Por qué las empresas hacen un «teatro de la innovación» en lugar de innovar realmente

A medida que las organizaciones crecen, comienzan a priorizar el proceso por encima del producto. Eso impide la verdadera innovación. Cuando las organizaciones se dan cuenta de ello, suelen responder de tres maneras: contratando consultores para que hagan una reorganización (eso es «teatro organizacional»), adoptan nuevos procesos, como hackatones, para impulsar la innovación (es decir, «teatro de la innovación») o toman medidas para tratar de reformar sus comportamientos burocráticos (es decir, «teatro de procesos»). En cambio, lo que las organizaciones necesitan es una doctrina de innovación que aborde la cultura, la mentalidad y los procesos y que guíe los esfuerzos de la organización para lograr innovaciones reales.

••• El tipo de disrupción a la que se enfrentan la mayoría de las empresas y agencias gubernamentales en este momento es un suceso que ocurre una vez cada pocos siglos. La disrupción actual es algo más que cambios en la tecnología, el canal o la competencia: son todos, todos a la vez. Y estas fuerzas están remodelando por completo tanto el comercio como la defensa. Hoy, a medida que las grandes organizaciones se enfrentan a una disrupción continua, se han dado cuenta de que su estrategia y estructuras organizativas actuales no son lo suficientemente ágiles como para acceder y movilizar el talento y la tecnología innovadores que necesitan para hacer frente a estos desafíos. Estas organizaciones saben que tienen que cambiar, pero a menudo el resultado ha sido una forma de organización[golpear a un topo](https://www.lexico.com/en/definition/whack-a-mole) — un intento inútil de tratar de resolver los problemas a medida que aparecen sin entender su causa fundamental. En última instancia, las empresas y las agencias gubernamentales tienen que dejar de hacerlo o quebrarán. Podemos crear una mentalidad, una cultura y un proceso para solucionar esto, lo que yo llamo una doctrina de la innovación. Pero primero tenemos que dar un paso atrás y reconocer uno de los problemas. Acabo de pasar unos días en una gran organización con una gran historia que, como la mayoría de sus homólogas, se enfrenta a nuevas amenazas externas que evolucionan rápidamente. Sin embargo, su mejor obstáculo es interno. Lo que antes era un punto fuerte —sus excelentes procesos de gestión— ahora frena su capacidad de responder a los nuevos desafíos. ### **Las empresas se basan en el proceso** Érase una vez, toda gran organización era una empresa emergente rudimentaria dispuesta a correr riesgos: nuevas ideas, nuevos métodos, nuevos clientes, objetivos y misión. Si era una empresa comercial, descubría la adaptación del producto o el mercado; si era una organización gubernamental, se centraba en la solución o la misión adecuada. Con el tiempo, a medida que estas organizaciones crecían, crearon procesos. Por proceso me refiero a todas las herramientas que permiten a las empresas escalar la ejecución repetible. Procesos de recursos humanos, procesos legales, procesos financieros, procesos de adquisición y contratación, procesos de seguridad, procesos de desarrollo y gestión de productos y formas organizativas, etc. Todas estas son excelentes estrategias y herramientas que las escuelas de negocios crean y las firmas de consultoría ayudan a implementar. El proceso es fantástico cuando se vive en un mundo en el que se conocen tanto el problema como la solución. El proceso ayuda a garantizar que puede ofrecer soluciones escalables sin perjudicar a otras partes de la organización. Estos procesos reducen el riesgo para la organización en general, pero cada capa del proceso reduce la capacidad de ser ágil y ágil y, lo que es más importante, de responder a las nuevas oportunidades y amenazas. ### **Proceso versus producto** A medida que las empresas y las agencias crecen, comienzan a valorar la importancia del «proceso» por encima del «producto». Y por producto, me refiero a la creación de nuevos hardware, servicios, software, herramientas, operaciones, artesanía, etc. Las personas que gestionan los procesos no son las mismas personas que _crear_ producto. La gente de productos suele ser desordenada, odia el papeleo y prefiere dedicar su tiempo a crear cosas que a documentarlas. Con el tiempo, a medida que las organizaciones crecen, se vuelven reacias al riesgo. El proceso las personas dominan la dirección y la gente del producto acaba rindiéndoles cuentas. Si la empresa es lo suficientemente grande, se convertirá en una»[solicitante de rentas](https://steveblank.com/2013/06/24/tesla-versus-rent-seekers/)» y considere al gobierno y a los reguladores como su primera línea de defensa contra la competencia innovadora. Utilizarán la regulación gubernamental y las demandas para mantener alejados a los nuevos participantes con modelos de negocio más innovadores. El resultado del comportamiento monopolista es que la innovación en ese sector muere, hasta que el comportamiento de la tecnología y los consumidores los pasa de largo. Para entonces, la empresa ha perdido la capacidad de competir como innovadora. En las agencias gubernamentales, el proceso frente al producto ha ido más allá. Muchas agencias subcontratan el desarrollo de productos a contratistas privados, lo que deja al gobierno en su mayoría con personas de procesos, que redactan los requisitos y supervisan las adquisiciones, la gestión de los programas y los contratos. Sin embargo, cuando el gobierno se enfrenta a nuevos adversarios, nuevas amenazas o nuevos problemas, tanto los responsables de los procesos internos como los contratistas externos se muestran reacios a dejar obsoletos sus propios sistemas y desarrollar soluciones radicalmente nuevas. Para los contratistas, cualquier cosa nueva conlleva el riesgo real de perder una lucrativa fuente de ingresos existente. Para la gente del proceso, dado que el status quo es un espacio conocido y cómodo, si el contrato y el contratista son lo suficientemente grandes, ponen el dedo en la balanza y utilizan el proceso político y el cabildeo para mantener el status quo. El resultado es que los sistemas antiguos perduran como un albatros y un impedimento para que el país sea más seguro y protegido. ### **Teatro de organización e innovación** Un entorno competitivo debería llevar a la empresa o agencia gubernamental a adoptar nuevas formas de organización que puedan responder rápidamente a estas nuevas amenazas. En cambio, la mayoría de las organizaciones buscan crear aún más procesos. Por lo general, esto se desarrolla de tres maneras: 1. A menudo, el primer plan de los líderes para la innovación es contratar consultores de gestión que publiquen su manual del siglo XX. Los consultores reorganizan la empresa (¡sorpresa!) , a menudo de una organización funcional a una organización matricial. El resultado es _teatro organizacional._ La reorganización mantiene a todos ocupados durante un año, tal vez permita centrarse en nuevas regiones u objetivos, pero al final es una respuesta inadecuada a la necesidad de innovar rápidamente en los productos. 2. Al mismo tiempo, las empresas y los organismos gubernamentales suelen adoptar la innovación _actividades_ (hackatones, clases de pensamiento de diseño, talleres de innovación, etc.) que dan como resultado _teatro de innovación._ Estas actividades dan forma y crean la cultura, pero no ganan guerras y rara vez ofrecen productos que se puedan enviar o desplegar. 3. Por último, las empresas y los organismos gubernamentales se han dado cuenta de que los procesos y las métricas que establecen para optimizar la ejecución (contratación, personal, seguridad, legal, etc.) son obstáculos para la innovación. Los esfuerzos por reformarlos y reformularlos son bien intencionados, pero sin una estrategia global de innovación es como construir castillos de arena en la playa. El resultado es _teatro de procesos._ Para la mayoría de las grandes organizaciones, estas reorganizaciones, actividades y reformas no aumentan los ingresos, los beneficios o la cuota de mercado de las empresas, ni mantienen a nuestras agencias gubernamentales por delante de nuestros adversarios. Se pueden describir generosamente como callejones sin salida en materia de innovación. ### **Entre una roca y un lugar duro** Hoy en día, las empresas y los organismos gubernamentales no pueden acceder ni movilizar el talento y la tecnología innovadores que necesitan para hacer frente a estos desafíos. Los mismos procesos que los hicieron exitosos se lo impiden. El rediseño organizacional, las actividades de innovación y la reforma de los procesos tienen que ser _parte_ de un plan general. En resumen, las grandes organizaciones carecen de creencias compartidas, principios, tácticas, técnicas, procedimientos, organización, presupuesto, etc. validados que expliquen cómo y dónde se aplicará la innovación y su relación con la entrega rápida de nuevos productos. Podemos crear una mentalidad, una cultura y un proceso para solucionar esto.