muy queridos pero infravalorados.

Hay tres medidas que las organizaciones pueden tomar para facilitar que las mujeres sean vistas y ascendidas: valorar las formas de liderazgo poco convencionales, luchar contra los prejuicios implícitos y equilibrar las responsabilidades de las mujeres en el segundo turno.

••• Para salir adelante en el lugar de trabajo,[tiene que ser visto](https://gender.stanford.edu/publications/climbing-technical-ladder-obstacles-and-solutions-mid-level-women-technology). Ser visibles en el trabajo permite a los empleados demostrar sus habilidades, conseguir tareas importantes y construir relaciones estratégicas. Sin embargo, para las mujeres, la importancia de la visibilidad crea un acertijo. Por un lado, las contribuciones de las mujeres son[pasado por alto sistemáticamente](/2016/09/to-succeed-in-tech-women-need-more-visibility) en el trabajo. Esto limita su avance profesional y ayuda a explicar por qué los niveles superiores de las organizaciones permanecen[abrumadoramente hombre](https://www.mckinsey.com/featured-insights/gender-equality/women-matter-ten-years-of-insights-on-gender-diversity). Sin embargo, cuando las mujeres tratan de hacerse más visibles, pueden enfrentarse a una reacción violenta por infringir las expectativas sobre cómo deben comportarse las mujeres y correr el riesgo de perder sus logros profesionales ganados con tanto esfuerzo. ¿Cómo gestionan las mujeres esta situación sin salida? En 2013, participamos en un programa de desarrollo profesional para mujeres en una gran organización sin fines de lucro de los EE. UU. para averiguarlo. Trabajando con el Instituto Clayman de Investigación de Género de la Universidad de Stanford, realizamos 86 entrevistas en profundidad con mujeres del programa, observamos 36 grupos de debate y asistimos a 15 reuniones de todo el programa. La mayoría de las mujeres de nuestro estudio eran blancas y tenían estudios universitarios, y dos tercios eran madres. Los participantes iban desde empleados principiantes hasta empleados de nivel vicepresidente, con una permanencia media de 11 años en sus organizaciones. La mayoría decidió unirse al programa de desarrollo profesional por sus oportunidades educativas y de creación de redes, pero muchos participantes mencionaron la oportunidad de contribuir a la investigación como una ventaja adicional. Las mujeres de nuestro estudio eran muy conscientes de las recompensas de la visibilidad. Sabían que hacerse notar —por ejemplo, interviniendo durante las reuniones y atribuyéndose el mérito de los logros— era una estrategia convencional para el ascenso profesional. Aun así, muchas mujeres rechazaron conscientemente esa estrategia. En cambio, optaron por una estrategia de aversión al riesgo y de evitar conflictos en la oficina. Las mujeres emplearon esta «invisibilidad intencional» cuando evitaban conflictos con sus colegas, suavizaban su asertividad con amabilidad y «hacían las cosas» haciendo avanzar las cosas discretamente sin llamar la atención sobre sí mismas. La consecuencia de este enfoque era que a menudo acababan sintiéndose muy queridos pero infravalorados. ¿Por qué las mujeres eligieron este enfoque? Identificamos tres motivaciones: evitar conflictos o reacciones violentas, sentirnos auténticos en el trabajo y equilibrar las exigencias profesionales y personales. ### Evitar la reacción violenta en el lugar de trabajo Las mujeres de nuestro estudio reconocieron que ser menos visibles en la oficina podría reducir sus probabilidades de ascenso. Pero les preocupaba que violar las normas femeninas pudiera empeorarlas aún más. Muchos habían vivido o presenciado personalmente situaciones en las que se penalizaba a las mujeres que actuaban de manera asertiva o autoritaria. Como resultado, muchas mujeres recurrieron a la invisibilidad para evitar la reacción violenta de sus jefes y colegas. Eran conscientes de los prejuicios de género en el lugar de trabajo y utilizaron la invisibilidad intencional para limitar su exposición a ellos. Por ejemplo, Sharon (todos los nombres están cambiados), administradora de una oficina de cumplimiento, relató una interacción con un colega de sexo masculino. Cuando salían de una reunión en la que ella había alzado la voz, él le dijo: «¡Dios, me alegro de no estar casado con usted!» Como sabía que el comentario era sexista, decidió, de ahora en adelante, bajar el tono de sus contribuciones en las reuniones en lugar de enfrentarse a su colega. «Debo haber estado proyectando más severidad de la que sabía que era capaz de hacer», nos dijo. Gloria, que había trabajado en un campo dominado por los hombres durante 35 años, creía que «las mujeres fuertes en el lugar de trabajo siguen siendo percibidas como zorras». Aunque Gloria reconoció que este estereotipo era injusto, adaptó su comportamiento para evitar la etiqueta: «Una de mis metas personales y de mi autoaprendizaje a lo largo de los últimos 35 años es tener que moderar mi personalidad muy fuerte y mis opiniones firmes sobre las cosas». Para evitar que sus colegas la vieran negativamente, Gloria restó importancia a su confianza y adoptó un comportamiento más pasivo en el lugar de trabajo. ### Encontrar la autenticidad profesional Para Gloria y algunos de sus compañeros, permanecer callados en el trabajo requería un esfuerzo consciente. Sin embargo, para otras mujeres del programa, ser muy visible no parecía auténtica y estaba fuera de lugar. De hecho, la mayoría de las mujeres rechazaron la[ejecutivo, estilo de liderazgo autopromocionado](/2010/04/the-abiding-tyranny-of-the-mal) a favor de un estilo comunitario y orientado a la misión. Descartaron la búsqueda de visibilidad en el trabajo por considerarla egoísta y rechazaron la idea de que tuvieran que adoptar normas establecidas para aprovechar las características tradicionalmente masculinas. Consideraban que permanecer entre bastidores era más coherente con sus personalidades que ocupar espacio y llevarse el crédito. De esta manera, ser menos visible ayudó a muchas mujeres a alinear sus valores personales y su comportamiento profesional. Lucy, directora sénior de desarrollo, describió a los líderes de estilo ejecutivo como «fríos y racionales... No son convincentes, apasionados ni interesantes». Explicó que no quería tener que adoptar estas características para triunfar en el lugar de trabajo. Del mismo modo, Tanya, una asesora de desarrollo profesional, rechazó el estilo de liderazgo ejecutivo en favor de un enfoque basado en equipos. «No es que haya nada malo en la gente que quiere promocionarse, ganar dinero y tener buenos títulos. Es que me sentía muy incómoda con la palabra «liderazgo» hasta que pude redefinirla por mí misma», dijo. Las mujeres no veían la invisibilidad solo como algo más auténtico, sino que también creían que era mejor para el equipo. Janice, directora de un programa de bienestar, dijo: «Un liderazgo fuerte no es solo predicar con el ejemplo, sino de tal manera que otras personas puedan aprenderlo, otras personas puedan hacerlo. Y el líder pasa a formar parte de un equipo. Se vuelven casi invisibles como parte del equipo, excepto como recurso». En lugar de aspirar a las normas ejecutivas asociadas con la masculinidad, estas mujeres se centraron en las ventajas éticas y económicas del trabajo entre bastidores. Si bien esto les permitió llevar a cabo su trabajo con autenticidad, también impidió que se reconocieran sus contribuciones. ### Presiones de la paternidad Las mujeres asumen una parte desproporcionada de las responsabilidades del hogar, especialmente en las familias con hijos. En nuestro estudio, las madres tenían más probabilidades que otras mujeres de adoptar la invisibilidad intencional. Permanecer invisibles en el trabajo daba a las mujeres más tiempo y energía para cumplir con sus obligaciones en el hogar. Y así como la invisibilidad minimizaba los conflictos con sus colegas, ayudaba a las mujeres a evitar las reacciones de sus parejas. Muchas mujeres temían o habían tenido problemas con sus parejas si empezaban a valorar la ambición o la asunción de riesgos en sus carreras. Mary, que tenía un esposo y dos hijos pequeños, se sintió cada vez más empoderada a lo largo del programa. Tras años en la dirección intermedia, recientemente había descubierto y esperaba actuar en función del deseo de ascender en el escalafón profesional. Mary explicó a mitad del programa que su nuevo enfoque de su carrera había cambiado las cosas en casa: > En mi mente, me estaba convirtiendo en la persona que quería ser. Estaba tomando clases de desarrollo profesional y hablando con la gente y practicándolo en mi vida real. Y un día, vi a mi marido enfadarse cada vez más conmigo. Finalmente le dije: «¿He hecho algo?» y él dijo: «¡Ya ni siquiera sé quién es usted! Está haciendo todos estos planes, habla de volver a la escuela, hace esto y aquello, y no está presente, no está aquí por nosotros. Solíamos hablar de cosas que nos afectaban a los dos». En ese momento me di cuenta: «Oh, supongo que hay una realidad». A las mujeres como Mary les interesaba correr riesgos profesionales e impulsar sus carreras, pero descubrieron que solo podían perseguir sus ambiciones hasta cierto punto para garantizar la estabilidad familiar. Otras mujeres dijeron que soportaban la carga (de género) de mantener la estabilidad familiar al estar constantemente disponibles para hacer frente a los cuidados y las contingencias familiares. Para ello, diseñaron sus carreras en torno a la flexibilidad y la estabilidad, mientras que sus maridos perseguían ambiciones más arriesgadas y, potencialmente, más gratificantes. ### Compartir el centro de atención A las mujeres se les suele aconsejar que se destaquen si quieren salir adelante. Pero asumir funciones visibles en el lugar de trabajo expone a las mujeres a riesgos, y ellas lo saben. Mientras las mujeres solo se enfrenten a malas opciones, la opción de permanecer entre bastidores seguirá siendo atractiva. Las organizaciones pueden tomar tres medidas para facilitar que las mujeres sean vistas y ascendidas: valorar las formas de liderazgo poco convencionales, luchar contra los prejuicios implícitos y equilibrar las responsabilidades de las mujeres en el segundo turno. En primer lugar, la mayoría de las organizaciones valoran a los líderes que están al frente de la sala y se llevan el mérito. Esta definición estereotipada masculina de liderazgo hace que muchas contribuciones de las mujeres pasen por alto o infravaloradas. Al valorar los atributos de liderazgo que[las mujeres solicitan más a menudo que los hombres](https://www.mckinsey.com/~/media/McKinsey/Business%20Functions/Organization/Our%20Insights/Women%20matter/Women_matter_oct2008_english.ashx) — como inspirar e invitar a la toma de decisiones participativa, las organizaciones pueden elevar a las mujeres sin presionarlas para que adapten sus comportamientos a las normas masculinas. Esta reorientación no solo podría promover las carreras de las mujeres, sino también [organizaciones de beneficencia](/2016/02/study-firms-with-more-women-in-the-c-suite-are-more-profitable). En segundo lugar, las organizaciones podrían contrarrestar la[sesgos implícitos](http://diversity.lbl.gov/resources/implicit-bias-awareness/) que terminan penalizando a las mujeres que son asertivas y se promocionan a sí mismas. Por ejemplo, se puede enseñar a los supervisores a dar ejemplos concretos de las habilidades y los logros de los empleados en las evaluaciones del desempeño. Del mismo modo, al considerar a los candidatos para el ascenso, los directivos deben tener cuidado con las evaluaciones que utilizan palabras como «perverso», «agresivo» o «grosero». Cambiando[cultura laboral](/2018/05/why-great-employees-leave-great-cultures) para alinear los comportamientos, los sistemas y los procesos con los valores igualitarios de género, las organizaciones pueden minimizar el riesgo al que se enfrentan las mujeres que pasan a ser el centro de atención. En tercer lugar, las organizaciones deben reconocer que las mujeres siguen trabajando un segundo turno no remunerado en casa. Las políticas laborales que alivian las exigencias de la familia, como los programas de cuidado infantil, pueden liberar a las mujeres para que asuman funciones profesionales más exigentes. Las organizaciones también pueden ayudar a cambiar la expectativa de que las mujeres son las principales responsables del hogar al incluir a los hombres en políticas como la licencia familiar y el horario flexible. Mujeres[seguir haciendo sacrificios extraordinarios](/2002/04/executive-women-and-the-myth-of-having-it-all) para una oportunidad de «tenerlo todo». Crear culturas y políticas organizacionales que reconozcan estos sacrificios es crucial. Si bien es fácil[instar a las mujeres a ser el centro de atención,](/2018/07/lean-in-messages-and-the-illusion-of-control) hacerlo sin tener en cuenta los riesgos de la visibilidad para las mujeres es una falta de visión. También lo es tratar el problema de la visibilidad como algo que las mujeres puedan solucionar por sí mismas. Para lograr la igualdad en el lugar de trabajo, necesitamos rediseñar las organizaciones, no las mujeres que trabajan en ellas.