¿Por qué hacer que la diversidad sea tan difícil de lograr?

Si su empresa es prácticamente todas las empresas que conozco, lleva años trabajando para agregar diversidad a sus filas de liderazgo. ¿Por qué no tiene más que mostrar por sus esfuerzos? No dudo que sus gerentes sinceramente quieran reformar la cartera de talentos. Mi exposición a innumerables iniciativas de diversidad sugiere que te estás tropezando de cuatro maneras.

Has distribuido la responsabilidad de aumentar la diversidad.

Es estándar: es probable que tenga un equipo de reclutamiento en el campus, un grupo separado que conduce la contratación lateral y un departamento de diversidad preocupado por la retención y la inclusión. Los equipos de reclutamiento se centran en los objetivos de contratación, pero no son responsables del buen desempeño de los nuevos empleados o de cuántos permanecen después de dos años. Los departamentos de diversidad, que hacen un seguimiento del éxito de los nuevos empleados (y, a diferencia de la contratación, pueden comprometer fondos a programas más allá del ciclo presupuestario actual), están desconectados de las estrategias de contratación.

Si ninguna persona o grupo es responsable de construir una cartera diversa de alta dirección, es difícil desarrollar una estrategia integrada que cambie el juego. Y los expertos externos, frente a las distintas agendas de sus múltiples partes interesadas, ni siquiera pueden tener una discusión estratégica con usted, y mucho menos conseguir un enfoque integral. Por lo tanto, no obtendrá las soluciones «mejores ratoneras» que obtiene de ecosistemas de proveedores innovadores en otras áreas de su negocio.

Estás administrando actividades, no resultados.

Sus iniciativas de diversidad probablemente se centran en «insumos» como el número de programas de tutoría, patrocinios de eventos o currículos recopilados, y usted los cuenta como éxitos que demuestran el compromiso de la alta dirección con el cambio. En su lugar, debe pensar en el rendimiento tan estratégicamente como lo hace en sus principales negocios operativos: tenga muy claro cómo será el éxito en cinco años. Defina métricas para realizar un seguimiento del progreso hacia esa visión. Dar prioridad entre las tácticas competidoras e impulsar una mayor inversión hacia iniciativas que produzcan resultados. Usa los comentarios para realizar mejoras en el camino.

Tu enfoque está en arreglar la cultura.

Es importante cambiar la cultura organizativa para igualar las condiciones de juego. Pero el cambio cultural ocurre muy lentamente, y por lo general no hasta que aparezcan nuevas caras en los rangos de liderazgo de su empresa y las nuevas perspectivas hayan comenzado a reformar sus estrategias. Su primera prioridad debe ser mejorar el rendimiento y las tasas de promoción en grupos insuficientemente representados. Encontrará que el cambio cultural proviene más fácilmente de una masa crítica de diversos ejecutivos que de una serie de seminarios de diversidad e inclusión o de una persona de alto perfil de minorías.

El cambio cultural proviene más fácilmente de una masa crítica de diversos ejecutivos que de un empleado de alto perfil.

Usted da prioridad a los candidatos minoritarios para los roles del departamento de diversidad.

Esta práctica está en todas partes, y es comprensible. Pero los gerentes minoritarios suelen estar luchando por sí mismos con los problemas que sus empresas quieren que resuelvan. Pueden ser aversión al riesgo, especialmente teniendo en cuenta su conciencia de que, con tan pocos miembros de la minoría de alto rango alrededor, ellos y sus nuevas estrategias son muy visibles. Una empresa que desea que sus ejecutivos de diversidad defiendan nuevos enfoques audaces debería pensar en rotar ejecutivos de línea de alto rendimiento (ya sean minoritarios o no minoritarios) en roles de diversidad. Habiendo establecido ya su reputación internamente como productores de ingresos, pueden navegar por cualquier revés que surjan de nuevos enfoques.

No socaven sus propios esfuerzos para hacer que su tubería de liderazgo sea más diversa. En su lugar, incorpore el mismo rigor y orientación de resultados que aplique en otras partes de las operaciones. El problema es totalmente manejable, si está dispuesto a gestionarlo.

— Escrito por John Rice