Por qué la historia es importante para los administradores

En un momento en el que muchas de las prácticas y suposiciones establecidas desde hace mucho tiempo de los directivos estadounidenses han caído en serios desafíos, tanto los profesionales como los profesores han necesitado analizar con atención cómo comprenden los desafíos y responsabilidades de la administración.

¿Hasta qué punto la práctica se ha visto plagada por la maldición de las fórmulas fáciles? ¿Hasta qué punto la tentación de la solución rápida ha distorsionado las decisiones complejas? ¿De qué manera el impulso de ver las condiciones futuras como una simple extrapolación de las tendencias actuales ha hecho estragos en las decisiones actuales? Un mundo competitivo cambiado ha hecho que responder a estas y a muchas otras preguntas similares sea una cuestión de urgencia no poca importancia.

Sobre esta tarea, el estudio y la enseñanza de la historia han ayudado a arrojar mucha luz. Si la calidad del juicio de los ejecutivos ha de mejorar y si los ejecutivos han de ser capaces de extraer con confianza una inteligencia sobre la experiencia de los demás, primero deben saber leer las lecciones incorporadas en esa experiencia. Aquí, como muestran los ponentes de diversas maneras, reside el valor de la historia en la administración y en la educación gerencial.

Alan M. Kantrow

Los participantes

Alfred D. Chandler Jr. es profesor Isidor Straus de Historia Empresarial en la Escuela de Negocios de Harvard y editor de Estudios de Harvard en Historia Empresarial. Es autor de Estrategia y estructura: Capítulos de la historia de la empresa industrial estadounidense (MIT Press, 1962) y del ganador del Premio Pulitzer La mano visible: La revolución gerencial en los negocios estadounidenses (Prensa de la Universidad de Harvard, 1977).

Thomas K. McCraw es profesor de dirección general en HBS, donde imparte un curso sobre negocios, gobierno y economía internacional. También es autor de dos libros en la TVA, así como del ganador del Premio Pulitzer Profetas de la regulación (Prensa de la Universidad de Harvard, 1984).

Alonzo L. McDonald es presidente de la junta directiva y CEO de Avenir Group. Anteriormente fue presidente y vicepresidente de Bendix Corporation, director gerente de McKinsey & Company y asistente especial del presidente de los Estados Unidos. Una vez miembro de la facultad de HBS, ahora actúa como abogado del decano.

Richard S. Tedlow, profesor adjunto de HBS en marketing y editor de la Revisión del historial empresarial, es autor de Mantener la imagen corporativa: relaciones públicas y negocios, 1900-1950 (JAI Press, 1980). También es coautor, junto a Alfred Chandler, de La llegada del capitalismo gerencial: un libro de casos sobre la historia de las instituciones económicas estadounidenses (Richard D. Irwin, 1985).

Richard HK Vietor es profesor de dirección general en HBS, donde imparte un curso sobre regulación y también es autor de Política energética en Estados Unidos desde 1945 (Prensa de la Universidad de Cambridge, 1984).

Chandler: No olvide que el corazón del plan de estudios de esta escuela siempre ha sido el estudio de caso, y el estudio de caso es precisamente lo que hace un historiador, lo que un historiador está capacitado para hacer.

McDonald: Permítanme hablar un poco desde mi punto de vista como consultora. Una de las primeras cosas que haces cuando miras un problema importante es tratar de definir el contexto o el entorno en el que colocar ese problema. Solo entonces el problema comienza a cobrar sentido, aclara su verdadera gravedad o señala el camino hacia acciones de gestión que podrían resolverlo.

Tedlow: Si lo piensas bien, lo que Al Chandler ha podido hacer, en sus propios escritos y en su desarrollo del curso de historia empresarial aquí, es establecer un contexto en el que los historiadores puedan examinar eficazmente la empresa empresarial y hacerle preguntas interesantes y útiles. Ha proporcionado el contexto.

Sabes, cuando enseñas aquí, no hay sensación en el estómago que sea peor que cuando sientes que has perdido el hilo del curso, que de alguna manera estás enseñando una serie de casos y nada más. Muchas veces, es la historia la que suministra ese hilo y ayuda a dar orden a una gran cantidad de experiencia.

McDonald: Hay algo más, también, más allá de esta cuestión de perspectiva. Siempre es difícil comunicar cualquier tipo de idea abstracta a otra persona, y mucho menos conseguir que la acepte. Pero cuando hay algún acuerdo sobre el trasfondo fáctico o histórico de esa idea, las posibilidades de un acuerdo general se amplían enormemente. En otras palabras, el tipo de trabajo histórico del que hemos hablado puede ayudar a proporcionar abreviaturas semánticas que, a su vez, facilitan la comunicación.

Tedlow: No podría estar más de acuerdo. Una de las funciones más importantes de la historia empresarial es asegurarse de que las analogías que utilizamos para pensar las cosas sean correctas.

McCraw: Mira, todos estamos de acuerdo en que la historia es una forma de pensar, una forma de buscar patrones e intentar ver si esos patrones se repiten de una situación a otra. Nos ayuda a pensar en los parámetros de lo que es posible, cuáles son los límites de la acción probable o el posible éxito. Es una búsqueda de patrones.

Tedlow: No olvidemos otro uso igualmente importante de la historia, es decir, simplemente llevar cosas, eventos y hechos a la memoria compartida. Permítanme que les dé un ejemplo concreto. Cuando hablamos de trabajo y gobierno en nuestros cursos aquí, es importante que nuestros estudiantes sepan algo sobre, por ejemplo, la huelga de pedernal [General Motors] en Michigan en 1936-1937. ¿Por qué? Bueno, cuando nuestros estudiantes ingresen a la dirección y tengan que tratar con los trabajadores y los sindicatos, la gente que está al otro lado de la mesa habrá oído hablar de esa huelga. Durante muchos años, los diarios y revistas de la UAW lo conmemoraron y publicaron relatos de las celebraciones y discursos con los que los sindicatos han mantenido vivo el recuerdo de esa huelga. Es muy importante que nuestros estudiantes sepan este tipo de cosas porque van a tener que lidiar con la herencia de falta de respeto que ha crecido entre los sindicatos y la dirección.

McDonald: Permítanme profundizar un poco sobre este punto. Me parece que la historia en los negocios no es útil solo como una especie de ejercicio académico o intelectual. Tiene que ver con un conjunto establecido de hechos, del mismo modo que una exposición financiera tiene que ver con un conjunto establecido de números, que luego hay que interpretar. Un concepto o visión subyacente es fundamental para todas las decisiones importantes que se toman en la cúspide de una corporación. Una de las cosas más importantes que puede decir un CEO es: «Esta es nuestra filosofía, esta es la dirección general en la que vamos, esta es la perspectiva desde la que tenemos que ver los temas que tenemos ante nosotros en este momento». Tener un concepto histórico proporciona un punto de referencia sólido.

De hecho, cuando estaba en el extranjero, solíamos decir que en la práctica de McKinsey podíamos exportar formas de pensar sobre un problema pero no podíamos exportar soluciones. En cada caso tuvimos que volver al proceso de pensamiento para encontrar las soluciones adecuadas porque cada caso se desarrollaba en un contexto histórico y cultural diferente, en un entorno diferente.

Ahora bien, si no se tiene este tipo de idea o perspectiva histórica, existe una enorme tentación de cometer un error de gestión que podría ser traumático desde el punto de vista financiero, y hacerlo simplemente usando la aspiración en lugar de la realidad en el marco de decisiones. Simplemente no quieres estar en la posición de ir a tu junta directiva y decir que la situación a la que te enfrentas es única, que nunca antes se ha enfrentado a seres humanos y exige un curso de acción que nadie ha intentado nunca. Es cierto que no hay dos conjuntos de circunstancias que sean totalmente idénticos, pero a menudo hay un patrón general que se repite de un ajuste a otro.

Chandler: Esto se remonta, por supuesto, a uno de los problemas más antiguos de todos: reinventar la rueda. Mucho de esto continúa. Piensa en los problemas que existen entre los especialistas en marketing y los productores y en las personas que hablan de esos problemas como si fueran algo nuevo. Bueno, no lo son.

McDonald: Quiero introducir una nota discordante aquí. Una de las cosas con las que debemos ser cautelosos es no socavar la capacidad de nuestros alumnos para percibir puntos de discontinuidad. Puede que, por ejemplo, no viva lo suficiente en mi puesto ejecutivo actual para experimentar la continuidad a largo plazo que todos me dicen que podría existir. Día a día, a lo que tengo que hacer frente son las ondas de la superficie que me parecen totalmente discontinuas.

Aunque necesito la tranquilidad del patrón, sería un grave error para mí mirar solo el hecho del patrón. El hecho de que un cierto tipo de ciclo económico siempre se haya recuperado en el pasado no significa que se recupere la próxima vez. Creer que puede ser fatal en ciertas empresas, especialmente en la actualidad, con los cambios en el ritmo, la complejidad y la cantidad de variables a las que se enfrentan los gerentes.

McCraw: Mark Twain dijo una vez que la historia no se repite sino que a veces rima. Eso es lo mejor que hace y a veces ni siquiera lo hace.

Chandler: Así es. La otra cara de la moneda es poder reconocer que algunas cosas son realmente diferentes de cualquier cosa que haya ocurrido antes. En la década de 1850, por ejemplo, cuando los ferrocarriles se volvieron importantes, simplemente no se podía dirigir un ferrocarril de la manera en que manejaba todo lo anterior. Cualquiera que intentara hacerlo así rápidamente descubrió que el esfuerzo no valía la pena.

McCraw: Mira, en la base, todos nosotros aquí somos comparativistas e historiadores, así que creemos que la forma en que descubres si estás en un continuo o en medio de una discontinuidad es triangular tu posición como lo hace un navegante con las estrellas. En este negocio de averiguar dónde estás, creemos que tienes que comparar constantemente dónde estás con dónde has estado, dónde están las demás economías democráticas de mercado,.

Este énfasis en el método comparativo realmente ayuda en el proceso de determinar si un determinado conjunto de eventos representa una discontinuidad. También ayuda a definir la relación entre lo que un gerente puede hacer en una situación determinada y lo que las fuerzas históricas generales que operan en ese momento obligan a hacer a todos, independientemente de la preferencia del individuo. Esta es una de las cuestiones que Dick [Vietor] trata de abordar en su curso de regulación, es decir, cuál es el valor añadido que un gerente individual puede aportar en medio de cambios históricos amplios y radicales.

Vietor: Es cierto, pero incluso si los cambios son discontinuos, puedes mirar la historia para descubrir qué está pasando. Como sugiere Tom, en mi curso sobre regulación trato de organizar al menos seis u ocho clases en una especie de módulo, cada uno de los cuales traza la evolución de la regulación en una sola industria o sector empresarial.

Tomemos, por ejemplo, la desregulación de la industria de las telecomunicaciones. Desea comprender cómo afectaron originalmente las regulaciones a la segmentación del mercado, cómo cambiaron el mercado y qué hará revertir esas regulaciones o eliminarlas. El contexto histórico te ayuda a ver qué desafíos se presentan ahora.

Chandler: Lo más difícil de todo esto es ayudar a nuestros alumnos a apreciar la complejidad del mundo real.

Tedlow: Una de las cosas que tratamos de combatir es el deseo real de los estudiantes de fórmulas, un deseo de un hecho o una interpretación que debe ser la clave, la respuesta. Se sienten un poco incómodos con el gran auge y la confusión de lo complejas que son las cosas, y siempre me ha sorprendido que una de las cosas más valiosas que puedes aprender de la historia es lo que no puedes aprender de la historia. Es bueno recordar que no hay claves ni fórmulas. Basta con observar el número de personas que sacaron conclusiones perfectamente razonables de lo que había sucedido en el pasado pero que estaban terriblemente equivocadas.

Vietor: Claro, piense en los planificadores de capacidad de las empresas eléctricas en 1972 cuando negociaron la construcción de seis centrales nucleares porque vieron una línea de tendencia de aproximadamente 30 años de 7.1% crecimiento anual de la demanda.

McDonald: Estas personas estaban equivocadas porque aceptaban un patrón de solución en lugar de repensar el problema. El tipo de historia de la que estamos hablando no es un conjunto práctico de soluciones sino un proceso de pensamiento, un proceso de pensamiento mediante el cual las variables que influirán en algún resultado pueden identificarse o acariciarse hasta cierto punto, y la gente puede intentar entenderlas y sus implicaciones.

McCraw: Déjame decirlo de otra manera. La historia ofrece otra forma de pensar que ayuda a enseñar a las personas a aceptar la ambigüedad, a sentirse cómodas con ella y a rechazar las fórmulas.

Tedlow: Sí, creo que sentirse cómodo con la ambigüedad es, quizás, uno de los usos más importantes de la historia. Ayuda a evitar que la gente actúe sobre analogías históricas inválidas.

Vietor: Creo que ese pudo haber sido el problema de AT&T durante la década de 1970.

Tedlow: Permítanme volver a la pregunta básica de si un cambio determinado forma parte de una discontinuidad real o simplemente parte de algo cíclico. Nunca he visto una discusión mejor al respecto que el capítulo de Du Pont en Estrategia y estructura. Recuerda, desarrollaron una estrategia para entrar en el negocio de la pintura porque pensaban que era igual que el negocio de la dinamita. No había barreras de entrada; solo había otra gran empresa. Pensaron que serían capaces de ganar allí con escala. La cosa es que seguían perdiendo dinero, y cuanto más pintura hacían, más dinero perdían.

Así que hicieron un estudio con consultores internos, un grupo de personas, algunas de las cuales eran bastante jóvenes. La pregunta con la que se encontraron luchando fue: «¿Es esto un gran problema o no lo es?» Y dijeron: «Ah, es un gran problema y lo que necesitamos es un cambio estructural básico». Esta respuesta volvió a subir a la cima de la empresa, y una de las personas de arriba dijo: «No, estamos perdiendo dinero porque somos nuevos en el negocio. No gestionamos bien el inventario; simplemente no estamos haciendo negocios bien. Es el mismo tipo de problema que hemos tenido antes». Se necesitó un tratamiento de choque, específicamente en forma de informes de ganancias miserables, para hacer que la administración creyera que realmente era un gran problema.

McDonald: No importa lo que hagas, la gente dejará la escuela con una o dos fórmulas para mascotas que realmente creen que les ayudará a saber todas las respuestas. Desde el punto de vista de un gerente profesional, una de nuestras principales tareas es quitarle ese pensamiento en su primer año de trabajo o al menos durante sus primeros cinco años. Algunos aprenden pronto un toque de humildad; otros no. Los que lo hacen prosperan. Aquellos a los que no les cuesta mucho.

Sabes, cuando volví a enseñar, habían pasado unos 25 años desde que dejé la Escuela de Negocios, y durante el tiempo que estuve fuera no tuve mucho contacto con el alumnado. Una de las primeras cosas que me impactó cuando regresé fue el alto grado de control personal que los estudiantes creen tener sobre sus destinos y los destinos de sus empresas. Esto contrasta, por supuesto, con los grados más humildes de expectativa sobre el control que tienen en las últimas etapas de sus carreras. Al principio, señalarán algo que no salió bien y dirán: «Bueno, es culpa suya o de ella, o ¿por qué hizo eso esa persona?» Es fácil pensar que alguna situación representa el pináculo de la estupidez absoluta hasta que tú mismo te conviertes en víctima de las circunstancias.

Sin embargo, también se da el caso de que el contexto histórico se vuelve aún más importante más adelante en tu carrera que al principio. A medida que los gerentes empiezan a ser conscientes de las restricciones o presiones dentro de las cuales tienen que operar, y estas son barreras muy reales, llegan a apreciar cada vez más todas las fuerzas que pueden afectar lo que realmente pueden hacer.

Ahora, estoy seguro de que si preguntaras a los gerentes mayores si piensan mucho en el contexto histórico, dirían que no. Pero si les preguntabas sobre el primer tema que plantean cuando se reúnen con el CEO de una empresa que planean adquirir, dirían: «Bueno, quiero saber sobre la empresa, cómo llegaste a estar donde estás, cómo las cosas han llegado a ser como están». Por supuesto, estos son histórico preguntas.

McCraw: Es solo que a gente experimentada le ha pasado más historia.

Vietor: He enseñado material histórico a los mandos intermedios de telecomunicaciones. En algunos casos, los altos directivos tienen perspectiva sobre los cambios que se están produciendo, pero en su mayor parte los mandos intermedios no lo hacen porque hayan estado en las trincheras y hayan visto solo una pequeña parte de lo que está pasando. Por lo tanto, a menudo recibo una reacción bastante complacida de ellos de que, por primera vez, pueden ver dónde encajan en el esquema más amplio de las cosas y pueden entender en qué dirección van las cosas, la dirección del movimiento. No estoy seguro de que todo esto les lleve a algún tipo de acción, posición o plan concreto, pero la sensación de que las cosas encajan en un contexto más amplio les ayuda. Les da un sentido de perspectiva que antes no tenían.

Chandler: Sí, pero es importante hacer algo más que ahogarlos en hechos del pasado. Es necesario mostrarles cómo un período era diferente de otro, ya que la década de 1850 era diferente de la década de 1840, porque si no hay tal intento de estructurar una cosa contra la otra, puede perderse muy rápidamente. Pero cuando estructuras bien las cosas, a medida que pasa el tiempo, los estudiantes comenzarán a tener una idea de la complejidad de las cosas.

McCraw: Así es. Una de las razones por las que los historiadores profesionales hemos encontrado un hogar aquí en la Escuela de Negocios de Harvard tiene que ver con la naturaleza del plan de estudios y con la forma en que enseñamos. En primer lugar, la orientación empírica de la mayoría de los historiadores coincide casi a la perfección con la insistencia de esta escuela en los hechos y con su determinación de estudiar el mundo tal como es en realidad. En esto, nos diferenciamos de varias de las otras escuelas de negocios importantes, que tienden a depender más de modelos matemáticos de la forma en que podría ser el mundo. También nos sentimos muy cómodos aquí porque lo que hacemos, y lo que hace la escuela, es estudiar el cambio. Es decir, nos preocupa identificar el cambio, identificar las razones por las que las cosas suceden tal y como suceden y el equilibrio entre lo inevitable y la elección gerencial.

Tedlow: Permítanme darles un ejemplo de un reciente seminario sobre la industria siderúrgica japonesa. Resulta que los fabricantes japoneses de acero llegaron a depender del horno de oxígeno básico, mientras que las empresas siderúrgicas de los Estados Unidos continuaron confiando en el horno de hogar abierto. Últimamente, las siderúrgicas estadounidenses lo han estado captando por todos lados. Todo el mundo les ha contado todas las cosas que han hecho mal. Bueno, no es tan sencillo. Había buenas razones por las que, en ese momento, las empresas siderúrgicas estadounidenses no adoptaban el horno básico de oxígeno.

Era un proceso del que eran plenamente conscientes y, de hecho, era un proceso que, a instaciones del gobierno estadounidense, introdujeron a los japoneses. Aparentemente, trajeron a los japoneses a Suiza y Austria y dijeron: «Mira esto, esto es en lo que tienes que involucrarte. Queremos que te involucres porque, si no lo haces, todos vamos a seguir subiendo el precio de la chatarra». Sobre la base de las realidades a las que se enfrentaban los productores de acero estadounidenses en ese momento, tomaron lo que parecía ser una decisión razonable. Resultó, por supuesto, que estaban equivocados y que el precio de equivocarse era terriblemente alto.

McDonald: Como tantas otras, esa decisión fue costosa y difícil de deshacer. La historia nos enseña que a menudo es muy difícil retirarse de Moscú una vez que la nieve empieza a caer. Sabes, si eres vendedor en Rapid City y el pronóstico del tiempo dice que hay una tormenta que viene de las llanuras, inmediatamente corres hacia el aeropuerto si no quieres perder otros tres días.

Las decisiones tienen consecuencias, pero eso no hace justo que juzguemos a quienes las toman con dureza en beneficio de la retrospectiva. ¿Quién dice que se equivocaron en el momento en que tomaron su decisión? Tomamos decisiones así todos los días. Permítanme decirles, todos esperamos que si las circunstancias resultan desfavorables, no aparezcan así hasta bien después de nuestra jubilación.

McCraw: De lo que hablas, Al, es el clásico problema histórico de la inevitabilidad. Recuerdo una línea —creo que es de James Gould Cozzens— en el sentido de que, si miras hacia atrás en los últimos diez años de tu vida, todo lo que pasó parece haber sido inevitable. Parece que tenía que pasar así. Vienes a aceptarlo y a volverte filosófico al respecto, y experimentas una sensación de algo así como sabiduría. Pero luego esperas diez años hacia adelante y nada parece inevitable en absoluto. Enfrentáis, más bien directamente, a uno de los grandes valores de la forma de pensar histórica: la necesidad constante de encontrar un equilibrio entre la volición y el determinismo.

McDonald: Me recuerdas el viejo proverbio que dice: «No importa qué camino elijas para evitar tu destino, lo encontrarás en el camino que elijas». Esa es la situación inevitable a la que se enfrentan los gerentes cuando se arriesgan. Pero hay otro punto que me gustaría hacer aquí. Acabo de leer un informe que dice que, a medida que nos hemos vuelto más científicos y sofisticados en el uso de las computadoras para la toma de decisiones, nuestro margen de error se ha vuelto cada vez mayor. Para mí, esto indica que confiamos más en el proceso de extrapolación de hechos dados que en nuestro ejercicio de juicio sobre supuestos subyacentes.

En una pequeña empresa de inversión privada en la que estoy interesado, por ejemplo, tenemos un formato analítico de 13 páginas que seguimos cuando analizamos una adquisición. Solo las últimas cuatro páginas tratan de conclusiones: cosas como los balances esperados, los estados de pérdidas y ganancias, el flujo de caja y los coeficientes. Las primeras nueve páginas detallan los supuestos subyacentes en detalle porque las respuestas de las últimas páginas parecen muy precisas, tan reales. Es fácil tratarlos de esa manera: es lo que el filósofo Whitehead llamó la «falacia de la concreción extraviada».

McCraw: También tenemos que moderar nuestro pensamiento sabiendo que, para cuando tardemos 5 o 10 años en terminar un proyecto de investigación o un libro, habrá habido otros 10 o 12 ciclos de cuestiones urgentes que preocupan a todos. Hace más de un año me encargaron escribir una ponencia para una conferencia sobre política industrial. En el momento en que tuvo lugar la conferencia, el repunte del ciclo económico ya lo había dejado todo en entretenido.

Chandler: Pero piensa también en el otro lado de la ecuación. Una de las principales ventajas para los historiadores de una escuela como esta es que continuamente se nos enseñan nuevas formas de ver nuestro material. Las preguntas cambiantes que hacen nuestros colegas nos ayudan a preguntar cosas nuevas sobre los períodos históricos con los que estamos más familiarizados. Cuando surgen nuevas industrias, se construyen nuevas estructuras y se crean nuevas formas de competencia. Sigo mirando hacia atrás a las décadas de 1880 y 1890 como un período crítico. Estar en este tipo de entorno en HBS me ha ayudado a dar forma a mi conciencia de lo que estaba pasando en ese entonces.

McCraw: El punto aquí, creo, es que ser historiador en este contexto nos ayuda a enmarcar nuestras preguntas de investigación y a reducir el movimiento desperdiciado; ayuda a evitar que las ruedas giren y evita que nos involucremos en temas de investigación triviales.

McDonald: Me recuerdas la historia del ciudadano de la ciudad que conduce hasta un granjero de Maine y le pregunta qué tan lejos está por aquí hasta la siguiente ciudad. El granjero dice 50 millas. Después de un rato el tipo regresa y dice que alguien más le dijo que si hacía un giro a la izquierda hacia adelante, solo serían 3 millas. El tipo dice: «¿Por qué no tú dime eso?» Y el agricultor responde: «No preguntaste».

McCraw: Es como la vieja broma de Arkansas sobre el viajero que le pregunta a un granjero cómo llegar a Little Rock. El agricultor dice: «No lo sé», y el viajero dice: «Bueno, eres bastante tonto, ¿no?» El agricultor responde: «Tal vez sí, pero no soy yo quien está perdido».

Vietor: Hay otro punto que vale la pena señalar. En la última década más o menos, el ritmo de cambio en el entorno empresarial se ha acelerado tanto que simplemente entender el contexto de lo que ha pasado antes se vuelve mucho más importante si vas a tener algún tipo de ayuda real para saber hacia dónde vas. Cuando todo está estable y tranquilo y el mar está plano, puedes ir con bastante facilidad sin prestar tanta atención al tipo de historia de la que estamos hablando. Pero cuando todo está en caos, es cuando necesitas conocer la historia de la regulación, la energía o lo que sea.

Chandler: Pero no olvides que en cualquier momento que quieras repasar la historia de esta escuela, tus alumnos y colegas habrían dicho que todo iba bien hasta hace unos cinco años. La experiencia del caos es relativa.

McCraw: No hace mucho, escribí un artículo para el cincuentenario de la TVA. La TVA, saben, está en graves problemas hoy, al igual que muchas empresas de servicios públicos porque tienen todas estas centrales nucleares en construcción y tienen que aceptar la posibilidad de grandes cancelaciones. Pero también tienen la imagen de un pasado glorioso. Bueno, he escrito dos libros en la TVA en la década de 1930, así que me pidieron que escribiera un comentario retrospectivo sobre esos días gloriosos. Esperaban que les contara todo sobre los años dorados. Sin embargo, no le di ese título. Cuando el artículo salió en la revista de empleados, tenía un titular que decía: «Los supuestos años dorados no son ciertos».

Desde nuestro punto de vista, es fácil ver por qué las cosas parecían doradas en aquel entonces, pero de hecho en la década de 1930 esos tipos se estaban volviendo fuera de sí. Los litigios estaban en todas partes. No sabían de dónde venían sus cheques de pago. Todos los que trabajaron para esa organización y hicieron$ 75 al mes o más tenían que figurar en el informe anual como una forma de asegurar contra el lecho de plumas.

Tedlow: En el fondo, lo que todos los historiadores están tratando de averiguar es qué estaba pasando realmente, qué sucedió realmente. Esa es la primera responsabilidad, eso y establecer un orden preciso de los hechos.

Vietor: Así es. No se trata solo de establecer los hechos sino de vincularlos. Si puedes tomar tres hechos y unirlos, entonces habrás aprendido algo, aprendiste una lección sobre esos hechos.

Tedlow: Y esas son las lecciones que necesitas cuando quieres hacer preguntas básicas como: «¿Cómo te las arreglas cuando eres el número uno? ¿Cómo sabes cuándo y cómo cambiar cuando eres el líder?»

A principios de siglo, tres de las principales empresas de Chicago eran Swift, Pullman e International Harvester. ¿Qué ha pasado? En 1920, Ford era la compañía de automóviles líder en el mundo. Todos los demás coches eran un modelo T. ¿Qué pasó? Estudiar historia te ayuda a darte una idea del dominio sobre el cual los gerentes realmente tienen poder e influencia. Te ayuda a ver dónde puedes tener un efecto. Te ayuda a entender qué sucedió y qué lata suceder.

Mira, no era inevitable que John D. Rockefeller se convirtiera en el gran empresario de la industria petrolera. Rockefeller tomaba muchas decisiones individuales, día a día, lo que le permitió convertirse en multimillonario en un momento en que el producto nacional bruto de los Estados Unidos era algo así como$ 35 mil millones. Pero había cosas que no podía haber hecho, por mucho que lo intentara. No podría haber construido una industria petrolera que estuviera estructurada en la línea de la industria de la confección. Nadie podría. Estaba en una enorme industria basada en escalas, y el mejor gerente del mundo no podría haber tenido éxito tratándola como otra cosa.

Vietor: Una de las cosas que hemos aprendido, una y otra vez, es que puedes apostar por la continuidad solo con un alto grado de riesgo. Si estás a punto de invertir en petroquímicos en Japón suponiendo que habrá un suministro estable de crudo durante mucho tiempo, vas a estar en problemas con bastante rapidez. Si quieres hacer una gran inversión de capital asumiendo estabilidad a largo plazo en las políticas públicas, estás loco porque las políticas públicas son extremadamente voluble.

Las políticas cambian con la misma frecuencia que los mercados. Ahora bien, esto no significa que no puedas tomar decisiones ni definir un curso de acción adecuado. Puedes, pero debes pensar en un curso de acción que sea lo suficientemente flexible para sobrevivir a los tipos de cambio que probablemente enfrentarás.

Tedlow: Esto vuelve a mi pregunta: ¿Cómo cambias antes de tener que hacerlo? La genialidad de John D. Rockefeller fue que cambió esa empresa cuando era dueño del mercado, cuando era, con mucho, el líder. Hizo cambios importantes y fundamentales mucho antes de que tuviera que hacerlo. Pero entendió lo que se avecinaba.

Chandler: O piensa en el gran logro de Sloan en GM. Cada vez que había un problema grave, él estaba allí. Estuvo allí a principios de la década de 1920 cuando la estructura corporativa necesitaba una remodelación masiva. Estaba allí cuando había que definir la estrategia básica. Estuvo allí cuando los traficantes estaban pasando un mal momento al comienzo de la Depresión. Estuvo allí cuando las tensiones laborales estallaron en la década de 1930. Estuvo allí cuando la guerra creó una serie de problemas. Siempre hay opciones abiertas para los gerentes, y los realmente buenos saben cómo empezar con los límites, con lo que puedes y no puedes hacer.

McDonald: Pero lo que pasa con Sloan no es solo lo que decidió hacer sino también la forma en que lo hizo. Manejaba las cosas de una manera que evitaba que se volvieran explosivas. Los contenía. Sabes, además de los cambios que se precipitan por las acciones externas que vienen como un shock total, hay muchos cambios que las personas con previsión pueden planificar y acomodar. Son predecibles.

Hay cambios que se producen cuando una operación pasa de una fase de start-up, por ejemplo, a una postura de crecimiento y luego a una empresa madura. No hay necesidad de hacer girar esas ruedas cada vez. Sabemos dentro de los límites generales lo que se necesita para gestionar en cada una de estas etapas, para ejecutar las cosas de forma adecuada dentro de estos niveles. Sin embargo, cuando no conoces ninguna historia, siempre te sorprende lo que se te exige en cada una de estas etapas. Los gerentes suelen hacer cosas absolutamente estúpidas que no tienen que hacer y que no hubieran hecho si tan solo entendieran más sobre toda la secuencia histórica. Sloan entendió estas cosas.

Vietor: A eso nos referimos cuando hablamos de perspectiva, de la capacidad de ver las cosas tal como son y de entender cómo triangularlas para que tengan sentido. El libro que acabo de escribir trata sobre la industria energética y la política gubernamental. Si no ves que el aumento y la caída de los precios del petróleo establecen los parámetros del proceso de política pública, entonces los tipos de acontecimientos que tienen lugar en el lado gubernamental no tienen sentido. Acabas de perder el barco. Todo parece una progresión lineal hacia un gobierno excesivo, pero eso está totalmente equivocado.

El enfoque del tipo de historia que hacemos está en la estructura, en comprender las conexiones entre las fuerzas externas, las necesidades funcionales y la estructura de las organizaciones. Necesitamos saber no solo que ciertas cosas pasaron pero también por qué y cómo.

Tedlow: Basta con ver lo que sucede cuando las personas adoptan la actitud de que ciertas cosas son inevitables porque no entienden por qué las cosas suceden tal como suceden. El presidente de la Asociación Económica Americana dijo a su convención en 1932 que al movimiento obrero le fue muy mal en la década de 1920 y que no había ninguna razón para creer que iba a hacerlo mejor en la década de 1930. Excepto, por supuesto, que el movimiento organizó una cuarta parte de la fuerza laboral durante esa década.

Y luego hay un librito que todo el mundo debería leer, que fue escrito en 1931 más o menos, con el título Oh sí. Es solo una serie de citas de personas de finales de la década de 1920 sobre lo grandiosas que eran las cosas y sobre cómo no iban a hacer nada más que seguir mejorando. Oh, sí?

McDonald: La gente siempre tiene tendencia a extrapolar de sucesos pasados porque todos tememos el riesgo de intentar pronosticar desde una línea base móvil. ¿Cuánto tiempo hace, dos años, cuando todo el mundo pensaba que el precio del petróleo iba a subir directamente a$ ¿50 un barril? Mi fuerte sospecha es que, cuando el precio del petróleo cambie como lo hará dentro de unos años, todo el mundo se va a sorprender tanto como la última vez. Sin embargo, en un entorno corporativo, si conoces tu historia, sabes qué esperar. Si estás entrando en una recesión o si estás atravesando un período muy difícil, solo sabes cómo van a ser los presupuestos. Lo sabes antes de que lleguen las cifras. De lo que realmente estamos hablando aquí es de la calidad del juicio.

Vietor: Sin embargo, no olvidemos que durante la crisis energética los historiadores esperaban en las líneas de gas como todos los demás.

McCraw: Pensé que ibas a decir que al menos eran los primeros en la fila.

¿Sabemos alguna vez algo nuevo? por: Crane Brinton

Para decirlo de la manera más simple: Un hombre griego de letras como Aristófanes, un filósofo griego como Platón, si milagrosamente traído a la tierra a mediados del siglo XX y dado discurso con nosotros (pero sin conocimiento desde su muerte) podría hablar bastante pronto de literatura o filosofía con un G.B. Shaw o un John Dewey, y sentirse como en casa; un científico griego como Arquímedes en la misma posición tendría que pasar muchos días repasando libros de texto elementales y avanzados de física y adquirir suficientes matemáticas antes de empezar a hablar con un físico moderno como Bohr o Einstein. Para decirlo de otra manera: Un estudiante universitario estadounidense moderno no es más sabio que uno de los sabios de la antigüedad, no tiene mejor gusto que un artista de la antigüedad, pero sabe mucha más física que el mayor científico griego jamás conocido. Sabe más hechos sobre literatura y filosofía de lo que el griego más sabio del 400 a.C. podría saber; pero en física no solo conoce más hechos, sino que entiende las relaciones entre los hechos, es decir, las teorías y las leyes...

Lo anterior simplifica necesariamente en exceso la distinción entre conocimiento acumulativo y no acumulativo. En particular, para generaciones de pensadores occidentales, como para muchos pensadores de hoy, esa parte del conocimiento humano que no está subsumida en la «ciencia» recibe menos que justicia con la etiqueta «no acumulativo». Se puede argumentar que lo que comúnmente se denominan ciencias sociales tiene por derecho propio, no solo imitaciones bastante débiles de las ciencias naturales, un conjunto acumulado de conocimientos sobre las interrelaciones de los seres humanos. Este conocimiento es una acumulación no solo de hechos, sino también de interpretaciones válidas de los hechos. Así, los economistas, en el siglo y medio de Adam Smith a Lord Keynes, han llegado a entender más sobre la actividad económica. Se puede argumentar que los filósofos, aunque todavía se enfrentan a algunas de las preguntas a las que se enfrentan Platón y Aristóteles, a lo largo de los siglos han mejorado sus métodos de análisis y han refinado con mayor precisión las preguntas que se hacen. Finalmente, aunque el cínico pueda decir que todo lo que aprendemos de la historia es que nunca aprendemos de la historia, la mayoría de nosotros sostendríamos que a lo largo de los siglos los hombres occidentales han construido un cuerpo de sabiduría y buen gusto que no estaba disponible para los griegos. Otra cuestión es cómo se difunden esa sabiduría y gusto en nuestra sociedad.

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