Por qué las empresas crean sus propios espacios de coworking

La verdadera revolución del coworking puede tener menos que ver con los autónomos o las empresas emergentes que con los empleados de las grandes empresas que trabajan más allá de los límites de sus organizaciones. Decenas de empresas, desde compañías de telecomunicaciones hasta gigantes tecnológicos, fabricantes de automóviles y compañías de seguros, se han sumado a la tendencia de los espacios de trabajo compartidos y han creado oficinas en las que sus empleados pueden trabajar junto a personas ajenas a la empresa. Las entrevistas en más de una docena de espacios de coworking corporativos en EE. UU., Sudamérica y Europa muestran que estas empresas y sus empleados buscan las mismas cualidades que los autónomos y los emprendedores dicen de sus experiencias en los espacios de trabajo compartidos: aprender habilidades más rápido, establecer más conexiones y sentirse inspirados y tener el control. Pero, ¿cuáles son los objetivos de estos espacios de coworking corporativos? Los propósitos pueden variar mucho, pero normalmente están destinados a facilitar la transformación, la innovación y la preparación para el futuro.

••• Ubicada en el distrito parisino de Silicon Sentier, la Villa Bonne Nouvelle («Casa de las Buenas Noticias»), o VBN, parece ser inicialmente otro nuevo espacio de coworking. Pero lo que lo diferencia es que solo la mitad de sus 60 ocupantes son autónomos. El resto trabaja para Orange (de soltera French Telecom), que lanzó VBN en 2014 para enseñar a sus programadores e ingenieros a trabajar con personas ajenas a la empresa y aprender de ellas. El experimento tuvo éxito: los equipos estacionados allí temporalmente trabajaban mejor y más rápido que sus colegas de otros lugares, y se mostraron más satisfechos y comprometidos (además de episodios de depresión al regresar a la oficina). Incluso los ejecutivos de recursos humanos que gestionaban el espacio se sorprendieron de su bonhomía. Ahora se están preparando más villas. Orange describe su enfoque como «trabajo corporal», primo del coworking. No es el único que intenta sumarse a la tendencia de los espacios de trabajo compartidos, que ahora existen[19,000](http://www.deskmag.com/en/1-7-million-members-will-work-in-coworking-spaces-by-the-end-of-2018-survey) en todo el mundo. Decenas de empresas, que van desde compañías de telecomunicaciones ([Sprint](http://sprintaccel.com/), [AT&T](http://about.att.com/innovation/foundry)), a gigantes de la tecnología (SAP, IBM), a fabricantes de automóviles y compañías de seguros (MINI, [State Farm](https://www.nextdoorchicago.com/)) han lanzado experimentos similares. La verdadera revolución del coworking puede tener menos que ver con los autónomos o las empresas emergentes que con los empleados de las grandes empresas que trabajan más allá de los límites de sus organizaciones. Un ejemplo de ello es WeWork, el proveedor de espacios de coworking, que aumentó su base de clientes empresariales en el último año[en un 370%](https://www.economist.com/business/2018/07/12/big-corporates-quest-to-be-hip-is-helping-wework). En junio de 2018, los ocupantes corporativos representan aproximadamente una cuarta parte de los miembros e ingresos de WeWork. También crea ubicaciones independientes para clientes individuales, como [IBM,](https://www.wework.com/case-study/ibm) [AUTOBUSES](https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-07-30/wework-will-renovate-ubs-office-in-its-biggest-design-deal), y [Facebook](https://www.bizjournals.com/sanjose/news/2018/06/21/facebook-wework-mountain-view-lease-campus.html). Por lo general, se supone que estas empresas buscan un[sacudida de cadera](https://www.bloomberg.com/news/articles/2018-07-30/wework-will-renovate-ubs-office-in-its-biggest-design-deal). Pero nuestro [investigación](http://media.haworth.com/asset/108160/Driving-Corporate-Innovation_C5.pdf) y los informes muestran que este no es el caso. Hemos realizado giras y entrevistado por separado a directores de más de una docena de espacios de coworking corporativos en EE. UU., Sudamérica y Europa durante los últimos tres años. Hemos descubierto que estas empresas y sus empleados buscan las mismas cualidades: autónomos y emprendedores[informe](/2017/12/coworking-is-not-about-workspace-its-about-feeling-less-lonely) de sus[experiencias](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4843169/) en[espacios de trabajo compartidos](/2015/05/why-people-thrive-in-coworking-spaces) — aprender habilidades más rápido, hacer más conexiones y sentirse inspirado y tener el control. Además de los espacios de coworking para personas y aquellos que se asocian con las empresas, hemos identificado dos tipos de coworking corporativos. Una es lo que llamamos _jornadas de puertas abiertas_, en el que las empresas ofrecen espacios de trabajo como servicio público, normalmente para crear una marca. En Brooklyn, por ejemplo, MINI, donde uno de nosotros trabaja, dirige A/D/O, una combinación de espacio de coworking, cafetería, tienda conceptual y laboratorio de fabricación. Su misión no es vender coches, sino atraer a los diseñadores locales y aprender de ellos. El otro tipo al que llamamos _campings_ — espacios internos, solo con invitación, donde los equipos de una empresa comparten ubicación con sus compañeros de otra. Los campamentos son temporales y ofrecen a los compañeros de trabajo allí la oportunidad de aprender, ignorar los organigramas y colaborar más allá de las fronteras corporativas. La VBN de Orange es un ejemplo; otro pertenece a una gran empresa de telecomunicaciones de Silicon Valley, donde sus equipos se reúnen junto a los de los clientes para crear prototipos de productos y servicios. Los proyectos que habrían llevado meses de convocatorias se terminan en semanas, lo que demuestra la importancia de la ubicación compartida en la innovación. Algunas empresas están poniendo a prueba ambas cosas de forma agresiva. Los SAP[Hana Haus](http://www.hanahaus.com/) en el centro de Palo Alto hay una jornada de puertas abiertas que cobra 3 dólares por hora, o aproximadamente el coste de su[Botella azul](http://bluebottlecoffee.com/) café. (Entre los visitantes más destacados se encuentra Mark Zuckerberg.) A pocos kilómetros, en el campus de Silicon Valley, está[Paphaus](https://experience.sap.com/designservices/apphaus), uno de los cinco campamentos de este tipo del mundo, donde los ingenieros de SAP trabajan con clientes locales y empresas emergentes para explorar el software de consumo. Pero, ¿cuáles son los objetivos de estos espacios de coworking corporativos? ¿Quién los usa? ¿Y qué aspecto tienen? Esto es lo que hemos aprendido. El propósito de estos espacios puede variar mucho, pero normalmente se dividen en uno o más de tres grupos: transformación, innovación y preparación para el futuro. En el caso de la transformación, el espacio está diseñado para ser un caballo de Troya, que introduzca nuevas formas de trabajar en una organización que, por lo demás, sería sólida. Este es el objetivo explícito de la VBN de Orange, que Ava Virgitti, directora de experiencia de los empleados de Orange, describe como un «laboratorio de recursos humanos» para poner a prueba y aprender cómo se comportan los equipos en presencia de empresas emergentes más ágiles y malas. La innovación es el objetivo en otros campamentos, donde las diversas partes interesadas se reúnen con tareas específicas y se les equipan con instalaciones y metodologías especiales (por ejemplo, ideas de diseño) para lograrlas. Prepararse para el futuro es más abierto; estos espacios están diseñados para generar nuevos contactos o ideas, que parece ser la idea detrás de HanaHaus. Por estas razones, los usuarios suelen ser muy diversos en cuanto a rango, función y afiliación, y solo están presentes unos meses antes de cambiar o volver a entrar en la empresa. Esta es una característica fundamental de los campings en particular: una puerta giratoria significa un flujo constante de nuevos conocimientos y conocimientos. La VBN de Orange utiliza «temporadas» de nueve meses para restablecer el espacio; otras cambian de participante según sea necesario. Si bien muchos espacios se centran en crear nuevos productos y servicios digitales, la evidencia de[encuestas de coworking más amplias](/2017/12/coworking-is-not-about-workspace-its-about-feeling-less-lonely) sugiere que esta práctica podría beneficiar a otras funciones. En Grand Rapids, Michigan, por ejemplo,[Cuadrícula 70](http://www.grid70.com/about/) alberga a los equipos de diseño, innovación empresarial y desarrollo de productos de una cadena de supermercados, una tienda de calzado y un fabricante de bienes de consumo, sin necesidad de programar. Más importante es seleccionar la mezcla de empleados, empresas emergentes, emprendedores, autónomos, investigadores e incluso académicos presentes. Si bien las jornadas de puertas abiertas dan la bienvenida a casi todo el mundo como parte de sus esfuerzos de marketing y divulgación, los campings examinan cuidadosamente a los participantes según su experiencia, personalidad o ajuste cultural. Esto último es crucial. Si bien las culturas de estos espacios varían según el sector, la geografía, etc., son _siempre_ diferentes de sus organizaciones matrices (y a menudo se oponen a ellas). Esto no es sorprendente dado su objetivo de introducir de contrabando los beneficios del coworking en su interior. Entrevista tras entrevista, los administradores de la comunidad destacaron la importancia de la iniciativa, la apertura, la curiosidad y la confianza de los miembros, así como _espíritu corporal_, o lo que se llama «espíritu de familia». No se puede exagerar el papel de los administradores comunitarios en el fomento de esta cultura. Tradicionalmente inexistentes en las empresas estadounidenses, normalmente ayudan a seleccionar, investigar, incorporar y conectar a los nuevos usuarios con los existentes, a la vez que organizan el espacio, arbitran conflictos y organizan eventos. Las encuestas de satisfacción de los usuarios los clasifican constantemente como el aspecto favorito del coworking corporativo. El otro aspecto importante de la creación de estos espacios es su diseño físico. Al igual que la cultura, que el diseño complementa y mejora, la distribución y las comodidades de estos espacios están muy lejos de los cubículos. Nada es fijo: son habituales las pizarras blancas, las paredes móviles y los muebles flexibles. Los servicios y las cocinas están estratégicamente posicionados para «diseñar la casualidad» y las conversaciones en todas las organizaciones. Y se recomienda escribir en las paredes o el suelo, ya que hacer un lío se considera un precursor de la innovación. Bien, ¿estos espacios sirven para promover la innovación? Este parece ser el caso, aunque, como ocurre con el coworking en general, su eficacia es difícil de medir y solo se puede cuantificar de forma indirecta, mediante encuestas de satisfacción de los usuarios y entrevistas. Algunas empresas con las que hablamos también nos dieron ejemplos. La VBN de Orange informó de un índice de aprobación de los usuarios del espacio del 92% y señaló la larga lista de espera para las próximas temporadas. En Grid70, un inquilino informó de una reducción del 30 al 40% en el tiempo de desarrollo del producto tras un rediseño de su espacio de trabajo. [Según los investigadores](https://sloanreview.mit.edu/article/should-your-company-embrace-coworking/?use_credit=b912f37f96b3511a694e0a035ffb9ec4) en la Universidad de Michigan, las razones más comunes por las que las personas buscan espacios de coworking son la interacción con la gente (84%), los descubrimientos y oportunidades aleatorios (82%) y el intercambio de conocimientos (77%). Los compañeros de trabajo corporativos buscan lo mismo. Como puede imaginarse, demostrar el ROI de esto es difícil, la mayoría ni siquiera lo intenta. Algunos evitan por completo las métricas, y apuestan a que aprenderán sobre la marcha cuando se trata de medir lo que es importante. Muchos prefieren los indicadores flexibles, como la satisfacción y el compromiso, mencionados anteriormente, y otros aplazan la medición para el futuro, lo que minimiza los gastos a la espera de que surja un argumento de negocio. Por esta razón (y otras), los patrocinadores ejecutivos fuertes son cruciales para el coworking corporativo. HanaHaus se creó por iniciativa personal del cofundador de SAP, Hasso Plattner; Grid70 la concibió un[grupo de directores ejecutivos locales](http://www.grid70.com/concept/). La VBN de Orange cuenta con el firme respaldo de los altos ejecutivos de recursos humanos, etc. Con las métricas tan confusas, la decisión de si estos espacios valen la pena se toma caso por caso. Así como el coworking era visto como un fenómeno marginal hace menos de una década, su variante corporativa corre el riesgo de ser percibida como un proyecto de vanidad. Pero a la luz de las tendencias que animan el trabajo creativo en la actualidad (acuerdos cada vez más flexibles, colaboración entre empresas y sed de agencia y conexiones auténticas), estos espacios apuntan a un futuro que va mucho más allá de WeWork. Hemos identificado algunos principios que debe tener en cuenta si su empresa está interesada en explorar el coworking corporativo. **Sea claro en cuanto a sus objetivos desde el principio.** ¿Es un caballo de Troya para la cultura corporativa, un skunkworks entre firmas o un ejercicio de marca pública y un motor de serendipia? Esta decisión impulsará todas las facetas del proyecto en el futuro, incluidos los participantes, el diseño, el patrocinio y el ROI. **Los administradores de la comunidad son la clave del éxito.** Contrate con cuidado desde el principio, haga que participen en cada paso del proceso de diseño y contratación y déles un amplio margen de maniobra a la hora de dar forma a la cultura y la programación del espacio. Es probable que su proyecto fracase sin un administrador de comunidades fuerte, y aprender cómo su función podría ampliarse en otros ámbitos de la organización es una oportunidad increíble. **No piense demasiado en el diseño.** Céntrese menos en las mesas de futbolín o ping-pong y más en unos buenos principios generales de diseño. Ubique los equipos en espacios contiguos para facilitar las conversaciones; centralice los servicios, como las cocinas, para aumentar los encuentros fortuitos (sí, ¡incluso los no planificados se pueden planificar!). Permita a los usuarios hacer suyo el espacio y reduzca la burocracia durante la construcción; nadie quiere pasar nueve meses en otra sala de equipo de proyectos.