Por qué funciona la tutoría inversa y cómo hacerlo bien

Muchas empresas se esfuerzan por atraer y retener el talento de la generación del milenio. Algunos están experimentando con programas de mentoría inversa para abordar ese problema. Estos programas pueden aumentar la retención, ayudar a los altos ejecutivos a ser más sofisticados con las redes sociales, impulsar el cambio cultural y promover la diversidad.

••• Cuando Mark Tibergien, CEO de Advisor Solutions, pensó en el futuro del Pershing de BNY Mellon, supo que la empresa tenía un problema. Los millennials no estaban interesados en trabajar en los servicios financieros. Además, los millennials que se unieron a la empresa abandonaban la empresa a tasas más altas que sus pares de más edad. Al igual que Pershing, de BNY Mellon, muchas empresas tienen dificultades para retener el talento de la generación del milenio y también para mantenerse relevantes para los consumidores más jóvenes. En respuesta a estos desafíos, los equipos directivos de las principales empresas de todo el mundo están implementando programas de tutoría inversa. La tutoría inversa une a los empleados más jóvenes con miembros del equipo ejecutivo para que los asesoren en varios temas de relevancia estratégica y cultural. Este enfoque tiene precedentes: a finales de la década de 1990, GE[Jack Welch utilizó la mentoría inversa](https://www.ft.com/content/53d12284-391f-11e9-b856-5404d3811663) para enseñar a los altos ejecutivos sobre Internet. Pero la tutoría inversa moderna va mucho más allá del simple intercambio de conocimientos sobre la tecnología; los programas actuales se centran en la forma en que los altos ejecutivos piensan sobre las cuestiones estratégicas, el liderazgo y la mentalidad con la que abordan su trabajo. Al describir los temas principales de los que fue mentora, Kayla Kennelly (una de las mentoras originales de Pershing, de BNY Mellon) declaró: «Lo primero de la lista [de Mark Tibergien] fue: '¿Cómo puedo conectar con la generación más joven?' ... Y luego, «¿Cómo puedo atraer y retener a los jóvenes talentos?» La tecnología ha sido importante, pero prácticamente ha estado al final de muchas de las listas de mentores y aprendices». ** ** En nuestra investigación, descubrimos cuatro beneficios principales de los programas de mentoría inversa. **_Aumento de la retención de los millennials_** _._ Los programas de tutoría inversa proporcionan a los millennials la transparencia y el reconocimiento que buscan por parte de la dirección. Según Gerry Tamburro, exdirector gerente de Pershing, de BNY Mellon, que fue aprendiz y fundador del programa de la empresa, «Este [programa] ayudó al comité ejecutivo no solo a ser más transparente, sino también a solicitar la opinión de personas de toda la organización en muchas decisiones». El exdirector ejecutivo de Pershing, de BNY Mellon, Ron DeCicco, y su mentora de la generación del milenio, Jamilynn Camino, desarrollaron conjuntamente charlas informales para aumentar la conexión del CEO con los empleados. En estas charlas, que duraron más de tres años y fueron el evento empresarial con más asistencia, DeCicco habló de temas críticos y solicitó la opinión de los empleados. BNY-Mellon|Pershing registró una tasa de retención del 96% en la primera cohorte de mentores de la generación del milenio. **_Compartir las habilidades digitales_**. Si bien el desarrollo de habilidades digitales no debería ser el objetivo de un programa de mentoría inversa, muchas de las empresas que investigamos mencionaron que era una parte importante de la relación. Por ejemplo, el actual CEO de Pershing (entonces COO) de BNY Mellon utilizó a su mentor para que lo ayudara con las redes sociales, que nunca antes había integrado en su vida laboral. Ahora, es uno de los usuarios de redes sociales más ávidos de la empresa. Como ha dicho Cimino: «Jim [Crowley] ha cambiado por completo la forma en que interactúa y se comunica con los empleados... Jim es increíblemente activo en [nuestra plataforma de redes sociales interna]. [Él] también representa activamente a la empresa [en LinkedIn], cosa que nunca había hecho antes de este programa». **_Conducir_** **_cambio cultural_**. Como el CEO de Estée Lauder, Fabrizio Freda, [señaló](http://www.rotman.utoronto.ca/Connect/Rotman-MAG/Back-Issues/2018/Back-Issues) , la empresa «había llegado a un lugar en el que el pasado no podía informar el futuro» y, por lo tanto, decidió implementar un programa de mentoría inversa. Además de informar a los altos ejecutivos sobre la importancia de las personas influyentes en las redes sociales para la experiencia de compra general, los mentores de la generación del milenio desarrollaron Dreamspace, un portal de intercambio de conocimientos para intercambiar ideas. Estée Lauder distribuía alertas bimensuales a los empleados, incluido el equipo de dirección ejecutiva, sobre los principales temas que se trataban en Dreamspace. Kennelly, de Pershing, de BNY Mellon, nos contó que ella y su aprendiz habían hablado de por qué los jóvenes no se sentían atraídos por la profesión de los servicios financieros. «Me pidió que investigara esta cuestión. Regresé con tres razones, entre ellas la desconfianza general hacia la industria, la descripción negativa de la industria en los medios y la percepción errónea de que la profesión solo tenía que ver con las ventas. Luego utilizó estos motivos para dar forma a la estrategia de contratación». **_Promover la diversidad_**. El bufete de abogados internacional Linklaters [pilotado](https://www.ft.com/content/53d12284-391f-11e9-b856-5404d3811663) un programa de tutoría inversa para mejorar la comprensión de los líderes sobre los problemas de las minorías, incluidos los de las minorías LGBT y étnicas. Y en 2014, PricewaterhouseCoopers lanzó su programa de mentoría inversa como parte de su campaña por la diversidad y la inclusión.[El programa cuenta ahora con 122 millennials que asesoran a 200 socios y directores de todo el mundo](https://www.hcamag.com/au/news/general/inside-pwcs-reverse-mentoring-program/153470). Los organizadores del programa deberían tener en cuenta los cuatro puntos siguientes, que nos pareció fundamentales para aprovechar las ventajas de la tutoría inversa: **_La pareja correcta es crucial_**. En primer lugar, haga hincapié en la diversidad, haciendo coincidir según la región, el departamento y la ubicación. También es adecuado para personalidades diversas (por ejemplo, es mejor tener a un introvertido con un extrovertido que a dos introvertidos). En segundo lugar, consulte a los aprendices antes de formalizar la pareja. Si bien la mayoría de los mentores de la generación del milenio aceptaban cualquier pareja (siempre y cuando el aprendiz se comprometiera), los aprendices ejecutivos eran más selectivos, ya que les preocupaba cruzar las líneas de supervisión y cualquier aparición de conflicto de intereses. **_Abordar el miedo y la desconfianza de los aprendices_**. Muchos ejecutivos tienen miedo de revelar su falta de conocimiento a los empleados subalternos. Pero si los temores se abordan de forma explícita, compartir abiertamente puede resultar increíblemente gratificante. En Pershing, de BNY Mellon, estas preocupaciones formaron parte de las primeras discusiones en la comunidad de mentores y aprendices. Como dijo Crowley: «Sabe que se está exponiendo, está exponiendo sus vulnerabilidades y... creo que eso ayuda a fortalecer el vínculo entre ustedes dos y no es nada malo». Muchos aprendices también temen que los empleados subalternos compartan información confidencial con sus compañeros de trabajo. Sin embargo, en todas las empresas que estudiamos, la violación de la confidencialidad nunca fue un problema que pudiéramos detectar. **_Garantice un firme compromiso de los aprendices_**. La razón principal por la que los programas de mentoría inversa fracasan es porque los ejecutivos no priorizan la relación; tras la cancelación de un par de sesiones, el impulso disminuye rápidamente. Pero son los mentores de la generación del milenio los que deberían impulsar el programa mediante el intercambio de las mejores prácticas, la ayuda a seleccionar nuevas cohortes y la formación de los mentores. Las investigaciones muestran que sin formación, solo un tercio de las relaciones entre el mentor y el aprendiz tienen éxito, lo que aumenta a dos tercios con la formación. En las empresas que estudiamos, la formación incluyó la preparación de nuevos mentores para saber cómo estructurar sesiones exitosas con sus aprendices y compartir los desafíos a los que se enfrentan en las relaciones. _ _ **_No mezcle un tablero en la sombra y un programa de mentoría inversa_**. En junio, escribimos sobre otro método para integrar a los millennials en la organización: [tablas de sombra](/2019/06/why-you-should-create-a-shadow-board-of-younger-employees).). Algunas empresas que estudiamos intentaron introducir ambos programas en una sola cohorte. Esto llevó a que uno u otro ganara; nunca tuvieron éxito simultáneamente. Las empresas que deseen dirigir un consejo alternativo y un programa de mentoría inversa al mismo tiempo tal vez puedan seguir el ejemplo de Estée Lauder y utilizar diferentes participantes para cada programa.