Por qué la gente abandona su trabajo

Guirnalda Paul

Imagina que estás mirando el smartphone emitido por tu empresa y notas un correo electrónico de LinkedIn: «¡Estas empresas están buscando candidatos como tú!» No necesariamente buscas trabajo, pero siempre estás abierto a oportunidades, así que, por curiosidad, haces clic en el enlace. Unos minutos más tarde, tu jefe aparece en tu escritorio. «Hemos notado que últimamente pasas más tiempo en LinkedIn, así que quería hablar contigo sobre tu carrera y si estás feliz aquí», dice. Uh-oh.

Es un hermano incómodo y grande, un escenario irlandés, y no es tan descabellado. El desgaste siempre ha sido caro para las empresas, pero en muchas industrias el costo de perder buenos trabajadores está aumentando debido a los estrechos mercados laborales y al carácter cada vez más colaborativo de los puestos de trabajo. (A medida que el trabajo se centra más en el equipo, conectar a nuevos jugadores sin problemas es más difícil). Por lo tanto, las empresas están intensificando sus esfuerzos para predecir qué trabajadores corren un alto riesgo de irse para que los gerentes puedan intentar detenerlos. Las tácticas van desde la vigilancia electrónica de variedades de jardín hasta análisis sofisticados de la vida en las redes sociales de los empleados.

Parte de este trabajo analítico está generando nuevos conocimientos sobre lo que impulsa a los empleados a renunciar. En general, la gente deja su trabajo porque no le gusta su jefe, no ve oportunidades de ascenso o crecimiento, o se les ofrece un mejor trabajo (y, a menudo, un salario superior); estas razones se han mantenido estables durante años. Una nueva investigación llevada a cabo por CEB, una empresa de tecnología y conocimientos de mejores prácticas con sede en Washington, no solo analiza por qué los trabajadores dejan de fumar, sino también cuando. «Hemos aprendido que lo que realmente afecta a las personas es su sentido de cómo les va en comparación con otras personas de su grupo de pares, o con dónde pensaban que estarían en cierto momento de la vida», dice Brian Kropp, quien dirige la práctica de RRHH de la CEB. «Hemos aprendido a centrarnos en momentos que permiten a la gente hacer estas comparaciones».

Algunos de los descubrimientos no son sorprendentes. Los aniversarios de trabajo (ya sea de unirse a la empresa o pasar a ocupar el papel actual) son tiempos naturales de reflexión, y la actividad de búsqueda de empleo aumenta un 6% y un 9%, respectivamente, en esos momentos. Pero otros datos revelan factores que no tienen nada que ver directamente con el trabajo. Por ejemplo, los cumpleaños, especialmente los hitos de la mediana edad, como cumplir 40 o 50 años, pueden prompt a los empleados a evaluar sus carreras profesionales y tomar medidas si no están satisfechos con los resultados. (La búsqueda de empleo salta un 12% justo antes de los cumpleaños). Las grandes reuniones sociales de compañeros, como las reuniones de clase, también pueden ser catalizadores; son ocasiones naturales para que la gente mida su progreso en relación con el de otros. (La búsqueda de empleo aumenta un 16% después de las reuniones). Kropp dice: «La gran comprensión es que no es solo lo que sucede en el trabajo, sino lo que sucede en la vida personal de alguien lo que determina cuándo decide buscar un nuevo trabajo».

La tecnología también proporciona pistas sobre qué empleados estrella podrían estar mirando la salida. Las empresas pueden saber si los empleados que utilizan computadoras de trabajo o teléfonos pasan tiempo (o incluso simplemente abriendo correos electrónicos no solicitados de) sitios web profesionales, y las investigaciones muestran que más empresas están prestando atención a estas cosas. Las grandes empresas también han comenzado a rastrear los golpes de insignias (el uso de un ID por parte de los empleados para entrar y salir del edificio o del garaje) para identificar patrones que sugieren que un trabajador podría estar entrevistando para un trabajo. Las empresas a veces retienen firmas externas, como Joberate, para supervisar la actividad de los empleados en las redes sociales para detectar indicios de que la gente está buscando nuevas opciones. (Entre otras cosas, estas firmas miran con quién se conectan los empleados). Michael Beygelman, CEO de Joberate, compara esta ciencia emergente con la forma en que la calificación crediticia puede predecir qué consumidores no reembolsarán los préstamos. Aunque algunas empresas contratan a Joberate para ayudarles a anticipar qué empleados individuales podrían pensar en irse, otras utilizan la inteligencia para concentrarse en departamentos o ubicaciones con puntuaciones altas de «probabilidad de abandonar» para que puedan trabajar en la formación de equipos y en la participación general. Una gran empresa tecnológica lo usa para dirigirse a personas que podría alejar de otras firmas. Algunos inversores lo utilizan para identificar empresas que pronto podrían enfrentar un rotación en posiciones clave. «Si es probable que el director de ventas y el director de ventas busquen empleo, tienes que preguntar qué pasa», dice Beygelman.

Lori Hock, CEO de Hudson Americas, una empresa de externalización de procesos de contratación que utiliza Joberate, valora la inteligencia predictiva porque le ayuda a reducir el desgaste de los clientes y detectar cosas que pueden estar impulsando la situación. «¿Es un mal gerente?» ella dice. «¿Existe algún componente de formación? ¿Estamos infravalorando ciertas posiciones? Te da una buena oportunidad de pensar en cuál podría haber sido el desencadenante y hacer preguntas. ante pierdes talento».

«Esta es una señal de advertencia temprana»

Genevieve Graves estudió astrofísica antes de unirse a HiQ Labs, una start-up que aplica análisis predictivos a la gestión del talento. Dice que los campos no son tan diferentes como suenan: «La mayoría de las técnicas que usé como astrónomo (aprendizaje automático, cálculo científico, grandes herramientas de gestión de datos) se traducen directamente, pero ahora estudio a personas en lugar de galaxias». Habló con HBR sobre la ciencia emergente de predecir el desgaste. A continuación se han editado extractos.

¿Qué hace HiQ Labs? Utilizamos datos públicos e internos de la empresa para predecir el riesgo de rotación. También proporcionamos herramientas para ayudar con el mapeo de habilidades, la planificación de la sucesión, la movilidad interna y el desarrollo profesional. Solía tratarse de retención, pero ahora también se trata de sacar el máximo partido a los empleados que tiene.

¿Qué datos públicos miras? Leemos currículos y perfiles en línea. Consideramos la presencia de un empleado en las redes sociales, lo que indica visibilidad para los reclutadores. Por ejemplo, ¿participa un ingeniero en proyectos de código abierto? Analizamos los historiales de trabajo (para tener una idea de la frecuencia con que un empleado cambia de trabajo) y en el panorama de oportunidades, lo que significa cuánta demanda hay para las habilidades de un empleado en particular. Estas cosas no significan necesariamente que alguien esté buscando empleo, sino que solo indican la atención de los reclutadores. Las personas que intentan predecir el desgaste a menudo piensan en «factores de empuje» que hacen que las personas quieran abandonar su trabajo, pero los datos públicos pueden apuntar a «factores de atracción» que indican que los reclutadores podrían estar cortejando a alguien que no está buscando activamente.

¿Qué hacen los gerentes con la información? Una vez que sepan qué personas deben preocuparse, pueden tener conversaciones de facturación. ¿Los empleados consideran que su trabajo es desafiante e interesante? ¿Ven una trayectoria clara? (Para los trabajadores del conocimiento, el desgaste no suele estar motivado por una compensación). Los datos son una señal de advertencia temprana que permite a los gerentes intervenir.

¿Por qué los empleadores consideran esto valioso? El desgaste puede ser caro, especialmente para los trabajadores del conocimiento. Nos centramos en sectores como las finanzas, la tecnología, la industria farmacéutica y la biotecnología, que tienen contribuyentes de alto valor. Mucho conocimiento de la empresa sale por la puerta cuando un empleado se va. Puedes contratar a alguien con el mismo conjunto de habilidades, pero esa persona tarda meses en ponerse al día. Y cuando los gerentes se vayan, pueden llevarse a todo un equipo con ellos.

Algunas empresas, como Credit Suisse, toman este rumbo con los empleados identificados como en riesgo de irse: Los reclutadores internos llaman en frío a los empleados para avisarles de las vacantes dentro de la empresa. En 2014, el programa redujo el desgaste en un 1% y trasladó a 300 empleados, muchos de los cuales podrían haberse ido de otro modo, a nuevos puestos. Credit Suisse estima que ahorró 75 millones de dólares a 100 millones de dólares en costos de recontratación y capacitación.

Los investigadores coinciden en que la intervención preventiva es una mejor manera de lidiar con los ojos errantes de los empleados que esperar a que alguien reciba una oferta y luego haga una contraoferta. Los datos de la CEB muestran que el 50% de los empleados que aceptan una contraoferta salen dentro de los 12 meses. «Es casi como cuando estás en una relación y has decidido que quieres romper, pero tu pareja hace algo que te hace quedarte un poco más», dice Kropp. «Lo más probable es que los empleados que acepten una contraoferta dejen de fumar en algún momento muy pronto».

Acerca de la investigación: «El nuevo camino a seguir: crear carreras convincentes para empleados y organizaciones» de CEB (libro blanco)— Escrito por