Por qué las iniciativas de experiencia de los empleados se quedan cortas

•••  Tim Bower **Aviso:** Traducido con el uso de inteligencia artificial; puede contener errores. Participe en esta [encuesta](#HBROPS-2342-02) para hacernos llegar sus comentarios y obtenga información en las [preguntas frecuentes](https://hbphelp.zendesk.com/hc/en-us/articles/360043642334-La-Traducci%C3%B3n-Autom%C3%A1tica). [Read in English](/2020/07/why-employee-experience-initiatives-fall-short) Tras una década de crecimiento y un desempleo históricamente bajo, las organizaciones se encuentran ahora en un mundo muy diferente. Pero a pesar de que las empresas se ven obligadas a perder puestos de trabajo y a apretarse el cinturón drásticamente, los directivos inteligentes deben mantener la vista puesta en el horizonte: las recesiones eventualmente terminan y, cuando esta lo haga, las empresas de muchos sectores volverán a una atmósfera en la que mantener a los talentos contentos es una prioridad. Eso puede ser un desafío. Según un estudio global de la firma de investigación y asesoramiento Gartner, en 2019 las empresas gastaron una media de 2.420 dólares por persona en esfuerzos por mejorar la experiencia de los empleados. Estas iniciativas suelen incluir políticas laborales flexibles, rediseños de los lugares de trabajo y oportunidades de aprendizaje y desarrollo, por citar solo algunos ejemplos. Los investigadores descubrieron que cuando las organizaciones cumplen con las expectativas de experiencia de sus trabajadores, ven un aumento en el esfuerzo, la productividad y la retención. Sin embargo, el ROI de estas iniciativas es decepcionante: solo el 13% de los empleados del estudio declararon estar totalmente satisfechos con su experiencia. «No basta con invertir en estos programas», afirma Caroline Walsh, vicepresidenta del área de recursos humanos de Gartner. «Las empresas que adoptan ese enfoque solo aumentan las expectativas», lo que crea un círculo vicioso en el que los deseos de los empleados y los gastos de la organización se alimentan mutuamente. El estudio, una encuesta realizada a casi 150 ejecutivos de recursos humanos y 3000 empleados de todo el mundo, revela que, para obtener mejores beneficios, las organizaciones deben complementar las inversiones con medidas que ayuden a las personas a entender su experiencia. Es un proceso de tres partes. ### Calibrar las expectativas. La mayoría de las empresas preguntan a los empleados qué es lo que quieren de su experiencia laboral, pero con demasiada frecuencia se detienen ahí. «Las expectativas son relativas», afirma Walsh, y señala que están influenciadas por trabajos anteriores, acontecimientos personales, compañeros y otros factores. También pueden estar incompletos: las investigaciones muestran que solo alrededor de una quinta parte de los empleados son sinceros en cuanto a sus deseos. Y pueden ser inviables o imposibles de implementar. Por lo tanto, una organización debe tener claro lo que puede y no puede ofrecer dados los recursos y las prioridades disponibles, que cambiarán a medida que la economía vaya y venga. «Tiene que haber algunas barandillas», dice Walsh. «¿Esta idea es relevante para toda la empresa? ¿Está vinculado a nuestros objetivos y estrategia empresariales?» Una vez establecidas esas barreras, los líderes de recursos humanos deberían implicar a los empleados en la creación de una «visión de experiencia» para toda la empresa, por ejemplo, encuestándolos sobre los cambios que implementarían y lo que les entusiasma ir a trabajar. Los gerentes deberían adoptar una visión a largo plazo y centrarse en los acontecimientos más importantes, no en los incidentes más pequeños. Por último, en lugar de emitir directrices generales y de arriba hacia abajo sobre lo que pueden esperar, los directivos deberían entablar diálogos individuales para alinear la experiencia esperada de cada empleado con la visión de la organización. En Silicon Valley Bank, los empleados crean «planes de experiencia» en talleres de un día de duración diseñados para ayudarlos a determinar y documentar sus prioridades. Se convierten en la base de las conversaciones continuas con sus directivos (a quienes SVB llama entrenadores) sobre qué anticipar y si esas prioridades se reflejan en sus realidades a lo largo del tiempo. ### Personalizar la experiencia del día a día. La mayoría de las organizaciones reconocen las dificultades de un enfoque de talle único, pero la personalización normalmente recae en los gerentes, que pueden tener un ancho de banda limitado, pueden carecer de una visibilidad total de lo que cada empleado quiere y es posible que los subordinados directos no confíen plenamente en ellos. Las empresas obtienen mejores resultados cuando los directivos colaboran con los empleados con este fin. El primer paso es compartir información para que los trabajadores puedan ver los lugares y realizar mejoras. «Es difícil comparar su experiencia si es una muestra de una», afirma Leah Johnson, también vicepresidenta del consultorio de recursos humanos de Gartner. Una gran empresa de software creó un panel de control en el que publica los resultados de las encuestas de compromiso semestrales y las descripciones personales de las experiencias que han tenido los empleados. Las reuniones en los ayuntamientos y los seminarios web pueden tener el mismo propósito. Un equipo que aprenda que los miembros no confían en sus habilidades digitales podría solicitar formación, por ejemplo, mientras que un empleado con niños pequeños podría buscar áreas de la empresa con el equilibrio entre la vida laboral y personal que busca.  Tim Bower Los empleados pueden temer las repercusiones de la expresión de sus solicitudes, por lo que los líderes tienen que crear un entorno psicológicamente seguro para las conversaciones. Para evitar que las personas se vean abrumadas por las posibilidades, los gerentes pueden ofrecer a cada trabajador un conjunto de opciones relevantes, por ejemplo, sugerencias personalizadas de oportunidades de formación. Pueden crear opciones predeterminadas para facilitar la acción. Y pueden conectar a los empleados con otras personas de la organización que tienen ideas que compartir. ### Dar forma a los recuerdos, tanto buenos como malos. Las organizaciones suelen centrarse en responder a las experiencias negativas con la mayor rapidez posible, pero eso no siempre ayuda y puede implicar abordar temas que, en realidad, no son muy importantes para los empleados o la empresa. Los gerentes deberían seguir el ejemplo del libro de experiencia del cliente y tener una visión a largo plazo, concentrándose en la forma en que los empleados recordarán su experiencia a lo largo del tiempo y centrándose en los eventos más importantes y no en los incidentes, como los fallos tecnológicos, que pueden parecer urgentes en este momento, pero que se desvanecen rápidamente. Pueden tratar de replantear los recuerdos de las experiencias negativas reconociendo que se ha producido un problema y haciendo hincapié en que, gracias a los comentarios del empleado, las cosas irán mejor en el futuro. Como parte de la iniciativa de correo electrónico Accepce It de Microsoft, los líderes empresariales y de recursos humanos envían mensajes personales a los empleados que han tenido momentos difíciles en su incorporación, dándoles las gracias por sus comentarios y subrayando cómo han marcado la diferencia para los demás. También envían correos electrónicos de agradecimiento durante el proceso de baja, en los que reconocen las contribuciones de los empleados que se van. Desde que lanzó la iniciativa hace dos años, la empresa ha visto aumentar la participación, la retención y la promoción. Es igual de importante reforzar las experiencias positivas, una visión que fue uno de los momentos más importantes de los investigadores, ja, afirma Johnson. Demasiadas empresas tratan las iniciativas de experiencia de los empleados como una campaña de marketing y emiten declaraciones formales cuando se presentan, un enfoque que puede parecer poco auténtico e irrelevante. Una gran agencia gubernamental ha tomado un rumbo diferente. Creó una hoja de ruta que mostraba todas las mejoras en la experiencia de sus empleados, desde los nuevos sistemas de telefonía hasta un programa de recursos de salud mental. Los líderes de recursos humanos piden a los empleados que reflexionen sobre cómo los programas han mejorado su vida laboral y los animan a publicar sus historias en la hoja de ruta y a compartirlas en las reuniones de equipo, fuera de las instalaciones, los boletines internos y otros foros. A medida que las empresas salgan de la crisis actual, los líderes podrían buscar formas de destacar ejemplos de cómo apoyaron a sus empleados, por ejemplo, seguir pagando a los trabajadores marginados o concediendo licencias por enfermedad prolongadas. Todas estas actividades deberían complementar, no reemplazar, las inversiones fundamentales de una organización en experiencia, destacan los investigadores. «Las empresas tienen que dar forma a la experiencia _de algo,_» Dice Walsh. Constituyen una oportunidad importante tanto para los empleados como para los empleadores. Cada año, según Gartner, las organizaciones que adopten un enfoque de modelado contarán en gran medida con un 32% más de empleados que sus homólogos, con un coste un 32% más bajo. Esos empleados tendrán menos probabilidades que otros de abandonar el barco y se esforzarán más discrecionalmente y se desempeñarán a niveles más altos, lo que aumentará las posibilidades de que sus empresas cumplan sus objetivos de satisfacción de los clientes, innovación y reputación.