Por qué fracasan tantas transformaciones digitales de alto perfil

En 2011, GE emprendió un ambicioso intento de transformar digitalmente su oferta de productos y servicios. GE también se dedicó a transformar los procesos internos, como las relaciones de ventas y proveedores. Sin embargo, los inversores no parecieron reconocer su transformación. La cotización de las acciones de la empresa ha languidecido durante años, y el CEO Jeff Immelt, un firme defensor de las ambiciones digitales de la empresa, recientemente dejó la empresa bajo la presión de inversores activistas. GE no es la única empresa que tiene problemas de rendimiento y los ejecutivos se van antes de lo esperado en medio de un enorme esfuerzo de transformación digital. Lego, Procter & Gamble, Burberry y Ford también gastaron millones en desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca, y recibieron una enorme atención de los medios de comunicación y los inversores, solo para enfrentarse a importantes desafíos de rendimiento y, a menudo, a la disidencia de los accionistas. Quizás a las empresas les vendría mejor hacer apuestas digitales más pequeñas e incrementales que tengan más seguridad de dar sus frutos y menos probabilidades de fracasar.

••• En 2011, GE emprendió un ambicioso intento de transformar digitalmente su oferta de productos y servicios. La empresa creó capacidades digitales impresionantes, autodenominándose una empresa «industrial digital», integrando sensores en muchos productos, creando una enorme plataforma de software nueva para el Internet de las cosas y transformando los modelos de negocio de su oferta industrial. GE también se dedicó a transformar los procesos internos, como las relaciones de ventas y proveedores. Algunos indicadores de rendimiento, incluidos los márgenes de servicio, empezaron a mejorar. La empresa recibió muchos elogios por su transformación en la prensa (incluidos algunos por nuestra parte). Sin embargo, los inversores no parecieron reconocer su transformación. La cotización de las acciones de la empresa ha languidecido durante años, y el CEO Jeff Immelt, un firme defensor de las ambiciones digitales de la empresa, recientemente dejó la empresa bajo la presión de inversores activistas. Otros altos ejecutivos también se han ido. El nuevo CEO, John Flannery, se centra principalmente en reducir costes. GE no es la única empresa que tiene problemas de rendimiento y los ejecutivos se van antes de lo esperado en medio de un enorme esfuerzo de transformación digital. Lego desfinanció recientemente su programa de construcción virtual Digital Designer. Nike redujo a la mitad el tamaño de su unidad digital en 2014 al descontinuar su rastreador de actividad Nike+ Fuelband y algunas otras inversiones. Procter & Gamble quería convertirse en «la empresa más digital del planeta» en 2012, pero se encontró con desafíos de crecimiento en una economía difícil. Burberry se propuso ser la mejor marca de lujo digital del mundo, pero el rendimiento comenzó a verse afectado tras una mejora inicial. Ford invirtió mucho en iniciativas digitales solo para ver cómo el precio de sus acciones estaba rezagado debido a problemas de costes y calidad en otros sectores de la empresa. Estas empresas gastaron millones en desarrollar productos digitales, infraestructuras y acompañamientos de marca, y recibieron una enorme atención de los medios de comunicación y los inversores, solo para enfrentarse a importantes desafíos de rendimiento y, a menudo, a la disidencia de los accionistas. En P&G, su junta directiva le pidió al entonces CEO Bob McDonald que se fuera, al igual que el CEO de Ford, Mark Fields. En Lego y Burberry, los directores ejecutivos que lideran la industria digital asumieron funciones menores. ¿Qué podemos aprender de estos ejemplos de sueños digitales aplazados? ¿Cómo tomaron estos líderes inteligentes y experimentados decisiones que no parecen tan inteligentes en retrospectiva? Hicieron las inversiones, recibieron muchos comentarios interesantes de sus líderes digitales y de la prensa, aumentaron las inversiones y el ciclo se repitió. Sin embargo, si bien sus empresas tenían recursos de sobra, las grandes apuestas digitales no dieron sus frutos con la suficiente rapidez, ni con la suficiente riqueza, como para contrarrestar la pérdida que representaban para el resto del negocio._ _ Creemos que hay algo más aquí que la sobreexuberancia de los ejecutivos o la desaceleración de los mercados. Este tipo de decisiones desafortunadas se han tomado una y otra vez, oleada tras oleada de tecnología empresarial transformadora. Ocurrió con el comercio electrónico, cuando empresas como Staples y Walmart invirtieron mucho en unidades de comercio electrónico independientes, solo para que esas unidades agotaran los recursos de la empresa. Ocurrió con la analítica y los macrodatos, cuando empresas como Sears y Zynga invirtieron millones en la creación de unidades de análisis que nunca devolvieron sus inversiones. Y ahora está sucediendo con la transformación digital. Se aprenden varias lecciones clave cuando los fuertes compromisos con el desarrollo de las capacidades digitales se enfrentan a problemas básicos de rendimiento financiero. Lo que está claro es que hay muchos factores, como la economía o el atractivo de sus productos, que pueden afectar al éxito de una empresa tanto o más que a sus capacidades digitales. Por lo tanto, ningún directivo debería ver lo digital —o cualquier otra innovación tecnológica importante— como su salvación segura. En segundo lugar, lo digital no es solo algo que pueda comprar e incluir en la organización. Es multifacético y difuso, y no se limita a la tecnología. La transformación digital es un proceso continuo que cambia la forma de hacer negocios. Requiere inversiones fundamentales en habilidades, proyectos, infraestructura y, a menudo, en limpiar los sistemas de TI. Requiere mezclar personas, máquinas y procesos empresariales, con todo el lío que eso implica. También requiere una supervisión e intervención continuas, por parte de la cúpula, para garantizar que tanto los líderes digitales como los no digitales tomen buenas decisiones en relación con sus esfuerzos de transformación. En tercer lugar, es importante calibrar sus inversiones digitales para que estén preparadas para su sector, tanto de los clientes como de la competencia. Por ejemplo, cuando P&G hizo su campaña digital en 2012 y 2013, ya estaba muy por delante de la mayoría de las empresas (y quizás de todas) de la industria de los productos de consumo. Nuestra valoración es que probablemente lo siga siendo, a pesar de que el impulso digital se ralentizó cuando McDonald se fue. Probablemente P&G podría haber perdido poco terreno ante la competencia si hubiera invertido en lo digital de una manera más específica. Hoy lo hace; en P&G no se emprende ninguna iniciativa digital si no se ajusta de cerca a la estrategia y si no está programada para generar valor. Esta disciplina de gobierno digital es una idea excelente, dado que la empresa está siendo atacada ahora por otro asaltante corporativo. Por último, cuando las cosas no van muy bien en el negocio actual, la vocación de un nuevo modelo de negocio puede ser más poderosa de lo que debería. Muchas personas han permitido que la emoción de una nueva relación destruya su vida matrimonial estable, aunque menos emocionante. Del mismo modo, la perspectiva de lanzar un negocio atractivo basado en la tecnología es tentadora. El atractivo de lo digital puede consumirlo todo y hacer que los ejecutivos presten demasiada atención a lo nuevo y no lo suficiente a lo viejo. Las inversiones de Sears en análisis no fueron mala idea, pero las instalaciones y los servicios de la empresa necesitaban invertir más. Aunque el equipo ejecutivo de Nike fue ridiculizado por reducir la unidad digital en 2014, la medida les permitió centrar sus inversiones digitales continuas en actividades de mayor valor. La reciente decisión de la empresa de reducir el personal y la variedad de productos en el negocio actual y, al mismo tiempo, seguir mejorando los canales de venta digitales, parece ser un esfuerzo por optimizar ambos. Hay algo diferente en el cambio tecnológico que hace que los altos ejecutivos de las grandes firmas establecidas actúen de manera diferente de lo que lo harían de otra manera. Cuando invierten en un cambio estratégico típico, los directivos suelen tener bastante claro lo que quieren lograr y lo que se necesitará para lograrlo. Hay mucho trabajo para hacer las cosas bien, pero ellos saben hacia dónde van y cómo medir el progreso. Si los indicadores se mueven en la dirección equivocada, pueden tomar medidas para ponerlos en el camino correcto o pueden tomar la decisión de reducir la inversión. Sin embargo, con la tecnología de la información innovadora, los ejecutivos a veces pierden sus enfoques de decisión racionales. No cabe duda de que en tiempos de cambios tecnológicos radicales hay mucho por hacer. Los ejecutivos tienen que entender lo que pueden hacer las nuevas tecnologías y entender su impacto en los mercados, los productos o servicios y los canales de distribución. Estas decisiones se ven influenciadas inevitablemente por el bombo publicitario de los vendedores y los medios de comunicación, los costosos consultores que ofrecen información sobre el «liderazgo intelectual», muchos experimentos de alto perfil y algunas historias de éxito interesantes que hacen que la gente quiera más. Un CIO o director digital carismático puede hacer que sea aún más difícil ser sensato en esos tiempos embriagadores. En medio del entusiasmo y la incertidumbre de una nueva era tecnológica, puede resultar muy difícil distinguir entre las inversiones que hay que realizar antes del mercado y las inversiones que deben estar en sintonía con la preparación del mercado. Como CEO, puede resultar tentador pensar en las primeras fases de un cambio tecnológico radical como una oportunidad de dominar un nuevo mercado, en lugar de aprender sobre el mercado. Invertir antes de la curva tiene sentido cuando sabemos cuál es la curva. Pero con la transformación digital hay que explorar y comprender mucho antes de que la curva comience a tomar forma. Cuando las inversiones digitales no se amortizan rápidamente, los directores ejecutivos pueden pensar que el problema al que se han enfrentado se debe a no gastar lo suficiente, en lugar de que la empresa (o el mercado) no sepa cuál es realmente el resultado final. Temen que reducir un compromiso muy público con el nuevo negocio pueda considerarse un fracaso y no una toma de decisiones inteligente. Puede que redoblen la estrategia que hayan elegido en lugar de optar por un enfoque rentable, con la esperanza de intimidar al mercado en lugar de enterarse de ello. Con el tiempo, los mercados aprenden más sobre lo que quieren, los productores aprenden a ofrecerlo y el camino a seguir está más claro que antes. En este momento, es mucho más fácil tomar decisiones claras sobre lo digital. Pero financiar una «gran estrategia digital» durante el proceso de elaboración puede requerir más paciencia de la que tienen los inversores. Por supuesto, no todas las empresas con una indigestión digital a corto plazo toman malas decisiones. En el comercio electrónico, lo que comenzó hace 20 años como una innovación radical (y luego un destructor radical del valor de mercado) es ahora una práctica habitual en todos los sectores. Las principales empresas, incluso las que realizaron grandes inversiones no rentables al principio de la transición, pudieron optar por estrategias de comercio electrónico más rentables. En lo digital, al igual que en las olas del futuro, como el IoT, la IA y el comercio conversacional, los ejecutivos harían bien en desconfiar del canto de sirena de las nuevas innovaciones tecnológicas. En lugar de aumentar rápidamente, solo para reducir penosamente, sería mucho mejor que las empresas pudieran avanzar de manera constante hacia el estado final correcto sin cometer errores tan costosos.