Por qué las ideas contradictorias pueden fortalecer su estrategia

En un mundo volátil e incierto, las estrategias de éxito son aquellas que se conciben como carteras de opciones y no como hojas de ruta. Pero para crear y comunicar esas estrategias con éxito, los directivos deben adoptar ideas incompatibles y desalineadas, comunicar narrativas múltiples y conflictivas y compartir las ideas tal como las conciben, en contraposición a la secuencia tradicional de pensamiento de entonces compartir. Para ello, los líderes tienen que fomentar una cultura en la que las personas puedan estar en desacuerdo sin que se las castigue por ello.

••• En un[artículo reciente de HBR](/2023/05/radical-optionality) argumentamos que en un mundo incierto y que cambia rápidamente, las empresas tienen que adoptar estrategias basadas en una opcionalidad radical, en las que desarrollen continuamente nuevas opciones que podrían ser la base del éxito futuro, según el impredecible estado del mundo en el que se encuentren. Sin embargo, las empresas se esfuerzan por darse cuenta de una opcionalidad radical porque crear opciones es caro: implica una exploración costosa y arriesgada, aumenta la complejidad y puede provocar una redundancia excesiva. Invadiendo[limitaciones de recursos](https://www.weforum.org/agenda/2023/03/scarcity-doesnt-mean-the-end-of-business-heres-what-they-should-do), especialmente el aumento del coste del capital, no hace más que dificultar el desafío. Además de romper con una serie de concesiones tradicionales en materia de estrategia, como se describe en nuestro artículo, también se necesitará un nuevo enfoque para pensar, comunicar y liderar las estrategias. Fundamentalmente, tenemos que aceptar que la estrategia ya no es una hoja de ruta única e inmutable, sino más bien una cartera de posibilidades que requiere un manual completamente nuevo. Para triunfar en este nuevo mundo de opciones radicales, los directivos y los líderes deben adoptar: ## **Incompatibilidad y desalineación de las ideas** Las empresas y las personas trabajan en varias iniciativas y tareas simultáneamente. Por lo general, se supone que, aunque estas actividades sean muy diferentes, son fundamentalmente coherentes con una estrategia y una visión del futuro. Sin embargo, las organizaciones que desarrollan opciones para varios posibles estados del mundo en el futuro tal vez tengan que buscar simultáneamente opciones no complementarias o incluso incompatibles. Por ejemplo, NVIDIA vende sus tarjetas gráficas a los consumidores, pero también está creando un servicio de suscripción basado en la nube que se puede utilizar para acceder a la potencia gráfica de forma remota y transmitir juegos u otro software a dispositivos (que no funcionan con NVIDIA). En este caso, resolver un problema (por ejemplo, reducir la latencia del streaming) podría mejorar el atractivo de la oferta basada en la nube de NVIDIA, pero podría reducir el de su negocio de hardware tradicional (al canibalizar sus ventas directas). Mejorar la opcionalidad requiere reconocer las posibles ventajas de estas opciones incompatibles. Estos incluyen[mayor resiliencia](/2022/03/make-resilience-your-companys-strategic-advantage), debido a la diversificación de las fuentes de ingresos futuras, así como a la capacidad de hacerse un hueco en un futuro plausible que dependa en gran medida de la informática centralizada. Además, la decisión de NVIDIA la prepara para beneficiarse de un conjunto más amplio de posibles innovaciones futuras, ya que su oferta de nube mejorará no solo con los avances en el hardware, sino también con las mejoras en el software de streaming, entre otros avances. Los ganadores del mañana tienen que abrazar selectivamente la incompatibilidad de una manera similar, aceptando creencias divergentes con respecto al futuro, explorando las diferentes ramas del «árbol de posibilidades» resultante y desviando la atención y los recursos entre ellas a medida que se desarrolla el futuro. Una multiplicidad de creencias sobre el futuro también tiene implicaciones para _alineación_ entre las partes interesadas de una organización. Las imágenes de «todos a bordo» son atractivas: estamos todos sentados en el mismo barco y remar en sincronía nos ayudará a llegar a la meta de forma más rápida y eficiente. Sin embargo, en un mundo de incertidumbre radical, puede que no siempre sepamos cuál es nuestro destino o, de hecho, si un barco en concreto es nuestra mejor opción para llegar allí. Como resultado, lograr una alineación total ya no puede ser la máxima imperante. En contra de un futuro incierto, las empresas deberán fomentar una[diversidad](/2018/01/how-and-where-diversity-drives-financial-performance) de las percepciones (de la realidad) y las perspectivas (sobre el futuro), que, al chocar dentro de la empresa, abrirán nuevas ideas a través de la innovación combinatoria y mejorarán la viabilidad futura de la organización. ## **Multiplicidad e inconsistencia de las narrativas** Nos comunicamos a menudo[estrategias que utilizan historias](/2023/02/your-strategy-needs-a-story) como simplificaciones interesantes y útiles de una realidad compleja. Sin embargo, si se buscan opciones diferentes y potencialmente incompatibles para el futuro, ya no podemos confiar en una narrativa estratégica singular e inmutable. En cambio, las organizaciones tienen que compartir y respaldar historias múltiples y cambiantes para facilitar la búsqueda de diferentes opciones y el cambio entre ellas. Por ejemplo, en torno a su muy elogiada estrategia de IA de los últimos meses, Microsoft ha hecho declaraciones en las que destaca el papel de su software como entrenador, asistente o motor de automatización. Algunas de estas historias muestran de manera destacada a un humano al tanto, mientras que otras no. Si bien estas historias no pueden ser todas ciertas al mismo tiempo, en el mismo contexto y para el mismo público, la habilidad de Microsoft de hacer evolucionar continuamente sus narrativas y ofertas en un panorama en rápido desarrollo le permite seguir siendo relevante. En un mundo con tantos pisos, las organizaciones tienen que dejar de lado el objetivo para lograr la coherencia y la estabilidad totales de la narración, lo que se ha visto como una especie de sello distintivo de la integridad, y, en cambio, adoptar la variedad y el cambio. Lou Gerstner ofrece un buen ejemplo de una comunicación incoherente que se ha implementado correctamente. Cuando se incorporó a IBM como CEO en abril de 1993, anunció a los inversores y a la prensa que»[lo último que IBM necesita ahora es una visión](https://www.ibm.com/ibm/history/ibm100/us/en/icons/ebusiness/)» y que, en cambio, se centraría en la racionalización y la ejecución. Pero, de hecho, impulsó el trabajo en torno a una nueva visión: permitir a las empresas aprovechar Internet para sus negocios. La compartió públicamente menos de un año después de su mandato y poco después lanzó una campaña publicitaria de 500 millones de dólares en torno a ella, lo que ayudó a IBM a convertirse en uno de los primeros líderes en el sector. ## **Pensar hablando** Por mucho que las narrativas sean dispositivos de comunicación, también son herramientas valiosas para formular y poner a prueba estrategias: deletrear las cosas, aunque solo sea para usted, ayuda a estructurar las ideas e identificar los defectos de la lógica. Como observó el poeta y dramaturgo Heinrich von Kleist en un 1805[ensayo](https://www.ias-research.net/wp-content/uploads/2012/01/Kleist-and-Hamburger_-_1951_-_On-the-Gradual-Construction-of-Thoughts-During-Speech.pdf), justo como _l'appétit vient en mangeant_ — el apetito viene con la comida — _l'idée vient en parlant_ — la idea viene con el habla. Cuando se busca una opcionalidad radical, comunicar ideas estratégicas a los demás también abre el camino para mejorarlas. En lugar de venir después de pensar, hablar puede ser una forma de pensar. Podemos probar y desarrollar estrategias diciéndolas en voz alta, registrando las respuestas y colaborando con nuestra audiencia para clasificar y dar forma a las ideas. En este contexto, contar historias múltiples y potencialmente inconsistentes puede resultar beneficioso, ya que crea reacciones valiosas que se pueden observar y aprovechar. Podemos extender la famosa cita de E. M. Forster de «¿Cómo sé lo que pienso hasta que vea lo que digo?» a «¿Cómo sé lo que pienso hasta que vea _cómo reaccionan los demás ante_¿qué digo?» _Pensar hablando_ se puede poner en práctica dentro de la empresa, para «probar» y entender diferentes creencias. Por ejemplo, los ejecutivos pueden organizar talleres en los que se pongan en la piel de los inconformistas del sector (empresas emergentes que apuestan en contra de los modelos de negocio tradicionales) y analizar cómo sus ideas podrían tener éxito. Esto y otros[juegos de imaginación](https://store.hbr.org/product/imagination-games-tools-for-sparking-innovative-business-ideas/10608) que hemos desarrollado para facilitar este tipo de talleres es una forma eficaz de poner a prueba ideas y actualizar su forma de pensar. Además, _pensar hablando_ también se puede hacer de manera abierta, evaluando las reacciones del público haciendo flotar un «globo de prueba», como cuando un político filtra sus planes a la prensa, las empresas muestran prototipos de productos o incluso simplemente anuncian el desarrollo de una oferta en una plataforma de financiación colectiva. Un ejemplo reciente y muy publicitado es el del CEO de Twitter, Elon Musk[debate público](https://twitter.com/elonmusk/status/1587312517679878144?lang=en) sobre los precios de suscripción a Twitter Blue con los usuarios de la plataforma. ## **La transición a una nueva cultura** «La primera responsabilidad de un líder es definir la realidad», escribió Max De Pree, gurú del liderazgo y exdirector ejecutivo de Herman Miller. Los líderes de la empresa, como «principales creadores de significados», marcan la pauta y establecen el contexto de lo que se piensa o dice en sus organizaciones. Por lo tanto, también deben liderar los cambios en la mentalidad y las prácticas de comunicación que generarán una opcionalidad radical. Esto requerirá que: - **Actúe como ejemplos:** Deben sentirse cómodos contando varias historias y contradiciéndose a sí mismos cuando surgen nuevas narrativas y aumentan de relevancia. No se trata de una exhortación a inventar o distorsionar los hechos y fundamentar las verdades, sino más bien de un reconocimiento de que los hechos pueden respaldar _muchos_ posibles narrativas que no son necesariamente compatibles entre sí, que las circunstancias cambian y nuestros conocimientos evolucionan. - **Fije nuevas normas:** Para aprovechar el poder de _decir pensando_, los empleados deben estar seguros de que «poner a prueba ideas» que aún no están completamente formadas y examinadas con sus colegas no implica un riesgo profesional. Por supuesto, también hay que poner barandas para pensar en voz alta en los foros públicos, donde las repercusiones son mayores si una idea no es bien recibida o, en última instancia, no se lleva a cabo. - **Cree un entorno seguro:** Para fomentar y aprovechar la colisión de diferentes perspectivas, los líderes deben proporcionar espacios para[alegría](https://bcghendersoninstitute.com/the-playful-corporation/) y garantizar que los empleados puedan sentirse seguros de experimentar con nuevas ideas, procesos y prácticas. ### . . . El éxito en un mundo de opcionalidad radical requerirá una cultura que abrace la experimentación con modelos empresariales y operativos nuevos y, a menudo, contradictorios. Para lograrlo, las empresas deberán reconocer que la estrategia es una cartera y no una hoja de ruta. Los directivos deberán apoyarse en narrativas múltiples y conflictivas y, al mismo tiempo, crear estrategias y elaborar mensajes en tiempo real. El desafío para los líderes será hacer que la organización sea segura para que los empleados piensen y se comuniquen de estas nuevas maneras.