Por qué las empresas emergentes fracasan

Si está creando una empresa, las probabilidades están en su contra: dos tercios de las empresas emergentes nunca muestran una rentabilidad positiva. Desconcertado por esa estadística, un profesor de emprendimiento en la Escuela de Negocios de Harvard se propuso descubrir por qué.

Basándose en entrevistas y encuestas con cientos de fundadores e inversores y en decenas de relatos sobre reveses empresariales, sus conclusiones van en contra de la opinión generalizada de que la causa del fracaso de las empresas emergentes es el equipo fundador o la idea de negocio. El autor encontró seis patrones que condenaban a las empresas al fracaso. Dos eran especialmente comunes:

Malos compañeros de cama.

Otras partes, además de los fundadores (como los empleados, los socios estratégicos y los inversores) pueden desempeñar un papel importante en la caída de una empresa. Quincy Apparel, por ejemplo, se vio deshecho por el débil apoyo de sus inversores y socios de fábrica y por la inflexibilidad de los empleados.

Comienzos en falso.

Muchos pasan por alto un paso crucial en el proceso de optimización de las empresas emergentes: investigar las necesidades de los clientes antes de probar los productos. Como Triangulate, una empresa emergente de citas online, se apresuran a lanzar ofertas totalmente funcionales que no se adapten a las necesidades del mercado.

La buena noticia es que las empresas pueden evitar ese escollo definiendo rigurosamente el problema que quieren resolver, recibiendo comentarios individuales de los posibles clientes y validando los conceptos con clientes reales en entornos del mundo real.

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Resumen de la idea

La bombilla

La mayoría de las empresas emergentes no tienen éxito. Un destacado experto en emprendimiento se dio cuenta de que no entendía por qué.

La autopsia

Un examen de los fracasos de las empresas emergentes reveló dos errores comunes de los fundadores: no lograr la participación de las partes interesadas adecuadas y aprovechar una oportunidad sin poner primero a prueba las aguas.

El remedio

Los fundadores deberían seguir los consejos empresariales convencionales con un grano de sal, ya que a menudo resulta contraproducente. También deberían encontrar los inversores y el equipo de gestión adecuados y evitar prestar poca atención a las entrevistas e investigaciones con los clientes.

La mayoría de las empresas emergentes no tienen éxito: más de dos tercios de ellas nunca ofrecen una rentabilidad positiva a los inversores. Pero _por qué_ ¿tantos terminan de manera decepcionante? Esa pregunta se me ocurrió con toda su fuerza hace varios años cuando me di cuenta de que no podía responderla. Eso fue desconcertante. Durante los últimos 24 años, he sido profesor en la Escuela de Negocios de Harvard, donde he dirigido el equipo que imparte El director emprendedor, un curso obligatorio para todos nuestros MBA. En HBS también me basé en mis investigaciones, mis experiencias como inversor ángel y mi trabajo en las juntas directivas de empresas emergentes para ayudar a crear 14 materias optativas sobre todos los aspectos del lanzamiento de una nueva empresa. Pero, ¿podría realmente enseñar a los estudiantes cómo crear empresas emergentes ganadoras si no estuviera seguro de por qué tantas están fracasando? Me decidí a llegar al fondo de la pregunta. Entrevisté o encuesté a cientos de fundadores e inversores, leí decenas de relatos publicados en primera y tercera persona sobre los reveses empresariales y escribí y enseñé más de 20 estudios de casos sobre empresas fallidas. El resultado de mi investigación es un libro, Por qué las empresas emergentes fracasan, en el que identifico patrones recurrentes que explican por qué un gran número de empresas emergentes no llegan a nada. Mis conclusiones van en contra de las suposiciones anteriores de muchos inversores de capital riesgo. Si les pregunta por qué las empresas emergentes se quedan cortas, lo más probable es que oiga hablar de «caballos» (es decir, las oportunidades a las que se dirigen las empresas emergentes) y de los «jinetes» (los fundadores). Ambas son importantes, pero si se ven obligados a elegir, la mayoría de los capitalistas de riesgo preferirían a un fundador capaz antes que a una oportunidad atractiva. En consecuencia, cuando se le pide que explique por qué una nueva y prometedora empresa finalmente fracasó, la mayoría se inclina a citar las insuficiencias de sus fundadores, en particular, su falta de determinación, perspicacia industrial o capacidad de liderazgo. Echar la culpa a los fundadores simplifica en exceso una situación compleja. También es un ejemplo de lo que los psicólogos llaman _error de atribución fundamental_—la tendencia de los observadores, al explicar los resultados, a hacer hincapié en la disposición de los actores principales y a que los actores principales citen factores situacionales que no están bajo su control; por ejemplo, en el caso de una empresa emergente fallida, los movimientos irracionales de un rival. Dejando de lado los chivos expiatorios, identifiqué seis patrones de fracaso, que describo detalladamente en mi libro. En este artículo he decidido centrarme en dos de ellas con más detalle, por dos razones: en primer lugar, son las más comunes _evitable_ razones por las que las empresas emergentes van mal. No me interesan las empresas claramente condenadas al fracaso sin posibilidades de éxito ni siquiera las prometedoras empresas emergentes que se vieron derribadas por fuerzas externas inesperadas, como la pandemia de la COVID-19. Más bien, me he centrado en las empresas que inicialmente se mostraron prometedoras, pero que después se estrellaron contra la Tierra debido a errores que podrían haberse evitado. En segundo lugar, los dos patrones son los más aplicables a las personas que lanzan nuevas empresas en empresas más grandes, agencias gubernamentales y organizaciones sin fines de lucro, lo que los hace especialmente relevantes para los lectores de HBR. Explicaré cada patrón con más detalle, lo ilustraré con un estudio de caso, explicaré cuándo es más probable que se produzca y sugeriré formas de evitarlo. (Para obtener más información sobre los otros motivos comunes de error, consulte la siguiente barra lateral). ## Buena idea, malos compañeros de cama Como he dicho, los inversores de capital riesgo buscan fundadores con las cosas adecuadas: resiliencia, pasión, experiencia liderando equipos de empresas emergentes, etc. Pero incluso cuando un talento tan poco común capitanea una nueva empresa, hay otras partes cuyas contribuciones son cruciales para ello. Un amplio conjunto de partes interesadas, incluidos los empleados, los socios estratégicos y los inversores, pueden contribuir a la caída de una empresa. De hecho, un gran jinete ni siquiera es necesario para tener éxito en las empresas emergentes. Otros miembros del equipo de alta dirección pueden compensar las deficiencias del fundador, y los inversores y asesores experimentados también pueden proporcionarle orientación y conexiones útiles. Una nueva empresa que busca una oportunidad increíble normalmente atrae a esos colaboradores, incluso si su fundador no camina sobre el agua. Pero si su idea es simplemente buena, puede que una empresa emergente no se convierta en un imán de talentos. Pensemos en el caso de Quincy Apparel. En mayo de 2011, dos exalumnas mías, Alexandra Nelson y Christina Wallace, acudieron a mí para pedirme comentarios sobre su concepto de empresa emergente. Las admiraba a las dos y me impresionó su idea, que identificaba una necesidad insatisfecha de los clientes: a las jóvenes profesionales les costaba encontrar ropa de trabajo asequible y elegante que les quedara bien. Nelson y Wallace, que eran amigos cercanos, idearon una solución novedosa: un esquema de tallas que permitía a los clientes especificar cuatro medidas distintas de la prenda (como la relación cintura-cadera y la talla del sujetador), similar al enfoque utilizado para confeccionar trajes de hombre. Siguiendo el método lean start up, Nelson y Wallace validaron la demanda de los clientes con un producto mínimo viable (MVP) perfecto como un libro de texto, es decir, la oferta más sencilla posible que arroja comentarios fiables de los clientes. Organizaron seis desfiles en los que las mujeres podían probarse atuendos de muestra y hacer pedidos. De las 200 mujeres que asistieron, el 25% hizo compras. Impulsados por estos resultados, los cofundadores dejaron sus trabajos de consultoría, recaudaron 950.000 dólares en capital riesgo, contrataron un equipo y lanzaron Quincy Apparel. Emplearon un modelo de negocio directo al consumidor, vendiendo en línea en lugar de en tiendas físicas. En ese momento, me convertí en uno de los primeros inversores ángeles en la empresa.  Kalle Gustafsson/Trunk Archiv Los pedidos iniciales fueron altos, al igual que los repedidos: un impresionante 39% de los clientes que compraron artículos de la primera colección de temporada de Quincy hicieron compras repetidas. Sin embargo, la fuerte demanda requirió una gran inversión en inventario. Mientras tanto, los problemas de producción hicieron que las prendas no quedaran bien a algunos clientes, lo que se tradujo en devoluciones superiores a las esperadas. Procesar las devoluciones y corregir los problemas de producción ejercieron presión sobre los márgenes y agotaron rápidamente las reservas de efectivo de Quincy. Después de que Quincy intentara recaudar más capital y no lo lograra, el equipo recortó la línea de productos con el objetivo de simplificar las operaciones y lograr la eficiencia. Sin embargo, la empresa carecía de financiación suficiente para demostrar el giro y Quincy se vio obligado a cerrar menos de un año después de su lanzamiento. Entonces, ¿por qué falló Quincy? Los fundadores de Quincy tuvieron una buena idea. La propuesta de valor de la empresa atraía a los clientes objetivo y la empresa tenía una fórmula sólida para obtener beneficios, al menos a largo plazo, tras eliminar los bichos de la producción. El equipo tenía proyecciones creíbles de que los clientes de los segmentos prioritarios, que habían representado más de la mitad de las ventas de Quincy, tendrían cada uno un valor vitalicio superior a los 1000 dólares, muy por encima del coste medio de 100 dólares de adquirir un nuevo cliente. (Los gastos de marketing de bolsillo de Quincy se mantuvieron bajos gracias al boca a boca impulsado por las redes sociales y a la entusiasta cobertura de los medios de comunicación). ¿Wallace y Nelson eran simplemente malos jinetes? Temperamentalmente, su adaptación al papel de fundadores era buena. Eran agudos e ingeniosos y tenían puntos fuertes complementarios. Wallace, que era responsable del marketing y la recaudación de fondos, tenía una gran visión y el carisma necesarios para venderlo. Nelson, que dirigía las operaciones, era deliberado y disciplinado. Sin embargo, el equipo fundador se tambaleó de dos maneras importantes. En primer lugar, reacios a poner a prueba su estrecha amistad, Wallace y Nelson compartían la autoridad de toma de decisiones a partes iguales con respecto a la estrategia, el diseño del producto y otras decisiones clave. Esto ralentizó sus respuestas cuando era necesario tomar medidas. En segundo lugar, ninguno de los fundadores tenía experiencia en el diseño y la fabricación de ropa. Un amplio conjunto de partes interesadas, incluidos los empleados, los socios estratégicos y los inversores, pueden contribuir a la caída de una empresa. La producción de prendas implica muchas tareas especializadas, como el abastecimiento de telas, la confección de patrones y el control de calidad. Para compensar su falta de conocimientos sobre el sector, los fundadores contrataron a algunos veteranos de empresas de ropa, suponiendo que ocuparían múltiples funciones, como hacen los miembros del equipo expertos en todos los oficios en la mayoría de las empresas emergentes en fase inicial. Sin embargo, acostumbrados a los altos niveles de especialización de las empresas de ropa para adultos, los empleados de Quincy no eran flexibles a la hora de abordar tareas ajenas a sus áreas de especialización. Quincy subcontrató la fabricación a fábricas de terceros, lo cual no era inusual en el sector. Pero las fábricas tardaron en cumplir sus compromisos de producción para los emprendedores que no tenían reputación en el sector, que exigían tallas de prendas inusuales y hacían pequeños pedidos. Esto implicó retrasos en el envío de Quincy. Los inversores también desempeñaron un papel en la muerte de Quincy. Los fundadores tenían como objetivo recaudar 1,5 millones de dólares, pero solo se las arreglaron para conseguir 950.000 dólares. Eso fue suficiente para financiar las operaciones de dos recaudaciones de temporada. Antes del lanzamiento, los fundadores habían supuesto correctamente que se necesitarían al menos tres temporadas para ajustar las operaciones. Quincy tuvo algo de fuerza después de dos temporadas, pero no lo suficiente como para atraer a nuevos patrocinadores, y las firmas de capital riesgo que habían aportado la mayor parte de su dinero eran demasiado pequeñas para comprometer más fondos. Además, los fundadores estaban decepcionados con la orientación que recibieron de los inversores de capital riesgo, que los presionaron para que crecieran a toda velocidad, como las empresas emergentes de tecnología con las que los inversores estaban más familiarizados. Hacerlo obligó a Quincy a crear inventario, agotando dinero antes de resolver sus problemas de producción. En resumen, Quincy tuvo una buena idea, pero _malos compañeros de cama:_ Además de los fundadores, varios proveedores de recursos fueron culpables del colapso de la empresa, incluidos miembros del equipo, socios de fabricación e inversores. ¿Se podría haber evitado este resultado? Quizás. La falta de experiencia de los fundadores en la industria de la moda fue la raíz de muchos problemas. Wallace y Nelson tardaron en dominar las complejidades del diseño y la producción de prendas de vestir. Sin conexiones con el sector, no podrían aprovechar sus redes profesionales para contratar miembros del equipo ni contar con las relaciones anteriores con los directores de la fábrica para garantizar una entrega rápida. Y sin un historial en el sector, tenían dificultades para encontrar inversores dispuestos a apostar por los fundadores primerizos. La solución ideal habría sido contratar a otro cofundador con experiencia en la industria de la confección. Nelson y Wallace lo intentaron, sin éxito. Tenían algunos asesores que podían ofrecer orientación, pero añadir más habría ayudado. En un análisis post mortem, los fundadores de Quincy también llegaron a la conclusión de que podrían haber evitado los problemas operativos subcontratando todo su proceso de diseño y producción a un solo socio de fábrica. Del mismo modo, en lugar de recaudar fondos de firmas de capital riesgo, podrían haber buscado el apoyo financiero en una fábrica de ropa. Una fábrica con una participación accionaria en Quincy habría agilizado sus pedidos y se habría esforzado más para corregir los problemas de producción. Además, los propietarios de las fábricas habrían sabido cómo acelerar el crecimiento de una nueva línea de ropa, a diferencia de los capitalistas de riesgo de Quincy, que presionaron al equipo para que creciera a toda velocidad. Muchos emprendedores que afirman adoptar el canon del lean start start en realidad solo lo adoptan una parte, y se olvidan de investigar las necesidades de los clientes. Los problemas de Quincy arrojan algo de luz sobre los atributos que pueden hacer que las empresas emergentes sean vulnerables a este patrón de fracaso en particular. La falta de experiencia de los emprendedores en el sector será especialmente problemática cuando se requieran compromisos de recursos grandes y abultados, como ocurre en la fabricación de prendas de vestir: los fundadores de Quincy tuvieron que diseñar un proceso de producto de varios pasos desde cero, y revisar ese proceso es disruptivo una vez que está en marcha. Otro factor eran las tendencias de la moda en constante cambio; los fundadores tuvieron que comprometerse con los diseños de prendas y, luego, crear inventario para toda una colección muchos meses antes de que saliera a la venta. Con estos desafíos, aprender haciendo puede provocar errores costosos. Para agravar la presión, los inversores prefieren repartir el capital parte a la vez, esperando a ver si la empresa puede mantenerse en marcha. Si la empresa emergente tropieza o se estanca, es posible que los inversores actuales no obtengan financiación de seguimiento y los posibles nuevos inversores se asustarán. Pasar a una solución mejor no es factible cuando se requieren grandes cantidades de capital y semanas o meses para comprobar si los nuevos enfoques funcionan. En esa situación, los emprendedores no tienen margen para cometer grandes errores, pero la falta de experiencia en el sector hace que sea aún más probable que se produzcan errores. ## Comienzos en falso Llevo mucho tiempo siendo un apóstol del enfoque lean start up. Pero a medida que profundizaba en los estudios de casos de fracaso, llegué a la conclusión de que sus prácticas no estaban a la altura de sus promesas. Muchos emprendedores que afirman adoptar el canon de las empresas emergentes eficientes en realidad solo lo adoptan una parte. En concreto, lanzan los MVPs y los repiten después de recibir comentarios. Al dar a conocer un MVP y poner a prueba la respuesta de los clientes, se supone que los fundadores deben evitar perder tiempo y dinero en crear y comercializar un producto que nadie quiere. Sin embargo, al dejar de investigar las necesidades de los clientes _antes_ al iniciar sus esfuerzos de ingeniería, los emprendedores acaban desperdiciando tiempo y capital valiosos en MVP que probablemente no den en el blanco. Estos son _comienzos en falso._ Los emprendedores son como los velocistas que se apresuran: están demasiado ansiosos por dar a conocer un producto. La retórica del movimiento Lean Startup (por ejemplo, «lanzar pronto y con frecuencia» y «fallar rápido») en realidad fomenta este comportamiento de «preparar, disparar, apuntar». La empresa emergente de citas online Triangulate sufrió este síndrome en 2010. Su fundador, Sunil Nagaraj, tenía la intención original de crear un motor de búsqueda, un software que Triangulate licenciaría a los sitios de citas existentes, como eHarmony y Match. El motor extraería automáticamente los datos de los perfiles de los consumidores —con su permiso— de las redes sociales y sitios de medios como Facebook, Twitter, Spotify y Netflix. El motor utilizaría entonces algoritmos para emparejar a los usuarios cuyos gustos y hábitos sugerían que podrían ser compatibles sentimentalmente. Pero los inversores de capital riesgo no respaldarían el plan. Le dijeron a Nagaraj: «Vuelva después de haber firmado un contrato de licencia». Para demostrar a los posibles licenciatarios que el motor de búsqueda de parejas funcionaba, Nagaraj decidió utilizarlo para impulsar el propio sitio de citas de Triangulate, una aplicación de Facebook que también aprovecharía los abundantes datos de usuario disponibles para los socios de la plataforma de Facebook. Los capitalistas de riesgo ahora muestran interés: Nagaraj recaudó 750.000 dólares y lanzó un sitio de citas llamado Wings. El sitio era de uso gratuito y generaba ingresos con pequeños pagos realizados por los usuarios que enviaban regalos o mensajes digitales. Wings pronto se convirtió en el evento principal de Triangulate; el plan de licencias pasó a un segundo plano.  Kalle Gustafsson/Trunk Archiv Wings rellenaba automáticamente el perfil de un usuario al conectarse a Facebook y otros servicios en línea. También animó a los usuarios a invitar a sus amigos al sitio como «compañeros» que podían dar fe de ellos y dar un impulso viral al crecimiento del sitio. Sin embargo, menos de un año después del lanzamiento de Wings, el equipo de Nagaraj abandonó tanto el motor de combinaciones como el concepto de copiloto. Los usuarios encontraron más valor en las parejas recomendadas que se basaban en el atractivo físico, la proximidad y la capacidad de respuesta de las posibles parejas a los mensajes, criterios empleados habitualmente en los sitios de citas existentes. El papel de copiloto, por su parte, no ofrecía la viralidad esperada y hacía que la navegación por el sitio fuera engorrosa. Además, muchos usuarios se sentían incómodos haciendo de su vida amorosa un libro abierto para sus amigos. Un año después del lanzamiento, la base de usuarios de Wings estaba creciendo, pero la participación de los usuarios fue mucho menor de lo esperado. Como resultado, los ingresos por usuario estuvieron muy por debajo de las proyecciones originales de Nagaraj. Además, con una viralidad limitada, el coste de adquirir un nuevo usuario fue mucho más alto de lo previsto. Con un modelo de negocio insostenible, Nagaraj y su equipo tuvieron que volver a cambiar, esta vez con los saldos de caja agotándose. Lanzaron un nuevo sitio de citas, DateBuzz, que permitía a los usuarios votar en elementos de los perfiles de otros usuarios antes de ver sus fotos. Esto abordó uno de los mayores problemas de las citas online: el impacto de las fotos en la mensajería. En un sitio de citas típico, las personas físicamente atractivas reciben demasiados mensajes y otros usuarios reciben muy pocos. DateBuzz redistribuyó la atención de manera que aumentara la satisfacción de los usuarios. Se contactaba con personas menos atractivas con más frecuencia y los usuarios atractivos seguían recibiendo muchas consultas. Los emprendedores deberían realizar un análisis de la competencia, que incluya pruebas con los usuarios de las soluciones existentes, para entender los puntos fuertes y los defectos de los productos de la competencia. A pesar de esta innovación, DateBuzz, al igual que Wings, tuvo que gastar mucho más de lo que podía permitirse para adquirir cada nuevo usuario. Al carecer de confianza en que un efecto de red repercutiría y reduciría los costes de adquisición de clientes antes de que se agotaran los saldos de caja, Nagaraj cerró Triangulate y devolvió 120 000 dólares a los inversores. Entonces, ¿por qué falló Triangulate? Está claro que el problema no estaba en el jinete ni en sus compañeros de cama. Nagaraj había recaudado fondos de un capital riesgo de primera categoría y había reclutado un equipo muy capaz, uno que pudiera procesar rápidamente los comentarios de los usuarios y, en respuesta, iterar de una manera creativa y ágil. Los fundadores débiles rara vez atraen equipos fuertes y dinero inteligente. No se trataba de «la oportunidad correcta, los recursos incorrectos», como ocurrió con el fracaso de Quincy. Más bien, la caída de Triangulate siguió el patrón opuesto: «oportunidad equivocada, recursos correctos». Una pista sobre la causa del fracaso de Triangulate está en sus tres grandes pivotes en menos de dos años. Por un lado, los pivotes son la base de las empresas emergentes eficientes. Con cada iteración, el equipo de Nagaraj siguió el mantra de «fallar rápido». El equipo también siguió el principio de lanzar pronto y con frecuencia, es decir, poner un producto real en manos de clientes reales lo antes posible. Pero el enfoque Lean Startup va más allá de esas prácticas. Antes de que los emprendedores comiencen a crear un producto, el gurú de las pequeñas empresas emergentes Steve Blank insiste en que deben completar una fase llamada «descubrimiento de clientes», una ronda de entrevistas con posibles clientes. (Consulte[«Por qué el Lean Startup lo cambia todo»,](/2013/05/why-the-lean-start-up-changes-everything) HBR, mayo de 2013.) Esas entrevistas buscan detectar necesidades sólidas e insatisfechas de los clientes, problemas que vale la pena perseguir. En el análisis post mortem de Nagaraj sobre el fracaso de Triangulate, reconoció haberse saltado este paso crucial. Su equipo y él no realizaron una investigación inicial para validar la demanda de un motor correspondiente o el atractivo del concepto de copiloto. Tampoco realizaron pruebas de MVP similares a las de Quincy. En cambio, se apresuraron a lanzar Wings como un producto totalmente funcional. Al prestar poca atención al descubrimiento de los clientes y a los MVP, el equipo de Triangulate fue víctima de un comienzo en falso y convirtió el mantra de «fallar rápido» en una profecía autocumplida. Si los miembros del equipo hubieran hablado con los clientes desde el principio o hubieran probado un verdadero MVP, podrían haber diseñado su primer producto de forma que se ajustara mejor a las necesidades del mercado. Al fracasar con su primer producto, desperdiciaron un ciclo de comentarios y el tiempo es el recurso más preciado de un emprendedor en fase inicial. Con el tiempo corriendo, un ciclo desperdiciado significa una oportunidad menos de cambiar antes de que se acabe el dinero. ¿Por qué fundadores como Nagaraj se saltan las investigaciones anticipadas sobre los clientes? Los emprendedores tienen una tendencia a la acción; están ansiosos por empezar. Y a los ingenieros les encanta construir cosas. Así que los emprendedores que son ingenieros, como Nagaraj y sus compañeros de equipo, suelen lanzarse a crear la primera versión de su producto lo más rápido que pueden. Además, a riesgo de crear estereotipos, diría que muchos ingenieros son demasiado introvertidos como para seguir el consejo de Blank y salir del edificio para aprender de los posibles clientes. Los fundadores sin formación técnica también son víctimas de comienzos en falso. Escuchan repetidamente que tener un buen producto es crucial, por lo que contratan a los ingenieros lo antes posible. Luego, sintiéndose presionados por mantener ocupados a esos costosos ingenieros, se apresuran a desarrollar su producto. La buena noticia es que los comienzos en falso se pueden evitar fácilmente siguiendo un proceso de diseño de producto estructurado en tres pasos. ### 1. Definición del problema. Antes de empezar los trabajos de ingeniería, los emprendedores deberían realizar entrevistas rigurosas con los posibles clientes, en las que se resistan a la tentación de presentar sus soluciones. Los comentarios sobre las posibles soluciones llegarán más adelante; en cambio, la atención debería centrarse en definir los problemas de los clientes. Además, es importante entrevistar tanto a los posibles primeros en adoptarlo como a los clientes potenciales «populares» que podrían inclinarse a comprar más adelante. El éxito dependerá de atraer a ambos grupos, cuyas necesidades pueden ser diferentes. Si sus necesidades varían, los emprendedores deberán tener en cuenta las diferencias a la hora de formular una hoja de ruta de productos. Además, los emprendedores deberían realizar un análisis de la competencia, que incluya pruebas con los usuarios de las soluciones existentes, para entender los puntos fuertes y los defectos de los productos de la competencia. Del mismo modo, las encuestas pueden ayudar a los equipos de las empresas emergentes a medir el comportamiento y las actitudes de los clientes, datos útiles a la hora de segmentar y dimensionar el mercado potencial. ### 2. Desarrollo de soluciones. Una vez que los emprendedores hayan identificado los segmentos de clientes prioritarios y hayan adquirido un conocimiento profundo de sus necesidades insatisfechas, el siguiente paso del equipo debería ser hacer una lluvia de ideas sobre una gama de soluciones. El equipo debería crear prototipos de varios conceptos y recibir comentarios sobre ellos a través de sesiones individuales con los clientes potenciales. La mayoría de los equipos comienzan con prototipos rudimentarios, rechazan algunos e iteran, y luego perfeccionan los que parecen prometedores, produciendo gradualmente versiones de «mayor fidelidad» que se parecen más al producto del futuro en cuanto a funcionalidad y aspecto. La iteración y las pruebas de los prototipos continúan hasta que surja un diseño dominante. ### 3. Validación de la solución. Para evaluar la demanda de la solución preferida, el equipo realiza una serie de pruebas de MVP. A diferencia de las sesiones de revisión de prototipos del paso 2 (que se llevan a cabo de forma general con un solo revisor), una prueba de MVP pone un producto real en manos de clientes reales en un entorno real para ver cómo responden. Para evitar el desperdicio, los mejores MVPs tienen la fidelidad más baja necesaria para obtener entradas fiables, es decir, no proporcionan más funciones de «parece» pulir y «funciona como» de las estrictamente necesarias. Las primeras pruebas de MVP pueden llevar las cosas más allá, ya que evalúan la demanda de un producto planificado a través de una campaña de Kickstarter o solicitando cartas de intención de compra a clientes de empresa a empresa. El éxito con el proceso de diseño del producto puede requerir un cambio en la mentalidad de los fundadores. Al principio de una empresa, muchos emprendedores tienen una idea preconcebida de los problemas de los clientes que abordarán y de las soluciones. Puede que crean fervientemente que van por el camino correcto. Pero durante el proceso de diseño del producto, deben evitar estar demasiado apegados emocionalmente a una combinación específica de problemas y soluciones. Los emprendedores deberían mantenerse abiertos a la posibilidad de que el proceso descubra problemas más apremiantes o mejores soluciones. ## Mantener el equilibrio Por supuesto, los fundadores no pueden saber a qué trampa mortal se enfrentarán al lanzarse. Familiarizarse con estos dos patrones de fracaso dominantes puede ayudar. Pero también lo puede entender por qué afectan a las empresas emergentes con tanta frecuencia. Parte de la respuesta es que los comportamientos que la sabiduría convencional sostiene que hacen que un gran emprendedor pueda, paradójicamente, aumentar el riesgo de que se encuentre con estos patrones de fracaso. Es importante que un emprendedor mantenga el equilibrio. La orientación basada en la sabiduría convencional es buena, la mayoría de las veces, pero no debe seguirse a ciegas. Tenga en cuenta el siguiente consejo que se da a muchos fundadores primerizos y cómo puede resultar contraproducente: ### ¡Simplemente hágalo! Los grandes emprendedores hacen que las cosas sucedan y actúan con rapidez para aprovechar las oportunidades. Pero un sesgo a favor de la acción puede tentar a un emprendedor a truncar la exploración y lanzarse demasiado pronto a la creación y venta de un producto, como he explicado. Cuando eso suceda, es posible que los fundadores se vean atrapados prematuramente en una solución defectuosa. ### ¡Sea persistente! Los emprendedores se enfrentan a reveses una y otra vez. Los verdaderos emprendedores se quitan el polvo y se vuelven a hacer; deben ser decididos y resilientes. Sin embargo, si la persistencia se convierte en terquedad, los fundadores pueden tener dificultades para reconocer un comienzo en falso como lo que es. También pueden mostrarse reacios a cambiar cuando debería quedar claro que su solución no funciona. Retrasar un pivote consume el escaso capital y acorta la pista de una empresa. ### ¡Traiga pasión! El deseo ardiente de tener un impacto que cambie el mundo puede ayudar a los emprendedores a superar los desafíos más abrumadores. También puede atraer a empleados, inversores y socios que les ayudarán a hacer realidad sus sueños. Pero en casos extremos, la pasión puede traducirse en un exceso de confianza y en una inclinación por saltarse la investigación crítica desde el principio. Del mismo modo, la pasión puede cegar a los emprendedores ante el hecho de que su producto no satisface las necesidades de los clientes. ### ¡Bootstrap! Como los recursos son limitados, los emprendedores deben conservarlos siendo frugales y descubriendo formas inteligentes de arreglárselas con menos. Es cierto, pero si una empresa emergente no puede cumplir su propuesta de valor de forma coherente porque su equipo carece de habilidades cruciales, sus fundadores deben decidir si contratan empleados con esas habilidades. Si esos candidatos exigen una compensación alta, un fundador rudo y frugal podría decir: «Tendremos que prescindir de ellos», y se arriesga a quedarse atrapado con malos compañeros de cama. ### ¡Crezca! El rápido crecimiento atrae a los inversores y el talento y da al equipo un gran impulso moral. Esto puede tentar a los fundadores a reducir la investigación sobre los clientes y lanzar su producto prematuramente. Además, el crecimiento rápido puede suponer una gran exigencia para los miembros del equipo y los socios. Si un equipo tiene malos compañeros de cama, el crecimiento puede agravar los problemas de calidad y reducir los márgenes de beneficio. ### . . . Está de moda en los círculos de empresas emergentes hablar con soltura del fracaso como una insignia de honor o un rito de iniciación, solo una fase más del viaje de un emprendedor. Tal vez hacerlo sea un mecanismo de supervivencia, o quizás la ubicuidad del fracaso haga que los miembros del mundo empresarial asuman sus verdaderos costes humanos y económicos. He asesorado a docenas de emprendedores en el cierre de sus empresas. Siempre se muestran emociones crudas: enfado, culpa, tristeza, vergüenza y resentimiento. En algunos casos, los fundadores lo negaban; otros simplemente parecían deprimidos. ¿Quién podría culparlos, después de haber visto frustrados sus sueños y su confianza en sí mismos hecha añicos? En mi trabajo intento ayudar a la gente a aceptar el fracaso, pero puedo decirle que en la zona cero, no hay forma de evitar el hecho de que duele. También puede destruir relaciones. Cuando fundaron Quincy Apparel, Nelson y Wallace se comprometieron a no permitir que los conflictos por el negocio pusieran en peligro su estrecha amistad. Pero después de discutir cómo liquidar la empresa, estuvieron dos años sin hablar. (Su relación se ha reparado desde entonces). El fracaso también afecta a la economía y la sociedad. Una empresa condenada al fracaso inmoviliza recursos que podrían utilizarse mejor. Y actúa como un elemento disuasorio para los aspirantes a emprendedores que son más reacios al riesgo, tienen obligaciones financieras que dificultan la renuncia a un cheque de pago o se enfrentan a barreras a la hora de recaudar capital, es decir, muchas mujeres y minorías. Sin duda, el fracaso siempre será (y debería) ser una realidad para muchos emprendedores. Hacer algo nuevo con recursos limitados es intrínsecamente arriesgado. Pero si reconocemos que muchos fallos se pueden evitar y siguen la misma trayectoria, podemos reducir su número y frecuencia. La recompensa será una economía empresarial más productiva, diversa y menos perjudicial. _Nota del editor: Este artículo es una adaptación del libro_[Por qué las empresas emergentes fracasan: una nueva hoja de ruta para el éxito empresarial,](https://www.amazon.com/Why-Startups-Fail-Roadmap-Entrepreneurial/dp/0593137027) _de Tom Eisenmann (Moneda, 2021)._ Read more on [**Entrepreneurial management**](/topic/subject/entrepreneurial-management?ab=articlepage-topic) or related topics [**Entrepreneurship**](/topic/subject/entrepreneurship?ab=articlepage-topic), [**Start-ups**](/topic/subject/start-ups?ab=articlepage-topic) and [**Business failures**](/topic/subject/business-failures?ab=articlepage-topic)