¿Por qué Hulu no es mejor?

Cuando se lanzó Hulu, en 2008, contaba con el respaldo de tres importantes estudios cinematográficos: 21st Century Fox, NBC Universal y Walt Disney Studios/ABC Television. El servicio parecía estar a punto de dominar la distribución de vídeo en línea, pero hoy en día solo ocupa el octavo lugar entre los servicios de streaming, muy por detrás de Netflix, YouTube y Amazon Prime Video. ¿Qué ha pasado? Resulta que desde sus inicios, el servicio se enfrentó a dos obstáculos principales para triunfar: su estructura de propiedad, que desalentaba a sus miembros a compartir su contenido más valioso, y la estructura organizativa de sus miembros, que se centraba en su modelo tradicional de hacer negocios, más que en el streaming. Pero el streaming es el futuro de la industria del entretenimiento, escriben los autores, y Hulu solo tendrá éxito si reconoce esa verdad y adapta su modelo de negocio en consecuencia, cosa que, como es prometedor, ha empezado a hacer.

••• Durante el último año, los principales estudios cambiaron sus modelos de negocio de forma agresiva e innovadora para entrar en la guerra del streaming. Con los recientes anuncios de las nuevas ofertas de streaming de Disney y WarnerMedia, ahora parece el momento adecuado para plantearse una importante cuestión histórica: ¿Por qué Hulu no es mejor? Probablemente eso suene duro, incluso injusto. Después de todo, Hulu era una oferta innovadora cuando se anunció por primera vez[en 2007](http://archive.fortune.com/2008/03/05/technology/hulu.fortune/index.htm), menos de un mes después de que Netflix entrara en el negocio del streaming. Lanzado en 2008, el servicio se creó a partir de una novedosa asociación entre tres de los estudios cinematográficos más grandes, 21st Century Fox, NBC Universal y Walt Disney Studios/ABC Television, lo que le dio una ventaja competitiva clave con respecto a Netflix: el acceso a los valiosos catálogos de esos estudios. En la década transcurrida desde su lanzamiento, la empresa no cabe duda de que ha tenido su parte de éxitos. Sus programas han recibido 47 nominaciones a los Emmy y seis nominaciones al Globo de Oro y, al final de 2018, tenían más de 25 millones de suscriptores. Eso suena muy bien, ¿verdad? Claro, hasta que lo compare con Netflix. Durante ese mismo período, Netflix recibió 336 nominaciones a los Emmy y 53 a los Globos de Oro y, al final de 2018, la compañía había acumulado 139 millones de suscriptores. En[su comunicado de prensa inicial de 2007](https://www.businesswire.com/news/home/20070322005690/en/NBC-Universal-News-Corp.-Announce-Deal-Internet), Hulu prometió convertirse en «la mayor red de distribución de vídeos por Internet de la historia con el contenido más solicitado de la televisión y el cine», pero [antes de 2018](https://variety.com/2018/digital/news/netflix-15-percent-internet-bandwidth-worldwide-study-1202963207/) la empresa era solo la 8 ^th la plataforma de streaming más popular en línea, que capta solo el 0,4% del tráfico mundial de Internet, muy por detrás de los líderes del mercado Netflix (el 26,6% del tráfico mundial de vídeos por Internet), YouTube (21,3%) y Amazon Prime Video (5,7%). Dada la promesa inicial de Hulu, ¿qué pasó? Para responder a esa pregunta, tiene que reconocer que, desde sus inicios, Hulu se enfrentó a dos obstáculos casi insuperables para triunfar. La primera provino de su estructura de propiedad. Paradójicamente, lo que la empresa promocionó inicialmente como su mayor punto fuerte —la asociación entre tres estudios dominantes— fue en realidad una debilidad sistemática. Pensemos en el desafío de convencer a un estudio de que suministre su contenido a una plataforma que comparte con dos de sus principales competidores. Si fuera ejecutivo de NBC Universal, ¿publicaría su contenido más valioso en Hulu si supiera que dos tercios de los beneficios de esa inversión se destinarían a Fox y Disney? La buena noticia es que el mes pasado este problema se resolvió en su mayoría. Cuando Disney completó la adquisición de 21st Century Fox, la combinación del 30% de cada empresa en Hulu significó que, por primera vez, Hulu tenía un propietario con una participación mayoritaria en la empresa. Y cuando WarnerMedia vendió su participación en Hulu a principios de esta semana, la estructura de propiedad de Hulu se simplificó aún más, y solo Disney (66%) y Comcast (34%) permanecieron como copropietarios. Pero eso nos lleva al segundo obstáculo, y el más importante: la estructura organizativa de los miembros de Hulu. El problema de Hulu, y el problema al que creemos que se enfrentarán todos los estudios importantes al entrar en el mercado del streaming, es que es difícil aprovechar plenamente las ventajas de un nuevo modelo de negocio cuando la estructura organizativa está diseñada para proteger el anterior. Hasta hace poco, cada estudio estaba organizado en divisiones independientes que apoyaban los negocios del teatro, el entretenimiento doméstico, la televisión e internacionales. Durante la mayor parte del siglo XX, esa estructura organizativa tenía mucho sentido, ya que permitía a los estudios capitalizar la forma en que siempre se había distribuido el contenido: en estrenos nacionales e internacionales separados, primero en los cines, más tarde para verlos a la carta en casa y, finalmente, en los canales de televisión abierta con publicidad. Pero vender contenido en paquetes bajo demanda no es solo una ventana adicional para los estrenos en cines, entretenimiento doméstico y televisión. Como hemos dicho anteriormente, representa una forma fundamentalmente nueva de[creación](/2018/01/data-can-enhance-creative-projects-just-look-at-netflix), [distribuyendo](/2019/02/netflix-and-the-economics-of-bundling), y [sacar provecho](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mnsc.45.12.1613) [desde](https://pubsonline.informs.org/doi/10.1287/mksc.19.1.63.15182) contenido. Pero a menos que alinee su estructura organizativa con esa nueva oportunidad, sus divisiones actuales lucharán por mantener la rentabilidad de sus fuentes de ingresos establecidas. Eso es exactamente lo que le pasó a Hulu. La empresa descubrió rápidamente que nadie en las divisiones de cine, entretenimiento doméstico o incluso televisión de sus estudios asociados quería poner su mejor contenido en la plataforma de streaming de Hulu. Los directores del estudio sabían que compartir contenido con Hulu perjudicaría su capacidad de publicar sus cifras trimestrales e incluso podría dañar su poder a largo plazo en la organización si el streaming bajo demanda tenía éxito. Para entender lo que queremos decir, considere el problema de las licencias de televisión internacionales. Cuando criticamos anteriormente a Hulu por no tener una presencia mundial mayor en comparación con Netflix, Amazon y YouTube, puede que nos haya parecido injusto. Hulu solo está disponible en los Estados Unidos, por lo que, por definición, su penetración internacional será nula. ¡Pero ese es el punto! No hay _técnico_ motivo para que la empresa se limite al mercado estadounidense. Lo hace porque quiere proteger los valiosos negocios de licencias internacionales de sus estudios miembros. Puede que eso haya tenido sentido en 2008, pero hoy es contraproducente. A medida que el modelo de streaming bajo demanda gane popularidad, los estudios se enfrentarán a la competencia por los clientes internacionales que ya son leales a las ofertas existentes de Netflix, Amazon y Google. Entonces, ¿qué pueden hacer los estudios? Quizás algo parecido a la reestructuración organizativa que tuvo lugar en WarnerMedia el mes pasado.[El esfuerzo](https://www.warnermediagroup.com/newsroom/press-releases/2019/03/04/warnermedia-announces-new-organizational-model-and-leadership), dirigida por el veterano de AT&T John Stankey, implicó la sustitución de las actuales unidades de negocio de cine, entretenimiento doméstico y televisión por una nueva estructura organizativa centrada en el entretenimiento directo al consumidor, la programación de deportes y noticias en directo, la producción de contenido y la publicidad. Muchos observadores del sector criticaron la medida por considerarla un esfuerzo desesperado por reducir costes o por revelar una profunda desconexión entre la cultura de las telecomunicaciones y la cultura imperante en el entretenimiento. Lo vemos de forma muy diferente. La reorganización de Stankey supuso un cambio drástico de enfoque: pasó del negocio analógico de vender programas individuales a grandes audiencias y pasó a ser un negocio digital centrado en ofrecer a los consumidores individuales un acceso cómodo a un paquete diverso de contenido. Esta historia está lejos de terminar y sería absurdo subestimar la capacidad de los estudios para prosperar en la guerra del streaming digital. Como personas a las que les encanta el buen entretenimiento y creen en el poder de la competencia, queremos que triunfen, ya sea a través de Hulu en su nueva encarnación, o en plataformas como las anunciadas por Disney+ y WarnerMedia, o de otras formas aún por determinar. Sin embargo, que lo hagan dependerá de la rapidez y la agilidad con que puedan actuar en función de una simple verdad que no todo el mundo ha aceptado aún: las plataformas digitales son fundamentales para el futuro de la industria.