Por qué la FMH no es necesariamente buena para las mujeres

La COVID-19 ha cambiado drásticamente la forma en que vemos el trabajo desde casa (WFH), que ahora es una práctica mucho más aceptada. A primera vista, esto parece igualar a las mujeres, pero los autores describen varias posibles formas en las que, de hecho, podría hacer retroceder a las mujeres y, a continuación, recomiendan seis medidas que los directivos deben tomar para garantizar que la promesa de la FMH se pueda cumplir plenamente.

••• Al cambiar las actitudes hacia el trabajo desde casa (WFH), la COVID-19 puede haber cambiado para siempre la forma en que trabajamos. Según un nuevo MIT[estudio](https://www.brynjolfsson.com/remotework/), la mitad de las personas que trabajaban antes de la pandemia ahora trabajan de forma remota. Como los ejecutivos de la empresa comprueben por sí mismos que un trabajo excelente puede ser [conseguido y productividad](/2014/01/to-raise-productivity-let-more-employees-work-from-home) aumentado, incluso en trabajos que nadie imaginaba que pudieran hacerse virtualmente, un crecimiento[número de empresas](https://www.fastcompany.com/90508784/heres-an-ever-growing-list-of-companies-that-will-let-people-work-from-home-forever), incluidas Facebook y Twitter, anuncian que permitirán a los empleados trabajar de forma remota de forma permanente. Es tentador pensar que opciones de trabajo tan flexibles supondrán una gran igualación para las mujeres. Muchos se atreven a esperar que, al eliminar el estigma asociado a la FMH y reducir el tiempo de viaje al trabajo y las insidiosas normas del «tiempo cara a cara» que pueden añadir horas a la jornada laboral, las mujeres puedan mantener sus trabajos a tiempo completo y evitar perder terreno en sus carreras durante sus años de cuidadoras. Hay algunas pruebas en las que basar este sueño de un futuro mejor —[estudios](https://link.springer.com/article/10.1007/s11205-018-2025-x#ref-CR14) han demostrado que la flexibilidad permite a las madres mantener su horario de trabajo después del parto y permanecer en ocupaciones relativamente estresantes pero bien remuneradas en tiempos de gran demanda familiar. Pero antes de declarar la victoria, debemos tener en cuenta tres posibles cables trampa. **Conflicto entre trabajo y familia**. Una gran cantidad de investigaciones sugieren que el trabajo flexible puede, de hecho, aumentar los conflictos entre el trabajo y la familia, ya que es probable que lleve a una expansión del trabajo y aumente la carga doméstica para los empleados. Un hallazgo recurrente es que las mujeres tienen más probabilidades de desempeñar más responsabilidades domésticas mientras trabajan de manera flexible, mientras que los hombres tienen más probabilidades de priorizar y ampliar sus ámbitos de trabajo. Por ejemplo, un estudio descubrió que los profesionales con y sin hijos, y las mujeres profesionales sin hijos, parecen aumentar sus horas extras no remuneradas, especialmente cuando tienen más control sobre sus horarios, pero las mujeres profesionales con hijos no. Históricamente, las prácticas empresariales que aumentan la flexibilidad con el objetivo de facilitar un mejor equilibrio entre la vida laboral y personal no se han traducido necesariamente en un aumento del ascenso de las mujeres a los niveles superiores. La ventaja simplemente ha sido una mejor retención de las mujeres en los niveles más bajos [niveles de gestión](https://assets.publishing.service.gov.uk/government/uploads/system/uploads/attachment_data/file/840404/KCL_Main_Report.pdf). **Acceso a** **redes informales y tareas críticas**. Sabemos que «los me gusta se atraen» y que el «principio de similitud» da forma a las redes informales. Como resultado, incluso en los entornos de trabajo que no tienen un componente de la FMH, a las mujeres les resulta más difícil obtener las ventajas profesionales que conlleva estar en contacto fácil con, en su mayoría, con hombres [responsables de la toma de decisiones](/2019/08/a-lack-of-sponsorship-is-keeping-women-from-advancing-into-leadership). ¿Acelerará la FMH esta desigualdad subyacente reduciendo aún más las oportunidades de establecer contactos cara a cara? Si la respuesta es sí, podría tener efectos importantes en las trayectorias profesionales. Los que ocupan los rangos medios de las organizaciones están en una edad y una etapa en las que el progreso se acelera, se estanca o se tambalea. Las tareas trampolín que suelen transformar a los directivos en líderes, y el entrenamiento informal pero esencial que puede impartir después de una reunión clave o una gran presentación, son cruciales para construir un buen camino a seguir. Virtual[reuniones en Zoom](https://www.fastcompany.com/90506857/why-you-cant-believe-all-the-visual-cues-you-get-on-video-chats) no se permiten los mismos mecanismos de creación de relaciones y comentarios. Será constructivo[comentarios informales](/2019/11/the-leader-as-coach), tan esencial para el proceso de aprendizaje, ¿convertirse en un proceso con más género? Las redes también desempeñan un papel importante en la asignación de las tareas de trabajo, lo que afecta a la acumulación de capital profesional posterior y, por lo tanto, a su progreso posterior. El trabajo remoto promete un acceso más democrático y sin trabas al talento a la hora de dotar de personal a los equipos de proyectos, lo que permite a las personas aprender nuevas habilidades y aprovechar las que ya tienen. Ya está acelerando el uso de plataformas virtuales inteligentes que vinculan las oportunidades de proyectos con los solicitantes de proyectos en el ámbito interno[mercados](https://www.amazon.com/Inside-Gig-Boundaries-Unleashes-Organizational/dp/1928055605/ref=sr_1_1?keywords=the+inside+gig&qid=1567841192&s=books&sr=1-1) iniciado por compañías como[Unilever](https://www.unilever.com/news/news-and-features/Feature-article/2020/an-exciting-new-normal-for-flexible-working.html) , Ebay, Cisco y Here Technologies. Pero estas plataformas se basan en que las personas presenten sus currículums según su propia discreción y negocien el tiempo para proyectos extracurriculares con los jefes que aún son más propensos a acumular talento que a compartirlo. Como [Google](https://www.theatlantic.com/business/archive/2015/04/googles-other-moonshot/390558/) aprendí cuando se descubrió que sus ingenieras no se postulaban a sí mismas para ascensos al mismo ritmo que los hombres, los sistemas aparentemente objetivos pueden producir resultados desiguales. Aún no hemos empezado a entender cómo el trabajo remoto puede afectar al acceso a las oportunidades que pueden hacer triunfar o deshacer una carrera. También queda por ver cómo el trabajo remoto afectará a las trayectorias profesionales de innumerables mujeres, cuyo movimiento ascendente se ha visto reducido por la incapacidad de trasladarse geográficamente, lo que hasta ahora era un requisito para avanzar en la mayoría de las organizaciones globales. ¿El espíritu de la FMH también democratizará el acceso a las grandes tareas de misión crítica que tan a menudo implicaban la reubicación y, como tal, han seguido siendo competencia de los hombres? **Una nueva forma de «presentismo».** Si bien es posible que algunas empresas pasen al trabajo 100% remoto, en la mayoría de los casos algunas personas se ubican físicamente en el mismo lugar mientras que otras trabajan de forma remota. ¿Qué ocurre cuando algunos miembros del equipo están en la oficina o de viaje por trabajo mientras que otros están en la FMH? ¿Veremos un sesgo de género, en el que los hombres en la oficina o de viaje contribuyan de manera muy visible al negocio, mientras que las mujeres están fuera de la vista y la mente? A menos que las empresas aprendan a evaluar la producción, recompensando a las personas por lo que realmente contribuyen y no por el espectáculo que presentan, un mundo de _en su mayoría_ el trabajo a distancia puede aumentar el sesgo de las organizaciones a la hora de recompensar a quienes están presentes, lo que perjudica desproporcionadamente a las mujeres. La FMH también tiene implicaciones para quién se ve envuelto en conversaciones rápidas o informales sobre la toma de decisiones. ¿El nuevo entorno exacerbará las disparidades existentes, ya que es probable que las mujeres solo participen en los canales de comunicación formales y oficiales y queden fuera de los innumerables subconjuntos de conversaciones que dan forma a las decisiones? Una organización de servicios financieros, por ejemplo, decretó que solo un pequeño porcentaje de sus empleados podían estar físicamente en la oficina. Las mujeres mayores observaron que venían en su mayoría hombres, ya que era más probable que tuvieran oficinas cerradas, lo que hizo que las mujeres se preguntaran si las estaban excluyendo de las conversaciones cruciales cuando trabajaban desde casa. Si ir a la oficina se convierte en un símbolo de estatus, al menos entre los trabajadores del conocimiento, nos preocupa que los hombres tengan un acceso más exclusivo o privilegiado que a las mujeres. * * * ¿Qué pueden hacer los líderes para que el trabajo remoto sea un éxito para todos? En los negocios, siempre hay que identificar, gestionar y mitigar los riesgos. Los líderes siempre se ven obligados a elegir entre dos o más alternativas imperfectas, lo que minimiza los inconvenientes y maximiza las ganancias, equilibrando el corto y el largo plazo. Sin duda, esto es cierto para la WFH. Con liderazgo y rigor, la promesa de la FMH _puede_ hacerse realidad. Pero para que eso suceda, los líderes deben abordar los principales desafíos que hemos destacado. Las siguientes directrices pueden servir de punto de partida. 1. _En lugar de hacer suposiciones, recopile y analice los datos._ Observe los efectos del trabajo remoto por nivel: ¿Ofrece las mismas ventajas profesionales a los estratos principiantes, a mitad de carrera y ejecutivos? Como en cualquier otro ámbito de la diversidad, los datos son la clave para revelar las brechas y estamos seguros de que[avances en la analítica](https://www.businessinsider.com/google-goldman-sachs-former-hr-chiefs-quantify-diversity-inclusion-culture-2020-6) y el impulso de las organizaciones para convertirse en más[basado en la evidencia](/2018/10/3-ways-to-build-a-data-driven-team) en sus consultorios de recursos humanos, les permitirá progresar un poco. 2. _Cambiar_ con _en lugar de_ en contra _su cultura._ Analice y realice una encuesta para comprender cómo su cultura organizacional única podría afectar a la forma en que se utiliza el trabajo remoto y quién lo hace. Recuerde que todo el mundo puede usar Zoom o Microsoft Teams, pero eso no significa necesariamente que pueda adoptar realmente la cultura de la FMH. Sin duda, la tecnología está permitiendo avances clave en flexibilidad, pero esos avances solo serán transformadores si[puede integrarlos con](/2020/05/digital-transformation-is-about-talent-not-technology), o incluso fusionarlos con su cultura. En pocas palabras, si la cultura es «Cómo hacemos las cosas por aquí», la pregunta principal que deben abordar las organizaciones es «¿Cómo debemos hacer la FMH por aquí?» — y responderla debería incluir prestar atención a la igualdad de género y otras dimensiones de la diversidad. 3. _Comprenda que el trabajo remoto no se produce en el vacío_. Tome medidas activas para desafiar cualquier suposición arraigada sobre las funciones normativas de género de las madres y los padres, de modo que esas normas no impulsen la forma en que los directores y los colegas perciben el trabajo a distancia de hombres y mujeres y lo que esperan de ellos. 4. _Evite el desarrollo de dos niveles de empleados._ Si la mayoría de las personas, pero no todas, son de la WFH, no convierta la oficina en la zona VIP de un club o en la sección de primera clase de una sala de negocios. Es intrínsecamente humano[buscar estado](https://psycnet.apa.org/record/2013-35883-026) e intento destacar entre la multitud, pero la única manera de lograr que una organización funcione como un sistema eficaz es moderar el impulso individual por el estatus a través de una cultura de equidad y colaboración. Lograr este equilibrio requerirá que las organizaciones examinen la distribución por género en el hogar y en la oficina con menos gente, garantizando la misma flexibilidad y un acceso «híbrido» para todos. 5. _Informe a los directivos sobre las nuevas normas._ La cultura siempre cambia y el mayor catalizador del cambio es la forma en que los directivos se comportan y toman sus decisiones todos los días, según la experiencia de sus equipos. Si quiere que la FMH funcione para todos, debe asegurarse de que los gerentes de línea entiendan las disposiciones de sus colegas en la FMH y reciban formación sobre el agotamiento, el estrés laboral, el equilibrio entre la vida laboral y personal y la inclusión. Esto implica informarles sobre lo que deben y no deben saber sobre sus empleados cuando están en la FMH y animarlos a que reflexionen más sobre los esquivos límites entre el espacio privado y el personal. 6. _Céntrese en la producción._ Mejore sus procesos y métricas de evaluación del desempeño para asegurarse de centrarse en los resultados y, lo que es más importante, no incluya las evaluaciones de los períodos de confinamiento cuando el cuidado de los niños no estaba disponible. Para los líderes que se ven presionados por las crisis sanitaria y económica, estas directrices pueden parecer una carga poco realista. Sin embargo, dado que una ola de cambios con respecto a esta era es inevitable, los líderes solo tienen dos opciones: moldear activamente el resultado o simplemente ver qué pasa, con todos los riesgos consiguientes de resultados inaceptables y una mayor probabilidad de quiebra empresarial. Actuar ahora para garantizar el premio de una fuerza laboral más productiva, comprometida, leal y diversa tiene que valer la pena.