Por qué funciona la mentoría inversa y cómo hacerlo bien
Resumen.
Muchas empresas luchan por atraer y retener el talento Millennial. Algunos están experimentando con programas de tutoría inversa para abordar ese problema. Estos programas pueden aumentar la retención, ayudar a los ejecutivos senior a ser más sofisticados en las redes sociales, impulsar el cambio cultural y promover la diversidad.
Cuando Mark Tibergien, CEO de Advisor Solutions, pensó en el futuro de Pershing de BNY Mellon, sabía que la compañía tenía un problema. Los millennials no estaban interesados en trabajar en servicios financieros. Además, los millennials que sí se unieron a la compañía estaban dejando la compañía a tasas más altas que sus compañeros de edad.
Al igual que Pershing de BNY Mellon, muchas empresas luchan con cómo retener el talento Millennial, y también con la forma de mantenerse relevantes para los consumidores más jóvenes. En respuesta a estos desafíos, los equipos de liderazgo de las principales empresas de todo el mundo están implementando programas de mentores inversos. La mentoría inversa combina a los empleados más jóvenes con miembros del equipo ejecutivo para mentarlos sobre diversos temas de relevancia estratégica y cultural. Este enfoque tiene precedente: a finales del decenio de 1990, GE Jack Welch usó mentoría inversa para enseñar a ejecutivos senior sobre Internet. Pero la mentoría inversa moderna va mucho más allá del simple intercambio de conocimientos sobre tecnología; los programas actuales se centran en cómo los ejecutivos senior piensan acerca de las cuestiones estratégicas, el liderazgo y la mentalidad con la que abordan su trabajo. Describiendo los temas principales en los que ella mentía, Kayla Kennelly (una de las mentores originales de BNY Mellon Pershing) declaró: «La parte superior de la lista [de Mark Tibergien] fue, '¿Cómo puedo conectarme con la generación más joven?' ... Y luego, «¿Cómo atraigo y retengo el talento más joven?» La tecnología ha sido importante, pero ha estado más o menos en la parte inferior de muchas de las listas de mentores/aprendices».
En nuestra investigación, encontramos cuatro beneficios principales de los programas de tutoría inversa.
Aumento de la retención de los millennials. Los programas de mentoría inversa proporcionan a los millennials la transparencia y el reconocimiento que buscan de la administración. Según Gerry Tamburro, ex director general de BNY Mellon's Pershing, quien era a la vez un aprendiz y fundador del programa de la compañía, «Este [programa] ayudó al comité ejecutivo no sólo a ser más transparente sino también a buscar información de personas de toda la organización sobre muchas decisiones». El ex CEO de Pershing de BNY Mellon, Ron Decicco, y su mentor Millennial, Jamilynn Camino, desarrollaron chats junto al fuego para aumentar la conexión del CEO con los empleados. En estos chats, que duraron más de tres años y fueron el evento de la empresa más asistido, DecicCo discutió temas críticos y solicitó comentarios de los empleados. Bny-mellon|Pershing experimentó una tasa de retención del 96% para la primera cohorte de mentores Millennial.
Compartir habilidades digitales. Si bien el desarrollo de habilidades digitales no debe ser el foco de un programa de mentores inversos, muchas de las empresas que investigamos mencionaron que era una parte significativa de la relación. Por ejemplo, el actual CEO de Pershing de BNY Mellon (entonces COO de Operaciones) utilizó a su mentor para ayudarlo con las redes sociales, que nunca antes había integrado en su vida laboral. Ahora, es uno de los usuarios de medios sociales más ávidos dentro de la empresa. Como dijo Cimino, «Jim [Crowley] ha cambiado totalmente la forma en que interactúa y se comunica con los empleados... Jim es increíblemente activo en [nuestra plataforma interna de redes sociales]. [Él] también está representando activamente a la compañía [en LinkedIn], que nunca fue antes de este programa».
Conducción cambio de cultura. Como CEO de Estée Lauder, Fabrizio Freda, señaló, la empresa «había llegado a un lugar donde el futuro no podía ser informado por el pasado» y, por lo tanto, decidió implementar un programa de mentoría inversa. Además de educar a los ejecutivos sénior sobre la importancia de los influenciadores de las redes sociales para la experiencia general de compra, los mentores de Millennial desarrollaron Dreamspace, un portal de intercambio de conocimientos para intercambiar ideas. Estée Lauder distribuyó alertas bimensuales a los empleados, incluido el equipo de liderazgo ejecutivo, sobre los principales temas tratados en Dreamspace. Kennelly de BNY Mellon Pershing nos dijo que ella y su alumno habían discutido por qué los jóvenes no se sentían atraídos por la profesión de servicios financieros. «Me pidió que investigara esta pregunta. Volví con tres razones, incluyendo una desconfianza general hacia la industria, una representación negativa de la industria en los medios de comunicación, y la percepción errónea de que la profesión era sólo sobre ventas. Luego utilizó estas razones para dar forma a la estrategia de reclutamiento».
Promoción de la diversidad. El bufete de abogados Linklaters pilotado un programa de orientación inversa a fin de mejorar la comprensión por parte de los dirigentes de las cuestiones de las minorías, incluidas las de las minorías LGBT y las minorías étnicas. Y en 2014, PricewaterhouseCoopers lanzó su programa de mentores inversos como parte de su impulso por la diversidad y la inclusión. El programa cuenta ahora con 122 Millennials mentando a 200 socios y directores en todo el mundo.
Los organizadores del programa deben considerar los siguientes cuatro puntos, que consideramos críticos para realizar los beneficios de la mentoría inversa:
El partido correcto es crucial. En primer lugar, haga hincapié en la diversidad, coincidencias entre regiones, departamentos y ubicaciones. También coinciden con diversas personalidades (por ejemplo, es mejor tener un introvertido emparejado con un extravertido que emparejar dos introvertidos). En segundo lugar, consulte a los alumnos antes de hacer formal el emparejamiento. Mientras que la mayoría de los mentores del Milenio aceptaron cualquier emparejamiento (siempre y cuando el alumno estuviera comprometido), los aprendices ejecutivos eran más selectivos, ya que estaban preocupados por cruzar las líneas de supervisión y cualquier aparición de conflicto de intereses.
Abordar el miedo y la desconfianza de los mentarios. Muchos ejecutivos temen revelar su falta de conocimiento a los empleados subalternos. Pero si los temores se abordan explícitamente, compartir abierto puede ser increíblemente gratificante. En el Pershing de BNY Mellon, estas preocupaciones fueron parte de las primeras discusiones dentro de la comunidad mentor-mentee. Como dijo Crowley, «Sabes que te estás exponiendo, estás exponiendo tus vulnerabilidades y... creo que eso realmente ayuda a fortalecer el vínculo entre los dos y no es algo malo». Muchos alumnos también temen que los empleados subalternos compartan información confidencial con sus compañeros de trabajo. Sin embargo, en todas las empresas que estudiamos, la violación de la confidencialidad nunca fue un problema que pudiéramos discernir.
Asegurar un compromiso firme por parte de los alumnos. La razón número uno por la que los programas de mentoría inversa fallan es que los ejecutivos no priorizan la relación; después de un par de sesiones canceladas, el impulso disminuye rápidamente. Pero son los mentores del Millennial quienes deberían dirigir el programa compartiendo las mejores prácticas, ayudando a seleccionar nuevas cohortes y capacitar a mentores. Las investigaciones muestran que sin formación, solo un tercio de las relaciones mentor-tutor tienen éxito, lo que aumenta a dos tercios con la capacitación. En las empresas que estudiamos, la formación incluyó la preparación de nuevos mentores para estructurar sesiones exitosas con sus alumnos y compartir los desafíos que se enfrentan en las relaciones.
No mezcle un tablero de sombras y un programa de tutoría inversa. En junio, escribimos acerca de otro método para integrar a los Millennials en la organización: tableros de sombra. Algunas empresas que estudiamos trataron de introducir ambos programas dentro de una sola cohorte. Esto llevó a uno u otro ganar; nunca tuvieron éxito simultáneamente. Las empresas que quieran ejecutar un tablero de sombra y un programa de mentoría inversa al mismo tiempo tal vez puedan seguir el ejemplo de Estée Lauder utilizando diferentes participantes para cada programa.
— Escrito por Jennifer Jordan Jennifer Jordan Michael Sorell
