Por qué la crisis pone a las empresas en riesgo de perder el talento femenino

Se ha producido un cambio radical en la forma de trabajar en muchas empresas y el giro mundial hacia el trabajo remoto probablemente cambie la forma en que muchos piensan en el tiempo presencial y los rígidos horarios de trabajo. ¿Podrían estos cambios beneficiar a las mujeres? Los autores sostienen que eso dependerá de la forma en que los líderes gestionen la crisis en relación con su talento femenino y sugieren cuatro cosas que todo ejecutivo debe hacer. En primer lugar, preste más atención a los prejuicios en contra de las madres y a cómo tener su maternidad en evidencia ahora mismo (piense en un niño llorando de fondo en una videoconferencia) podría invocar esos sesgos. En segundo lugar, reduzca la presión, especialmente sobre los cuidadores, que tienen muchas exigencias de tiempo en este momento. En tercer lugar, asegúrese de que sus reuniones virtuales se celebren de manera equitativa y que las contribuciones de las mujeres no se pasen por alto. Por último, mantenga las reuniones virtuales inclusivas para que las mujeres queden excluidas de las oportunidades de establecer contactos.

••• La crisis de la COVID-19 ha reconfigurado la forma en que trabajamos, somos padres y nos cuidamos a nosotros mismos y a nuestras comunidades. Sigue sin estar claro cómo funcionará una sociedad después de una pandemia, pero ya está surgiendo el consenso de que el giro mundial hacia el teletrabajo probablemente cambie la forma en que muchas empresas piensan sobre el tiempo presencial y los horarios de trabajo rígidos. ¿Podría la revolución actual en la forma de trabajar beneficiar a las mujeres, que tradicionalmente han tenido más probabilidades de aprovechar las modalidades de trabajo flexibles? Un reciente [papel](https://www.nber.org/papers/w26947) de un grupo de expertos en economía sostiene que sí, que la situación actual normalizará el trabajo remoto y flexible y, por lo tanto, pondrá estos acuerdos a disposición de un segmento más amplio de mujeres trabajadoras. Si bien compartimos la esperanza de los autores, no estamos convencidos de que la repentina expansión del trabajo remoto acabe beneficiando a las mujeres. A medida que observamos cómo se desarrolla la crisis del coronavirus, vemos muchas de las barreras que obstaculizan las carreras de las mujeres y llevan a las empresas a infrautilizar y perder su talento femenino (muchas de las cuales analizaremos en nuestro próximo libro)_, El cristal medio roto: Rompiendo las barreras que aún impiden a las mujeres ir a trabajar_) se magnifican. Creemos que muchos líderes pueden salir de la crisis con un problema de talento a largo plazo si no incorporan algunos pasos pequeños pero fundamentales en sus prácticas actuales. Al abordar cuatro sesgos y barreras clave, puede evitar que las carreras de sus empleadas se conviertan en daños colaterales durante esta crisis y preparar a su empresa para que aproveche sus capacidades hoy y en el futuro. No estamos sugiriendo que deje de centrarse en las actividades de misión crítica; el flujo de caja, la seguridad de los empleados y las negociaciones con los prestamistas y los clientes son, con razón, sus prioridades. Y reconocemos que muchos líderes de los sectores esenciales se enfrentan a un conjunto diferente de desafíos de gestión al tratar de ejecutar operaciones que no se pueden realizar desde casa. Pero para aquellos que dirigen empleados que han hecho la transición a trabajar desde casa, hay medidas sencillas que puede tomar para ganarse la lealtad de sus empleadas y evitar que su empresa pierda el terreno ganado con tanto esfuerzo en materia de inclusión de género. ### **Preste más atención a la pena de maternidad** Los padres ahora gestionan el cuidado de los niños las 24 horas del día y, al mismo tiempo, tratan de cumplir los plazos, mantenerse en contacto con sus colegas y demostrar su valor. Esto ha intensificado la ya enorme carga que soportan las madres que trabajan, ya que numerosas[personal](https://www.vanityfair.com/style/2020/04/dispatches-from-the-gender-gap-motherhood-in-the-time-of-coronavirus) [cuentas](https://www.theguardian.com/us-news/2020/mar/16/womens-coronavirus-domestic-burden) [y](https://www.theatlantic.com/international/archive/2020/03/feminism-womens-rights-coronavirus-covid19/608302/) [análisis](https://www.nytimes.com/2020/04/06/opinion/Coronavirus-remote-work.html) han esbozado. Que te vean desempeñando un papel de cuidadoras tiende a mejorar la reputación de los hombres y a suscitar calidez en los demás, pero cuando el cuidado de las mujeres es visible, genera dudas sobre sus capacidades. Las mujeres con hijos son[visto como menos competente y menos comprometido](https://www.journals.uchicago.edu/doi/abs/10.1086/511799) que las mujeres sin hijos y los hombres, incluidos los padres. En un lugar de trabajo típico, las mujeres pueden utilizar, y lo hacen, una variedad de estrategias para evitar este sesgo. A lo largo de los años, numerosas mujeres nos han dicho que no muestran fotos familiares en la oficina o que minimizan la información que comparten sobre sus responsabilidades de cuidado. Dejando de lado las preguntas sobre si las mujeres con hijos deberían tener que tomar esas medidas para salvaguardar su credibilidad (no deberían) o en qué medida pueden (muchas, especialmente las personas con ingresos más bajos y menos opciones de cuidado de niños, no pueden), sigue siendo que cuando las mujeres entran por la puerta de la oficina, tienen un mínimo de control sobre cómo sortear este sesgo. Ahora esa casa _es_ la oficina, incluso estas estrategias provisionales ya no están disponibles. Los niños pueden irrumpir en una habitación durante una reunión importante, lo que desencadena el sesgo de forma auditiva o visual. Puede que haya que terminar una llamada abruptamente porque un niño necesita atención. Puede que no sea posible encontrar un espacio libre de recordatorios de la situación paterna: juguetes o obras de arte de los niños de fondo, o interrupciones de un cónyuge por un tema de educación en casa. Mientras tanto, es posible que los padres se beneficien cuando sus colegas vean pruebas de sus hijos (o de los propios niños). Hay una» bien documentada[prima de paternidad](https://link.springer.com/article/10.1007/s13524-018-0712-5)» en lo que respecta al poder adquisitivo de los hombres, así como el reconocimiento generalizado de que los padres suelen recibir más elogios que las madres por el cuidado de sus hijos. Ahora que el estado familiar y la vida familiar de sus empleados son muy visibles, es fundamental tener en cuenta estos sesgos divergentes hacia los padres y las madres. Como líder, puede fomentar un entorno en el que no se acepte cuestionar la competencia de las mujeres sobre la base de sus funciones de cuidadoras. Y los líderes que tienen hijos en casa, ya sean hombres o mujeres, pueden expresarse y ser transparentes a la hora de hacer malabares con sus responsabilidades y la importancia de su función familiar. Ahora no es el momento de fomentar la[trabajador ideal](http://sk.sagepub.com/reference/sociology-of-work/n150.xml) norma: no solo se mostrará desfasado e insensible al esperar que los empleados antepongan el trabajo en este momento, sino que también afianzará los sesgos de género que hacen que las mujeres sean intrínsecamente menos competentes y valiosas. ### **Reducir la presión** Todos estamos aprendiendo, a veces para nuestra grata sorpresa, cuánto trabajo se puede hacer desde casa. Esto no sorprende a quienes han investigado el trabajo virtual; hace tiempo que saben que las personas que trabajan de forma remota son[más productivo](/2014/01/to-raise-productivity-let-more-employees-work-from-home) que la media. Pero es importante recordar que ninguna de las investigaciones realizadas sobre el trabajo virtual se llevó a cabo en una época como esta, y de ello no se deduce que los aumentos de productividad estén disponibles en las condiciones actuales. En un momento de tanta incertidumbre y tensión, es tentador apoyarse en su gente para que haga todo el trabajo posible, especialmente si proyecta un déficit de ingresos y negocia con los acreedores. Pero este enfoque no solo es probable que aleje a sus empleados independientemente de su género o situación familiar, sino que también garantiza que infravalora y subreconoce a las mujeres con hijos en casa. Antes de la pandemia, las carreras de las mujeres ya eran vulnerables. Los hombres que ocupan puestos de alta dirección tienen muchas más probabilidades de contar con el apoyo de un cónyuge que no trabaja, como hemos visto en nuestra propia investigación sobre[Exalumnos de la Escuela de Negocios de Harvard](https://www.hbs.edu/women50/docs/L_and_L_Survey_2Findings_13final.pdf) y con un[muestra global de ejecutivos](/2014/03/manage-your-work-manage-your-life). Y en las familias con dos carreras, las carreras de las mujeres tienden a pasar a un segundo plano frente a las de sus parejas masculinas, como hemos observado en [nuestra propia investigación](/2014/12/rethink-what-you-know-about-high-achieving-women) así como el de los demás. Cuando llega el momento, las mujeres se dan un paso atrás del trabajo, y qué mayor empujón podría haber que[la repentina y total desaparición de las opciones de cuidado de los niños](https://www.nytimes.com/2020/03/20/parenting/childcare-coronavirus-moms.html)? Contrariamente a la opinión popular, la preferencia de las mujeres por reducir sus carreras es [no es el conductor principal](https://www.ucpress.edu/book/9780520256576/opting-out) de las decisiones de las mujeres con un alto nivel de educación de dejar sus carreras. Más bien, los expulsan los lugares de trabajo que devalúan sus contribuciones y descartan sus necesidades. Las empresas están a punto de expulsar a oleadas de mujeres si no reconocen ni se adaptan a los desafíos a los que se enfrentan los padres que trabajan. Hacerlo beneficiará a los padres de todos los géneros de su organización, pero es especialmente importante para las mujeres con niños pequeños. En lugar de confiar en un nivel de tiempo y esfuerzo que sus empleados simplemente no pueden ofrecer, tiene que ser despiadado con las prioridades y las necesidades de la empresa. Identifique lo que realmente importa y pida a la gente que dedique todo lo que pueda, sea lo que sea que eso signifique. Si establece expectativas razonables sobre la cantidad de tiempo que se espera que los empleados dediquen al trabajo, obtendrá una participación exponencialmente mayor. ### **Gestione reuniones virtuales de forma equitativa** Ahora mismo, las pantallas de nuestro ordenador _son_ nuestros lugares de trabajo y las mujeres se enfrentan a los mismos patrones de exclusión que en la oficina. Asegúrese de que las mujeres tengan un asiento en la mesa virtual. Con la presión de tomar decisiones de la manera más eficiente posible, tomarse el tiempo para preguntar qué voz necesita escucharse puede parecer un lujo. Su impulso puede ser reunirse con grupos más pequeños, pero este instinto no le servirá de nada. Es probable que se encuentre viendo una galería de rostros muy similares a los suyos, aquellos con los que se sienta más cómodo. Hemos escuchado a mujeres que se han visto inesperadamente excluidas de las llamadas importantes y que no se sienten valoradas y ahora ven su futuro en la empresa de manera muy diferente. Tómese un tiempo extra para pensar si incluye a todos los que deberían participar y ordene a sus subordinados que gestionan a otros que hagan lo mismo. Es bien sabido que las ideas de las mujeres tienen más probabilidades de pasar desapercibidas en las reuniones y, en un entorno virtual, es aún más fácil pasar por alto sus contribuciones si nadie es consciente de reconocerlas. A medida que las reuniones se van reduciendo, los facilitadores tienen que hacer un seguimiento de los participantes y solicitar la opinión de los que han hablado menos. Y todos sabemos que puede ser[alarmanmente fácil perder la concentración durante una videollamada](/2020/05/stop-zoning-out-in-zoom-meetings) y perder lo que dice alguien. De nuevo, preste mucha atención a estos momentos. ¿A quién se le pidió que se repitiera y cuyo comentario confuso simplemente fue ignorado? ### **Mantenga los espacios digitales inclusivos** [Investigación previa](https://www.jstor.org/stable/2393451?seq=1#metadata_info_tab_contents) ha demostrado que las redes de hombres se benefician de vínculos más estrechos y personales con sus compañeros de trabajo, mientras que las relaciones de las mujeres con sus compañeros de trabajo tienden a ser menos estrechas y más transaccionales. El entorno social virtual va a agravar esta disparidad, ya que es probable que las mujeres acudan única o principalmente a los canales de información oficiales y formales. De hecho, las reuniones virtuales abren una nueva vía de exclusión: la conversación secundaria invisible. Los gerentes pueden charlar fácilmente en una ventana diferente justo al mismo tiempo que la reunión en sí, tal vez incluso idear planes que socaven las decisiones del grupo o hacer comentarios inapropiados sobre sus colegas. Aunque no sean activamente discriminatorias, estas conversaciones invisibles cimentan las relaciones y es imposible irrumpir en ellas. Una mujer cansada de que la excluyan de las charlas informales pero importantes no puede invitarse a la siguiente discusión ni pedirle a un colega de confianza que le dé una pista si ni siquiera sabe que están teniendo lugar. Si bien es posible que no pueda evitar por completo este tipo de comportamiento, puede hacer saber que espera algo mejor de su equipo. Antes de las reuniones, recuerde a las personas que deben compartir sus puntos de vista con todo el grupo y no mantener conversaciones secundarias que excluyan a otros. Y si se entera de comentarios y conversaciones problemáticos, deje claro que estos intercambios son inaceptables y se merecen graves consecuencias. Otros tipos de interacciones virtuales también pueden crear barreras. Ahora que todas nuestras actividades sociales se realizan en línea, es posible que los compañeros de trabajo se reúnan en canales especiales de Slack, happy hours de FaceTime y otros espacios digitales. Y excluir a las mujeres de estos eventos virtuales, intencionalmente o no, no tiene problemas. No hay riesgo de estar por encima de la cabeza hablando de una excursión y, por otro lado, no es incómodo darse cuenta de que se ha quedado fuera. Este tipo de reuniones digitales privadas pueden ampliar la brecha entre las redes laborales de hombres y mujeres. Si bien no puede dictar lo que hacen los empleados con su tiempo de inactividad en línea, puede animarlos a tener en cuenta la inclusión en lo que respecta a la formación de equipos y los eventos sociales. También puede modelar un enfoque inclusivo asegurándose de no dedicar más tiempo a charlar de manera informal con determinadas personas. Y recuerde a los directivos que su responsabilidad de[fomentar una cultura inclusiva](/2020/04/how-to-be-an-inclusive-leader-through-a-crisis) sigue en pie. Un mundo pospandémico tendrá ganadoras y perdedoras en lo que respecta al talento femenino, y no es por casualidad en qué equipo se encuentre. En este momento, por supuesto, el bienestar y la seguridad básicos de los empleados son la principal preocupación, pero no deje que la inclusión de género quede en el camino. Corre el riesgo muy real de una fuga de talento femenino, de perder trabajadores y líderes capaces que necesita para superar el momento presente y lograr el éxito futuro. En lugar de quedarse de brazos cruzados mientras las carreras de las mujeres se convierten en víctimas de la crisis, puede consolidar el compromiso de sus empleadas y maximizar sus contribuciones. No solo ayudará a mantener nuestro progreso colectivo hacia la igualdad de género, sino que también preparará su empresa para aprovechar sus beneficios en un futuro que seguramente lo necesitará.