Por qué las buenas empresas van mal

La idea en resumen

Muchas empresas líderes caen en picado desde la cúspide del éxito hasta las profundidades del fracaso cuando cambian las condiciones del mercado. ¿Porque están paralizados? Al contrario, porque se dedican a demasiadas actividades, actividades del tipo equivocado. Al sufrir una inercia activa, se quedan atrapados en sus actividades probadas y reales, incluso ante cambios dramáticos en el entorno. En lugar de cavarse del hoyo, se cavan a sí mismos más profundamente.

Estas empresas son víctimas de su propio éxito: han tenido tanto éxito que suponen que han encontrado las fórmulas ganadoras. Pero estas mismas fórmulas se vuelven rígidas y dejan de funcionar cuando el mercado cambia significativamente.

Cuando las empresas entienden que la acción puede ser el enemigo, es menos probable que se unan a las filas de los caídos. Antes de preguntar: «¿Qué debemos hacer?» y apresurándose a entrar en acción, los gerentes deberían preguntar: «¿Qué nos obstaculiza?» Deben examinar en profundidad las suposiciones que hacen sobre su negocio y su industria. Y deben prestar especial atención a los rasgos distintivos de la inercia activa: los marcos estratégicos se convierten en anteojeras, los procesos se endurecen en rutinas, las relaciones se convierten en grilletes y los valores se endurecen en dogmas.

La idea en la práctica

Los siguientes ejemplos demuestran los efectos desastrosos de la inercia activa:

• Los marcos estratégicos se vuelven anteojeras. Los marcos estratégicos determinan la forma en que los gerentes ven su negocio; ayudan a los gerentes a centrarse Pero estos marcos también pueden cegar a los gerentes a nuevas opciones y oportunidades.

Ejemplo:

Después de siete décadas de crecimiento ininterrumpido, Firestone reinó en la industria estadounidense de neumáticos en la década de 1970. Entonces Michelin presentó el neumático radial más seguro y económico. Firestone compitió frente a frente con Michelin en Europa, pero estaba ciego ante la amenaza para su principal mercado estadounidense, por lo que siguió produciendo neumáticos convencionales únicamente. Firestone perdió una cuota de mercado significativa y fue adquirida una década después. Ejemplo:

McDonald's construyó su éxito en procesos estandarizados, todos ellos dictados por la sede central. Al seguir rígidamente estos procedimientos en la década de 1990, McDonald's perdió cuota de mercado frente a Burger King y Taco Bell, que fueron mucho más rápidos en satisfacer los deseos cambiantes de los clientes de alimentos más saludables. Ejemplo:

La visión de Apple de los ordenadores técnicamente elegantes y su cultura libre atrajeron a los ingenieros más creativos del mundo. Sin embargo, una vez que las computadoras se convirtieron en productos básicos, la salud de la empresa dependía de la reducción de costos y de la aceleración del tiempo de producción. Pero los ingenieros de Apple se negaron a cambiar y la relación de la compañía con sus empleados «estrella» dañó su capacidad de responder a los cambios del mercado. Ejemplo:

Polaroid atribuía un gran valor a la investigación de vanguardia, hasta el punto de definirse a sí misma por esa investigación. Con el tiempo, ese valor se convirtió en un desprecio dogmático por el marketing, las finanzas e incluso las preferencias de los clientes. La firmeza de la empresa casi la destruye.

Uno de los fenómenos empresariales más comunes es también uno de los más desconcertantes: cuando las empresas exitosas se enfrentan a grandes cambios en su entorno, a menudo no responden eficazmente. Incapaces de defenderse de competidores armados con nuevos productos, tecnologías o estrategias, ven cómo sus ventas y ganancias se erosionan, sus mejores empleados se van y sus valoraciones de acciones caen. Algunos logran recuperarse, generalmente después de dolorosas rondas Reducción de personal y reestructuración, pero muchos no lo hacen.

¿Por qué las buenas empresas salen mal? A menudo se supone que el problema es la parálisis. Frente a una interrupción en las condiciones comerciales, las empresas se congelan; quedan atrapadas como el venado proverbial en los faros. Pero esa explicación no encaja con los hechos. Al estudiar empresas que alguna vez prosperaron y que han luchado frente al cambio, he encontrado pocas pruebas de parálisis. Todo lo contrario. Los gerentes de las empresas sitiadas suelen reconocer la amenaza desde el principio, analizar cuidadosamente sus implicaciones para su negocio y desencadenar una serie de iniciativas en respuesta. Sin embargo, a pesar de toda la actividad, las empresas siguen flaqueando.

El problema no es la incapacidad de actuar sino la incapacidad de tomar las medidas adecuadas. Puede haber muchas razones para el problema, desde la terquedad gerencial hasta la pura incompetencia, pero una de las más comunes es una afección que yo llamo inercia activa. La inercia suele estar asociada a la inacción (imagina una bola de billar en reposo sobre una mesa), pero los físicos también usan el término para describir la tendencia de un objeto en movimiento a persistir en su trayectoria actual. La inercia activa es la tendencia de una organización a seguir patrones de comportamiento establecidos, incluso en respuesta a cambios ambientales dramáticos. Atrapados en los modos de pensar y trabajar que trajeron éxito en el pasado, los líderes del mercado simplemente aceleran todas sus actividades probadas y verdaderas. Al intentar salir de un hoyo, lo profundizan.

Debido a que la inercia activa es tan común, es importante comprender sus orígenes y síntomas. Después de todo, si los ejecutivos asumen que el enemigo es parálisis, concluirán automáticamente que la mejor defensa es la acción. Pero si ven que la acción misma puede ser el enemigo, examinarán más profundamente todas sus suposiciones antes de actuar. Como resultado, obtendrán una visión más clara de lo que realmente hay que hacer y, lo que es igualmente importante, de lo que puede impedirles hacerlo. Y reducirán significativamente las probabilidades de unirse a las filas de los líderes caídos.

Víctimas de la inercia activa

Para ver el potencial destructivo de la inercia activa, considere los ejemplos de Firestone Tire & Rubber y Laura Ashley. Ambas empresas eran protagonistas en sus industrias y ambas no lograron superar el desafío del cambio, no porque no actuaran, sino porque no actuaron adecuadamente.

Cuando Firestone entró en la década de 1970, disfrutaba de siete décadas de crecimiento ininterrumpido. Se situó en la cima de la próspera industria de neumáticos de EE. UU., junto a Goodyear, su rival en Akron, Ohio. Los directivos de Firestone tenían una visión clara del posicionamiento y la estrategia de su empresa. Vieron a los tres grandes fabricantes de automóviles de Detroit como sus clientes clave, vieron a Goodyear y a los otros fabricantes de neumáticos estadounidenses líderes como sus competidores, y vieron que su desafío era simplemente mantenerse al día con la creciente demanda de neumáticos.

La empresa se había convertido en un monumento a su propio éxito. Su cultura y sus operaciones reflejaban la visión de su fundador, Harvey Firestone, Sr., quien insistió en tratar a los clientes y empleados como parte de la «familia Firestone». El club de campo Firestone estaba abierto a todos los empleados, independientemente de su rango, y el propio Harvey mantuvo estrechas amistades con los altos ejecutivos de los grandes fabricantes de automóviles. (De hecho, su nieta se casó con el nieto de Henry Ford). Firestone creó gerentes ferozmente leales, empapándolos en los valores familiares de la empresa y en su visión del mundo centrada en Akron.

Los procesos operativos y de asignación de capital de la empresa se diseñaron para aprovechar la creciente demanda de neumáticos al poner rápidamente en línea nueva capacidad de producción. En el proceso de presupuestación de capital, por ejemplo, los empleados de primera línea identificaron oportunidades de mercado y las tradujeron en propuestas para invertir en capacidad adicional. Los mandos intermedios seleccionaron las propuestas más prometedoras y las presentaron a los altos ejecutivos, quienes tendían a aprobar rápidamente las recomendaciones de los mandos intermedios.

El éxito de larga data de Firestone le dio a la empresa un sentido sólido y unificado de sus estrategias y valores, de sus relaciones con clientes y empleados, y de sus procesos operativos y de inversión. La empresa tenía, en definitiva, una fórmula clara para el éxito, que le había servido bien desde principios de siglo.

Entonces, casi de la noche a la mañana, todo cambió. Una empresa francesa, Michelin, introdujo el neumático radial en el mercado estadounidense. Basados en un gran avance en el diseño, los neumáticos radiales eran más seguros, duraderos y económicos que los neumáticos diagonales tradicionales. Ya habían llegado a dominar los mercados europeos, y cuando Ford declaró en 1972 que todos sus coches nuevos tendrían radiales, estaba claro que también dominarían el mercado estadounidense.

Firestone no se sorprendió por la llegada de los radiales. A través de sus grandes operaciones en Europa, había sido testigo de primera mano de la rápida adopción de neumáticos radiales por parte de los mercados europeos durante la década de 1960. Además, había desarrollado pronósticos que indicaban claramente que los fabricantes de automóviles y los consumidores estadounidenses también aceptarían rápidamente los radiales. Firestone vio llegar los radiales y rápidamente tomó medidas: invirtió casi 400 millones de dólares —más de 1.000 millones de dólares en la actualidad— en la producción radial, la construcción de una nueva planta dedicada a los neumáticos radiales y la conversión de varias fábricas existentes.

Aunque la respuesta de Firestone fue rápida, distó mucho de ser efectiva. Aunque invirtió en el nuevo producto, se aferró a sus viejas formas de trabajo. En lugar de rediseñar sus procesos de producción, simplemente los retoó, a pesar de que la fabricación de neumáticos radiales requería estándares de calidad mucho más altos. Además, la compañía retrasó el cierre de muchas de sus fábricas que producían neumáticos diagonales, a pesar de los claros indicios de su inminente obsolescencia. La inercia activa se había afiantado.

En 1979, Firestone estaba en serios problemas. Sus plantas funcionaban a un anémico 59% de su capacidad, alquilaba almacenes para almacenar neumáticos no vendidos, estaba plagada de costosas y vergonzosas retiradas de productos, y su negocio de neumáticos domésticos había quemado más de 200 millones de dólares en efectivo. Aunque las ventas generales de neumáticos en Estados Unidos se estaban estancando, en gran parte porque los radiales duran el doble que los neumáticos diagonales, el CEO de Firestone se aferró a la suposición de una demanda cada vez mayor, diciendo a la junta que no veía necesidad de comenzar a cerrar plantas. Al final, todo el análisis y la acción intensos de Firestone fueron en vano. La compañía cedió gran parte de su participación en el mercado estadounidense a corporaciones extranjeras, y sufrió dos ofertas de adquisición hostiles antes de ser finalmente adquirida por Bridgestone, una empresa japonesa, en 1988.

La fabricante de ropa femenina Laura Ashley también fue víctima de la inercia activa. La fundadora homónima de la compañía pasó su juventud en Gales, y comenzó el negocio con su marido, Bernard, en 1953 como una forma de recrear el ambiente de la campiña británica. Las prendas de la compañía, diseñadas para evocar una visión romántica de las mujeres inglesas que cuidaban rosas en sus mansiones rurales, tocó la fibra sensible de muchas mujeres en la década de 1970. El negocio creció rápidamente, pasando de ser una sola máquina serigráfica en el piso londinense de Laura y Bernard a convertirse en un importante minorista con una red de 500 tiendas y una marca potente en todo el mundo.

Laura Ashley amplió su diminuta operación no para maximizar las ganancias sino para defender y promover los valores británicos tradicionales, que sentía que estaban bajo asedio por el sexo, las drogas y las minifaldas en la década de 1960. Desde el principio, Bernard y ella ejercieron un control estricto sobre todos los aspectos del negocio, manteniendo el diseño, la fabricación, la distribución y el comercio minorista internos. La pareja abrió un centro central de fabricación y distribución en Gales, y con orgullo etiquetaron sus prendas como «Made in Wales». Proporcionaron salarios y beneficios generosos a sus empleados, evitando así los disturbios laborales que paralizaron a muchas industrias británicas a lo largo de la década de 1970. También establecieron relaciones estrechas con sus franquiciados y clientes, que se volvieron ferozmente fieles a los productos de la empresa y a los valores que encarnaban.

Cuando Laura murió en 1985, Bernard mantuvo la compañía en el rumbo que su esposa había fijado. Sin embargo, la moda cambió. A medida que más mujeres ingresaban a la fuerza laboral, elegían cada vez más la vestimenta práctica y profesional sobre el atuendo romántico de Laura Ashley. Los competidores descartaron públicamente el estilo de Laura Ashley por ser más adecuado para las lecheras en la década de 1880 que los directores ejecutivos de la década de 1980. Al mismo tiempo, la fabricación de prendas de vestir estaba experimentando una transformación. Con la caída de las barreras comerciales, las casas de moda se apresuraban a trasladar la producción al extranjero o a externalizarla por completo, reduciendo drásticamente sus costos operativos. Laura Ashley, por el contrario, continuó persiguiendo los diseños anticuados y los costosos procesos de fabricación que le habían servido tan bien en el pasado.

Sin embargo, la empresa no sufrió parálisis. A finales de la década de 1980, un consultor externo había identificado los principales desafíos a los que se enfrentaba Laura Ashley y había esbozado medidas correctivas. Reconociendo la necesidad de actuar, el consejo de administración, presidido por Bernard, trajo a una serie de nuevos directores ejecutivos, pidiéndoles a cada uno que desarrollara y llevara a cabo un plan de reestructuración que aumentara las ventas y redujera los costos. Los nuevos planes desencadenaron una gran actividad, pero ninguno de ellos fue lo suficientemente lejos en la reformulación de la estrategia de la empresa. No estaba claro si Laura Ashley era una marca, un fabricante, un minorista o una empresa de moda integrada. Los planes tampoco actualizaron los valores tradicionales de la empresa para ponerlos en consonancia con el mercado. Afligida por la inercia activa, Laura Ashley pasó por siete directores ejecutivos en una década, pero el declive de la compañía continuó. El televangelista estadounidense Pat Robertson se unió recientemente a la junta directiva como director externo, dirigiendo una revista financiera para concluir que la compañía buscaba inspiración divina para sus problemas terrenales.

Las cuatro características distintivas de la inercia activa

Para entender por qué fracasan empresas exitosas como Firestone y Laura Ashley, es necesario examinar los orígenes de su éxito. La mayoría de las empresas líderes deben su prosperidad a una nueva fórmula competitiva, una combinación distintiva de estrategias, procesos, relaciones y valores que los distingue del resto. A medida que la fórmula tiene éxito, los clientes se multiplican, los trabajadores talentosos acuden en masa a postularse, los inversores suben las acciones y los competidores responden con la forma más sincera de halago: la imitación. Todos estos comentarios positivos refuerzan la confianza de los gerentes de que han encontrado la mejor manera y les anima a centrar sus energías en refinar y ampliar su sistema ganador.

El nuevo pensamiento que llevó al éxito inicial de una empresa a menudo se sustituye por una rígida devoción al statu quo.

Sin embargo, con frecuencia, el sistema comienza a endurecerse. El nuevo pensamiento que llevó al éxito inicial de una empresa se sustituye por una rígida devoción al statu quo. Y cuando se producen cambios en los mercados de la empresa, la fórmula que había traído el éxito trae consigo el fracaso. (Vea la exposición «La dinámica del fracaso»). En particular, ocurren cuatro cosas:

La dinámica del fracaso Las empresas líderes pueden quedarse estancadas en los modos de pensar y trabajar que les dieron su éxito inicial. Cuando las condiciones del negocio cambian, sus fórmulas que alguna vez ganaron provocan el fracaso.

Los marcos estratégicos se vuelven anteojeras.

Los marcos estratégicos son los modelos mentales, las mentales, que dan forma a la forma en que los gerentes ven el mundo. Los marcos proporcionan las respuestas a preguntas estratégicas clave: ¿En qué negocio estamos? ¿Cómo creamos valor? ¿Quiénes son nuestros competidores? ¿Qué clientes son cruciales y cuáles podemos ignorar con seguridad? Y concentran la atención de los gerentes en lo que es importante entre la mezcla de datos sin procesar que atraviesa sus escritorios y pantallas de ordenador todos los días. Los marcos estratégicos de los directivos de Firestone, por ejemplo, centraron sus ojos en sus competidores alrededor de Akron y sus clientes en Detroit. Los marcos también ayudan a los administradores a ver patrones en datos complejos ajustando la información en un modelo establecido. En el apogeo de Laura Ashley, sus marcos estratégicos permitieron a sus ejecutivos juzgar rápidamente las posibles extensiones de productos en función de su ajuste con el estilo inglés tradicional.

Pero si bien los marcos ayudan a los gerentes a ver, también pueden cegarlos. Al centrar la atención de los gerentes repetidamente en ciertas cosas, los marcos pueden seducirlos haciéndoles creer que estas son las únicas cosas que importan. En efecto, los marcos pueden restringir la visión periférica, impidiendo que las personas noten nuevas opciones y oportunidades. Aunque Firestone compitió cara a cara con Michelin en Europa y había sido testigo del rápido aumento de los neumáticos radiales, sus líderes aún no podían ver a la compañía francesa como un competidor serio en su mercado nacional principal. A medida que un marco estratégico se vuelve más rígido, los gerentes suelen introducir información sorprendente en el esquema existente o ignorarla por completo. Los gerentes de Laura Ashley rechazaron repetidamente las caídas de ventas como fluctuaciones temporales en lugar de como indicadores de cambios básicos en la moda femenina.

A medida que un marco estratégico se vuelve más rígido, los gerentes suelen introducir información sorprendente en el esquema existente o ignorarla por completo.

Lamentablemente, la transformación de los marcos estratégicos en anteojeras es la regla, no la excepción, en la mayoría de los asuntos humanos. Consideremos la desastrosa evolución de la estrategia militar de Francia durante la primera mitad de este siglo. A principios de siglo, la doctrina militar francesa glorificó el ataque, reflejando la creencia de que élan vital prevalecería sobre todo pronóstico. Pero la estrategia de ataque a toda costa resultó desastrosa en las trincheras de la Primera Guerra Mundial. Como resultado, el ejército del país cambió su marco estratégico y adoptó una postura puramente defensiva, que tomó forma concreta en la Línea Maginot, una serie de fortificaciones fijas erigidas para proteger las fronteras de Francia de Invasión alemana. Sin embargo, estas defensas fijas resultaron inútiles para detener los ataques blitzkrieg. La lección ganada con tanto esforzo de la Primera Guerra Mundial se convirtió en una trágica ceguera durante la Segunda.

Cuando los marcos estratégicos se vuelven rígidos, las empresas, como las naciones, tienden a seguir luchando en la última guerra. Cuando la dirección de Xerox examinó el campo de batalla competitivo en la década de 1970, vio a IBM y Kodak como enemigos, a sus 40.000 representantes de ventas y servicios como tropas y a sus tecnologías patentadas como defensas insuperables. Los marcos de Xerox permitieron a la empresa luchar contra los enemigos tradicionales mediante tácticas establecidas y rechazar los repetidos intentos de IBM y Kodak de atacar su mercado principal. Pero los marcos estratégicos cegaron a Xerox ante la nueva amenaza que suponían los guerreros guerrilleros como Canon y Ricoh, que se dirigían a particulares y pequeñas empresas por sus copiadoras compactas de alta calidad.

Una vez que la dirección de Xerox reconoció la magnitud de la amenaza de los nuevos participantes, lanzó tardía pero agresivamente una serie de programas de calidad diseñados para vencer a los japoneses en su propio juego. Estas iniciativas frenaron la pérdida de acciones de Xerox, y la victoria de la compañía sobre los japoneses se promovió en libros con títulos como Xerox: samurái americano. Sin embargo, el enfoque en vencer a los japoneses distrajo a la dirección de Xerox de la batalla emergente por el ordenador personal. En ese momento, el Centro de Investigación Palo Alto de Xerox fue pionero en varias de las tecnologías que desencadenaron la revolución de las computadoras personales, como la interfaz gráfica de usuario y el ratón. Pero Xerox no pudo capitalizar las nuevas oportunidades porque estaban fuera de sus marcos estratégicos.

Los procesos se endurecen en rutinas.

Cuando una empresa decide hacer algo nuevo, los empleados suelen probar diferentes formas de llevar a cabo la actividad. Pero una vez que han encontrado una manera que funciona especialmente bien, tienen fuertes incentivos para encerrarse en el proceso elegido y dejar de buscar alternativas. La fijación en un solo proceso libera tiempo y energía de las personas para otras tareas. Conduce a una mayor productividad, ya que los empleados adquieren experiencia en la realización del proceso. Además, proporciona la previsibilidad operativa necesaria para coordinar las actividades de una organización compleja.

Pero al igual que con los marcos estratégicos, los procesos establecidos suelen cobrar vida propia. Ellos dejan de ser medios para un fin y se convierten en fines en sí mismos. Las personas siguen los procesos no porque sean efectivos o eficientes, sino porque son conocidos y cómodos. Son simplemente «la forma en que se hacen las cosas». Una vez que un proceso se convierte en rutina, impide que los empleados consideren nuevas formas de trabajar. Los procesos alternativos nunca se consideran, y mucho menos se prueban. Se establece la inercia activa.

En Firestone, la rutinización de los procesos fue uno de los principales impedimentos para una respuesta eficaz a la tecnología radial. La empresa tuvo problemas de fabricación y calidad porque intentó acomodar la producción radial simplemente modificando sus procesos existentes. Fire-stone producía neumáticos que nadie quería porque su proceso de presupuestación de capital promovió inversiones innecesarias en capacidad; los desembolsos de capital fueron impulsados por gerentes de primera línea que, comprensiblemente, no estaban dispuestos a ofrecer voluntariamente sus propias plantas para el cierre. Y no logró atraer a personas con puntos de vista nuevos porque sus procesos de contratación y ascenso de ejecutivos se concentraron en generar lealtad e inculcar una mentalidad uniforme. A pesar de que la empresa luchaba con el cambio, continuó contratando y promocionando a «personas como nosotros». En 1972, todos los altos directivos de Firestone habían pasado toda su carrera en la empresa, dos tercios habían nacido y crecido en Akron, y un tercio había seguido los pasos de sus padres como ejecutivos de Firestone.

McDonald's es otro ejemplo de una empresa cuyas rutinas han sofocado su respuesta a las cambiantes condiciones del mercado. A principios de la década de 1990, el manual de operaciones del gigante de la comida rápida constaba de 750 páginas que detallaban todos los aspectos del negocio de un restaurante. Durante años, el incesante enfoque de la empresa en los procesos estandarizados, todo ello dictado por la sede central, le había permitido desplegar rápidamente su fórmula ganadora mercado tras mercado, garantizando la consistencia y la eficiencia que atraían a los clientes y consternaban a sus rivales.

En la década de 1990, sin embargo, McDonald's estaba en un bache. Los consumidores buscaban alimentos diferentes y más saludables, y competidores como Burger King y Taco Bell estaban capitalizando el cambio de sabor con el lanzamiento de nuevos elementos del menú. McDonald's, sin embargo, tardó en responder a los cambios. Su fortaleza histórica —un enfoque único en refinar sus procesos de producción en masa— se convirtió en una debilidad. Al exigir que las decisiones de menú pasaran por la sede central, la empresa sofocó la innovación y retrasó la acción. Su cocina central de desarrollo, alejada de los restaurantes reales y de sus clientes, produjo una serie de productos, como McPizza, McLean y Arch Deluxe, pero todos no lograron atraer a los comensales.

Las relaciones se convierten en grilletes.

Para tener éxito, todas las empresas deben establecer relaciones sólidas con empleados, clientes, proveedores, prestamistas e inversores. Laura y Bernard Ashley trabajaron diligentemente para ganarse el corazón de nuevos clientes, franquiciados e inversores en cada paso de la expansión de su empresa. Harvey Firestone, padre, mantuvo estrechas amistades con sus clientes, proporcionó préstamos de su propio bolsillo a distribuidores de neumáticos en dificultades durante la Gran Depresión y socializó con muchos de los principales ejecutivos de su compañía. Firestone y los Ashley, como muchos ejecutivos exitosos, tejieron la urdimbre de las transacciones económicas con la trama de las relaciones sociales para fortalecer el tejido de sus empresas.

Sin embargo, cuando las condiciones cambian, las empresas a menudo descubren que sus relaciones se han convertido en grilletes, lo que limita su flexibilidad y las lleva a la inercia activa. La necesidad de mantener las relaciones existentes con los clientes puede dificultar que las empresas desarrollen nuevos productos o se centren en nuevos mercados.¹ Kirin Brewery, por ejemplo, ganó el control de una abrumadora cuota del 60% del mercado japonés de cerveza de posguerra al establecer relaciones sólidas con empresarios, muchos de los cuales habían recibido la cerveza lager de la compañía como parte de sus raciones en el ejército. En la década de 1980, Kirin se mostró reacio a alejar a sus clientes principales ofreciendo la moderna cerveza seca preferida por los bebedores más jóvenes. La lenta respuesta de Kirin permitió a Asahi Breweries ponerse al día y luego superarla como líder de la industria.

Los gerentes también pueden verse limitados por sus relaciones con los empleados, como ilustra vívidamente la saga de Apple Computer. La visión de Apple de los ordenadores técnicamente elegantes y su cultura corporativa desenvolvida atrajeron a algunos de los ingenieros más creativos del mundo, que desarrollaron una serie de productos de gran calidad, como el Apple II, el Macintosh y el PowerBook. A medida que las computadoras se convirtieron en productos básicos, Apple sabía que su salud continuada dependía de su capacidad para reducir costos y acelerar el tiempo de comercialización. Sin embargo, imponer la disciplina necesaria iba en contra de la cultura Apple, y la alta dirección se frustraba cada vez que intentaba ejercer más control. Los ingenieros simplemente se negaron a cambiar su forma de actuar. Las relaciones con los empleados creativos que permitieron el crecimiento inicial de Apple, en última instancia, le impidieron responder a los cambios medioambientales.

Banc One es otra empresa que se vio obstaculizada por sus relaciones con los empleados, en particular, con sus gerentes. Creciendo desde sus humildes comienzos, Banc One se convirtió en el banco estadounidense más rentable a principios de la década de 1990, con una capitalización bursátil que superó a la de American Express y J.P. Morgan. Su fórmula para el éxito era adquirir bancos locales sanos, retener a sus gestores titulares y otorgarles una autonomía considerable para dirigir sus negocios. Estas «asociaciones poco comunes», como denominó Banc One a las relaciones, motivaron a los directivos a actuar como empresarios y a responder a las condiciones del mercado local.

¿Sufres de inercia activa?

La inercia activa es insidiosa por naturaleza. Debido a que surge del éxito, a menudo pasa desapercibida en las corporaciones. A veces, de hecho, lo que los directivos consideran fortalezas de su empresa son en realidad signos de debilidad. Si muchas de las siguientes afirmaciones son válidas para su empresa, es posible que desee echar un vistazo nuevo a sus marcos estratégicos, procesos, relaciones y valores.

«Conocemos a nuestros competidores al revés».

«Nuestra máxima prioridad es mantener contentos a nuestros clientes actuales».

«No somos los mejores innovadores del mundo, pero tenemos un barco estrecho».

«Nuestros procesos están tan bien ajustados que la empresa prácticamente podría ejecutarse sola».

«Centramos la investigación y el desarrollo en las mejoras y ampliaciones de los productos, no en los avances de los productos».

«Somos escépticos. En nuestra opinión, la vanguardia es la vanguardia».

«No podemos permitirnos distraer con todas las nuevas modas del mercado».

«Tenemos un equipo de alta dirección muy estable».

«Tenemos una cultura corporativa bien arraigada».

«Nunca renunciaremos a nuestra competencia principal».

«Nuestros procesos son de clase mundial y los seguimos religiosamente».

«Si no está roto, no lo arreglamos».

«Tenemos altos niveles de lealtad de los empleados, pero cuando incorporamos gente nueva y talentosa, a menudo se frustran y se van».

«Nos hemos forjado una posición de liderazgo duradera en nuestra industria».

«Consideramos a nuestros distribuidores actuales como socios estratégicos clave. No queremos alienarlos corriendo hacia nuevos canales».

«Nuestros valores corporativos son sagrados; nunca los cambiaremos».

Pero a medida que la consolidación y la desregulación cambiaron la industria bancaria, Banc One comenzó a luchar. Muchos de sus mejores clientes estaban siendo robados por nuevos competidores agresivos como Fidelity Investments, y el alto costo de sus operaciones descentralizadas y centradas localmente lo ponía en desventaja para rivales más eficientes como First Union y NationsBank. Banc One tardó en estandarizar sus productos y centralizar sus operaciones administrativas porque sabía que tales movimientos frenarían la autonomía de los administradores de bancos locales. Recuperó su impulso ascendente solo después de que su CEO, John B. McCoy, decidiera abandonar por completo las preciadas y poco comunes asociaciones.

Las relaciones con los distribuidores también pueden convertirse en grilletes. Dell Computer ha superado a los fabricantes de PC rivales al vender directamente a los clientes. Los operadores tradicionales como Hewlett-Packard e IBM han tardado en copiar el modelo de Dell, por temor a una reacción violenta de los revendedores que actualmente representan la gran mayoría de sus ventas. Las aerolíneas como Lufthansa, British Airways y KLM se enfrentan a un dilema similar. Han tardado en promocionar las ventas directas, por ejemplo, a través de Internet porque no quieren antagonizar a los agentes de viajes de los que dependen para llenar puestos.

Los valores se endurecen en dogmas.

Los valores de una empresa son el conjunto de creencias profundamente arraigadas que unifican e inspiran a su gente. Los valores definen cómo los empleados se ven a sí mismos y a sus empleadores. El «hombre de Firestone», por ejemplo, ejemplificó la lealtad a la empresa y un profundo compromiso con la comunidad. Los valores también proporcionan la fuerza centrípeta que mantiene unidas las operaciones lejanas de una empresa. Los franquiciados de Laura Ashley se unieron en torno al estandarte de los valores tradicionales de la compañía, ayudando a crear una identidad de marca sólida en todo el mundo.

Sin embargo, a medida que las empresas maduran, sus valores suelen endurecerse hasta convertirse en reglas y regulaciones rígidas que tienen legitimidad simplemente porque están consagradas en precedentes. Como un árbol petrificante, los valores que alguna vez vivió son reemplazados lentamente por la fría piedra del dogma. Al ocurrir esto, los valores ya no inspiran y su poder unificador se degenera en una tendencia reaccionaria a dar vueltas a los vagones frente a las amenazas. El resultado, de nuevo, es la inercia activa.

El declive constante de Polaroid ilustra cómo los valores otrora vibrantes pueden osificarse. Fundada por el inventor Edwin Land, Polaroid saltó a la fama al ser pionera en una serie de tecnologías interesantes como la fotografía instantánea, y sus empleados se enorgullecían del liderazgo en I+D de la empresa. Pero con el tiempo, la dedicación de Polaroid a la investigación excelente se convirtió en un desprecio por otras actividades empresariales. El marketing y las finanzas, en particular, se consideraban relativamente poco importantes siempre y cuando la empresa contara con tecnología de vanguardia. Valorando los avances tecnológicos por encima de todo, los directivos de Polaroid siguieron invirtiendo fuertemente en investigación sin considerar adecuadamente cómo responderían los clientes. No es sorprendente que las ventas se hayan estancado. Hoy en día, la empresa solo vale un tercio de lo que ofreció un licitador en un intento de adquisición en 1989.

Royal Dutch/Shell es otra empresa cuyos valores se han convertido en un obstáculo. Durante la década de 1930, Shell estuvo dominado por Henri Deterding, que era un líder fuerte y simpatizante de los nazis. Los otros ejecutivos de Shell finalmente obligaron a Deterding a retirarse, y el doloroso episodio imprimió en la empresa un desagrado por el control central, un valor que llegó a impregnar su cultura y llevó al establecimiento de gerentes de país ferozmente independientes. La estructura descentralizada permitió a Shell aprovechar las oportunidades de crecimiento en todo el mundo. Sin embargo, cuando los precios del petróleo cayeron durante la década de 1990, la creencia en la autoridad descentralizada impidió que la empresa racionalizara rápidamente sus operaciones y redujera costos.

Renovación, no revolución

El éxito genera inercia activa y la inercia activa genera fracaso. Pero, ¿es el fracaso una consecuencia inevitable del éxito? En los negocios, al menos, la respuesta es no. Mientras Firestone fracasaba, Goodyear hizo una transición sin problemas a los neumáticos radiales, emergiendo como una de las tres potencias mundiales de la industria de los neumáticos. Mientras Laura Ashley continuaba su deriva hacia abajo, Gucci se enderezó después de un breve tropiezo. La historia revela muchos de esos pares de líderes de la industria cuyos destinos divergieron cuando se vieron obligados a responder a los cambios ambientales. Piense en General Electric y Westinghouse, Volkswagen y Renault, Samsung y Hanjin Group, Southwest Airlines y People Express.

Las empresas exitosas pueden evitar, o al menos superar, la inercia activa. Sin embargo, primero tienen que liberarse de la suposición de que su peor enemigo es la parálisis. Tienen que darse cuenta de que la acción por sí sola no resuelve nada. De hecho, a menudo empeora las cosas. En lugar de apresurarse a preguntar: «¿Qué debemos hacer?» los gerentes deberían hacer una pausa para preguntar: «¿Qué nos obstaculiza?» Esta pregunta centra la atención en las cosas adecuadas: los marcos estratégicos, los procesos, las relaciones y los valores que pueden subvertir la acción canalizándola en la dirección equivocada.

La mayoría de las empresas con dificultades tienen un buen sentido de lo que tienen que hacer. Tienen montones de informes de analistas internos y consultores externos, todos ellos llenos del mismo tipo de recomendaciones. Los líderes de Firestone eran muy conscientes de la superioridad del neumático radial, y los ejecutivos de Laura Ashley sabían que cada vez más mujeres se incorporaban a la fuerza laboral. Su problema era que carecían de una comprensión clara de cómo sus antiguas fórmulas de éxito les impedirían responder a los cambios.

Incluso después de que una empresa haya comprendido los obstáculos a los que se enfrenta, debe resistir el impulso de correr hacia adelante. Algunos gurús empresariales exhortan a los gerentes a cambiar todos los aspectos de sus empresas simultáneamente para fomentar la revolución dentro de sus organizaciones. La suposición es que las fórmulas antiguas necesitan ser arrojadas al viento, y cuanto antes, mejor. Pero los programas de veteranos del cambio con los que he hablado argumentan en contra de ese enfoque. Dicen que al tratar de cambiar todo a la vez, los gerentes a menudo destruyen competencias cruciales, rompen el tejido de las relaciones sociales que tardaron años en tejer y desorientan a clientes y empleados por igual. Una revolución produce una conmoción para el sistema, pero el choque a veces resulta fatal.

Mira lo que sucedió cuando Firestone finalmente reconoció los obstáculos que le impedían tener éxito. En 1980, la junta directiva de Firestone contrató a un CEO conocido por su destreza como artista de cambio de rumbo. El nuevo director ejecutivo no perdió el tiempo. Cerró cinco de las 14 plantas domésticas de la compañía, cortó sus relaciones de larga data con varios clientes, reemplazó el proceso de presupuestación de capital de abajo hacia arriba con un estricto enfoque descendente y llenó puestos clave de gestión con un equipo de forasteros. (Consulte la inserción «The Inside-Outsider como líder de cambio»).

El insid-outsider como líder del cambio

Guiar a una empresa a través de grandes cambios requiere un difícil equilibrio. La herencia de la empresa debe respetarse incluso cuando se le está resistiendo. A menudo se asume que los gerentes externos son los más adecuados para liderar este esfuerzo, ya que no están sujetos a la fórmula histórica de la empresa. El éxito de Lou Gerstner a la hora de dar la vuelta a IBM se presenta con frecuencia como evidencia de la necesidad de un forastero. Sin embargo, diría que Gerstner debería verse más como una excepción que como un ejemplo. Por lo general, los forasteros son tan rápidos en desechar todas las viejas formas de trabajo que terminan haciendo más daño que bien.

El enfoque que recomiendo es buscar nuevos líderes dentro de la empresa pero desde fuera del negocio principal. Estos gerentes, a los que llamo «intrusos», pueden ser extraídos de las divisiones más pequeñas de la empresa, de operaciones internacionales o de funciones de personal. Charles Pilliod, por ejemplo, el CEO que llevó a Goodyear a la edad radial, nació y creció en Akron y trabajó toda su carrera con Goodyear. Pero había pasado 29 de sus 31 años antes de tomar el timón en Goodyear en la división internacional de la compañía, donde había observado la rápida propagación de los radiales en Europa. Entendía la herencia de la empresa, pero podía verlo desde el punto de vista objetivo de un forastero.

Los forasteros han liderado muchas de las transformaciones corporativas más dramáticas de los últimos tiempos: Jack Welch pasó la mayor parte de su carrera en el negocio de plásticos de GE; Jürgen Schrempp fue destinado a Sudáfrica antes de volver a dirigir Daimler-Benz, ahora Daimler-Chrysler; y Domenico De Sole fue el asesora legal antes de liderar el dramático rejuvenecimiento de esa compañía.

Otra alternativa es reunir equipos de gestión que aprovechen las fortalezas tanto de los internos como de los forasteros. Cuando Gerstner se hizo cargo de IBM, no forzó a toda la vieja guardia. La mayoría de los puestos operativos seguían siendo ocupados por veteranos de IBM con décadas de experiencia, pero contaban con el apoyo de forasteros en puestos clave de personal y marketing. La combinación de perspectivas ha permitido a IBM utilizar las antiguas fortalezas para impulsar su paso por un rumbo completamente nuevo.

Por último, los administradores internos pueden liberarse de sus antiguas fórmulas imaginándose a sí mismos como extraños, como hicieron los ejecutivos de Intel al decidir abandonar el negocio de la memoria. Intel había sido pionera en el mercado de los chips de memoria y, para la mayoría de sus ejecutivos, empleados y clientes, Intel significaba memoria. Sin embargo, a medida que nuevos competidores entraban en el mercado, Intel vio cómo su participación en el negocio de las memorias disminuía de más del 90% a principios de la década de 1970 a alrededor del 5% una década después. Al mismo tiempo, el aumento de la capacidad de la industria estaba sofocando los precios.

Aunque Intel había construido un atractivo negocio de microprocesadores durante este tiempo, se aferró al negocio de la memoria hasta que su presidente, Gordon Moore, y su presidente, Andy Grove, se sentaron e imaginaron deliberadamente lo que sucedería si fueran reemplazados por extraños. Estuvieron de acuerdo en que los forasteros saldrían del negocio de la memoria, y eso es exactamente lo que hicieron Moore y Grove. Si bien la fórmula competitiva de una empresa ejerce una tremenda atracción gravitatoria, pensar como forasteros puede ayudar a los internos a liberarse.

La revolución del nuevo CEO salvó a Firestone de la quiebra, pero dejó a la empresa mal posicionada para el crecimiento futuro. El equipo de gerentes externos se deshizo de varios de los negocios más prometedores de Firestone e invirtió mucho en el comercio minorista de neumáticos, a pesar de las advertencias de expertos de que las tiendas de neumáticos de la compañía nunca habían sido rentables. Los días de Firestone como empresa independiente estaban contados.

Goodyear, por el contrario, tomó un camino muy diferente. Respetuoso de su patrimonio corporativo pero sin estar en deuda con él, Goodyear se adaptó al nuevo entorno competitivo mediante una serie de cambios cuidadosamente organizados, evitando la necesidad de una revolución. La compañía redujo su capacidad de producción de neumáticos tradicionales de una manera que demostró respeto por sus compromisos de larga data con los trabajadores y las comunidades. Siempre que fue posible, convirtió las fábricas existentes en producción radial o construyó nuevas instalaciones radiales adyacentes a plantas cerradas, reteniendo a la mayoría de los empleados y mitigando así la perturbación de las comunidades. Y mientras Firestone redujo radicalmente su nivel de servicio al cliente, Goodyear siguió invirtiendo en sus relaciones con los clientes, estableciendo una base para el crecimiento futuro.

Si alguna vez parecía haber un candidato a la revolución, era IBM en 1993. Cuando Lou Gerstner dejó RJR Nabisco para tomar el mando de IBM, entró en una empresa que había perdido más de 16.000 millones de dólares en tres años, había sido señalada como dinosaurio por fortuna, y estaba en proceso de ser dividido en 13 divisiones que podían venderse en trozos. Gerstner sacudió la cultura oculta de IBM y redujo los costos, pero también preservó y nutrió muchas de las fortalezas tradicionales de IBM. En lugar de improvisarse del estilo libre de las empresas de Silicon Valley, Gerstner hizo hincapié en la reputación de estabilidad y responsabilidad de IBM. Aseguró a los clientes corporativos que podían confiar en Big Blue para ayudarles a introducirse en el mundo de las computadoras en red. En lugar de abandonar el negocio de mainframe de IBM, Gerstner amplió los servicios y adquirió software que complementaba el heavy metal de IBM, lo que permitió a la empresa ofrecer «soluciones totales» a las necesidades de tecnología de la información de los clientes. La estrategia de Gerstner de transformar IBM a través de la renovación en lugar de la revolución ha superado las expectativas de todos, lo que ha llevado a un aumento de más de cuatro veces en el precio de las acciones de la compañía y la ha posicionado para continuar como líder del sector en el próximo siglo.

El cambio de tendencia de IBM ofrece una importante lección a cualquier empresa exitosa que se enfrenta a grandes cambios. La inercia activa existe porque el tirón del pasado es muy fuerte. Tratar de romper esa atracción mediante un acto radical de revolución organizacional deja a la gente desorientada y sin derechos de voto, aislada del pasado pero sin preparación para entrar en el futuro. Es mejor que los directivos respeten el patrimonio de la empresa. Deben basarse en los fundamentos del pasado, incluso cuando enseñan a los empleados que los viejos marcos estratégicos, procesos, relaciones y valores deben reformularse para hacer frente a los nuevos desafíos.

1. Para un análisis sobre cómo las relaciones con los clientes pueden impedir que una empresa innove, consulte Joseph L. Bower y Clayton M. Christensen, «Disruptive Technologies: Catching the Wave», HBR de enero a febrero de 1995.

— Escrito por Donald Sull