¿Por qué fallan tantas estrategias?

Hoy en día no es inusual que las empresas que han dominado sus mercados durante décadas se vean sorprendidas por empresas emergentes con modelos de negocio radicalmente nuevos. Muchas empresas jóvenes, por otro lado, recaudan enormes sumas de dinero y atraen a decenas de millones de clientes, solo para derrumbarse cuando no saben cómo defenderse de los imitadores. En estas situaciones y en muchas otras, la causa subyacente suele ser la falta de adopción de un enfoque holístico de la estrategia.

La estrategia actual exige algo más que un posicionamiento competitivo clásico. Requiere tomar decisiones cuidadosamente coordinadas sobre las oportunidades a aprovechar; el modelo de negocio con el mayor potencial de creación de valor; la forma de captar la mayor cantidad de ese valor posible; y los procesos de implementación que ayudan a la empresa a adaptar las actividades y crear capacidades que le permitan obtener valor a largo plazo. Descuidar cualquiera de esos imperativos puede hacer descarrilar una estrategia, pero los directores ejecutivos suelen centrarse en uno solo. Los emprendedores tienden a centrarse en identificar una oportunidad de oro y no piensan lo suficiente en cómo monetizarla; los líderes de las empresas tradicionales, en captar valor, pero no en nuevas formas de crearlo.

Sin embargo, al abordar todos los elementos de la estrategia e integrarlos bien, las empresas aumentarán considerablemente sus probabilidades de éxito.

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Resumen de la idea

El problema

Las nuevas empresas aparentemente exitosas se esfuerzan por obtener beneficios saludables. Las empresas establecidas se ven interrumpidas por las empresas advenedizas. Las empresas que se destacan en el servicio a sus mercados no pueden adaptarse cuando los gustos de los clientes cambian.

La causa fundamental

Con demasiada frecuencia, los líderes empresariales se centran en un elemento de la estrategia, como identificar la oportunidad de oro que presentan las nuevas tecnologías o crear ventajas de las que carece la competencia. Pero o ignoran los demás componentes de la estrategia o no reconocen las interdependencias de los componentes.

La solución

Adopte un enfoque holístico y diseñe una estrategia que abarque elecciones cuidadosamente coordinadas sobre el modelo de negocio, la posición competitiva, los procesos de implementación que se adapten constantemente al entorno cambiante y las capacidades necesarias para triunfar a largo plazo.

La tarea del CEO de elaborar una estrategia que cree y capte valor (y que lo siga haciendo realidad con el tiempo) nunca ha sido tan difícil. En el mundo volátil e incierto de hoy, las empresas que han dominado sus mercados durante décadas pueden dejarse llevar por sorpresa por las empresas emergentes con modelos de negocio radicalmente nuevos, perder el barco con las tecnologías emergentes o quedar flanqueadas por competidores que son más expertos en moldear las preferencias de los consumidores. Las empresas jóvenes pueden recaudar cientos de millones de dólares, atraer a decenas de millones de clientes y conseguir valoraciones de mercado elevadas, solo para derrumbarse cuando no pueden encontrar la forma de obtener beneficios o detener a los imitadores. Con demasiada frecuencia esos fracasos se producen porque el enfoque estratégico de los directores ejecutivos no es holístico. En muchos negocios nuevos e innovadores, los directores ejecutivos se destacan a la hora de identificar formas de generar valor abordando las necesidades insatisfechas de los clientes, pero no analizan adecuadamente lo que se necesitaría para _capturar_ una parte suficiente de ese valor. O se dejan seducir por el éxito inicial de sus nuevos modelos de negocio, crecen demasiado rápido, amplían demasiado el alcance de sus empresas y se olvidan de invertir en las capacidades necesarias para mantener una ventaja competitiva a largo plazo. Los líderes de las empresas tradicionales tienden a cometer diferentes errores: algunos subestiman hasta qué punto las nuevas tecnologías y modelos de negocio pueden aumentar el valor ofrecido a los clientes. Otros alinean sus operaciones con su posición distintiva en el mercado con tanta precisión que no pueden adaptarse cuando los gustos de los clientes cambian. Estos líderes o ignoran algunos componentes de lo que yo llamo el _panorama estratégico completo_ o no reconoce las interdependencias entre ellas. La adaptación estratégica debe convertirse en un proceso continuo e iterativo de hipótesis, experimentación, aprendizaje y acción. Hoy en día, una estrategia completa tiene que incluir elecciones cuidadosamente coordinadas sobre el modelo de negocio con el mayor potencial de creación de valor, la posición competitiva que capte la mayor parte de ese valor posible y los procesos de implementación que se adapten constantemente al entorno cambiante y, al mismo tiempo, desarrollen las capacidades necesarias para generar valor a largo plazo. Los directores ejecutivos deben desarrollar un enfoque que integre _todos_ esos elementos. Para ello, tienen que tomar las siguientes medidas: ### Identifique las oportunidades. Esto implica hacer un balance continuo de lo que sucede en el mundo exterior: los avances en la tecnología, la demografía, la cultura, la geopolítica, las enfermedades, etc., que son los «temas candentes» actuales. Estos cambios y tendencias abren posibilidades para que las empresas las exploten. La pandemia de la COVID-19, por ejemplo, ha acelerado el crecimiento de muchas oportunidades en áreas, desde la telemedicina y la educación en línea hasta los servicios de entrega a domicilio. ### Defina la mejor manera de aprovechar una oportunidad determinada. Para convertir una oportunidad en estrategia, los directores ejecutivos necesitan desarrollar un modelo de negocio que maximice el valor potencial de su oferta. El modelo debe describir el «trabajo por hacer» de los clientes, lo que afecta a su disposición a pagar por el producto o servicio y al tamaño de su mercado posible. El modelo también debe especificar la configuración de los activos (tecnología, canales de distribución, etc.) que se utilizarán para producir y entregar la oferta (y que determinan el coste de hacerlo) y el método de monetización, o cómo se pagará todo esto. El modelo también sugerirá cómo se podría distribuir el valor producido entre los actores que lo persiguen (por ejemplo, si unos pocos ganadores se llevarán la mayor parte debido a las economías de escala o a los efectos de red) y los aspectos clave de las posibles estrategias (por ejemplo, si es importante ser el primero en moverse). ### Descubra cómo captar el valor generado a corto plazo. Esto requiere diseñar una posición competitiva sólida. Para ello, el CEO tiene que evaluar tres cosas. La primera es la _el atractivo de la industria:_ Independientemente del valor creado, un sector solo será atractivo si su estructura permite a los participantes obtener beneficios decentes. (Una de las contribuciones del marco de cinco fuerzas de Michael Porter fue su visión de que no todas las industrias se crean de la misma manera). La segunda es _posicionamiento competitivo._ Identificar una propuesta de valor única para un grupo de clientes definido y una configuración de actividades distintiva sigue siendo la forma de crear una ventaja que le permita superar la tasa de rentabilidad media del sector, incluso cuando otros sigan el mismo modelo de negocio. (Consulte»[¿Puede decir cuál es su estrategia?](/2008/04/can-you-say-what-your-strategy-is?autocomplete=true)» HBR, abril de 2008.) La tercera es _interacción competitiva:_ Para evaluar la sostenibilidad de cualquier ventaja, debe predecir cómo se desarrollarán las interacciones entre los rivales. En este caso, los enfoques de la teoría del comportamiento y de los juegos pueden resultar útiles. ### Obtenga valor a lo largo del tiempo. Para seguir captando valor, una empresa necesita adaptar constantemente la forma en que implementa su estrategia, ajustando sus actividades y creando nuevas capacidades a medida que cambia el entorno externo. Esto normalmente lo hace _no_ significa que el CEO tiene que reformular toda la estrategia; se trata más bien de hacer cambios graduales para responder a las nuevas realidades. ### Cree las bases para el éxito a largo plazo. Las decisiones estratégicas de la empresa y su interacción con la competencia determinan en última instancia su desempeño financiero y, lo que es más importante, los recursos de los que dispone para crear activos y capacidades que respalden las medidas futuras. Desarrollar la estrategia en todo el panorama no es un proceso lineal; debe ser continuo e iterativo. Un buen desempeño permitirá a la empresa actualizar y ampliar sus habilidades y recursos, lo que a su vez le permitirá buscar nuevas oportunidades y responder a los cambios externos con nuevas decisiones estratégicas. ## El error del titular Los directores ejecutivos de las empresas establecidas suelen prestar demasiada atención a la definición de cómo sus empresas captarán valor y muy poca a las nuevas formas de crear valor y a la forma en que las actividades y capacidades de las empresas deben evolucionar con el tiempo. Una de las razones es que los enfoques que se centran en la captura (como las cinco fuerzas) han tenido mucho éxito en industrias estables y establecidas desde hace mucho tiempo y, como resultado, se han arraigado en el proceso estratégico. Pero los directores ejecutivos de empresas maduras deberían preguntarse: ¿Cuándo fue la última vez que nuestro proceso estratégico anual generó una idea realmente innovadora, como los viajes compartidos o la banca móvil? ¿Cuándo nos permitió convertirnos en el innovador «disruptivo»? Mire la lista de las empresas más valiosas de los Estados Unidos y verá que en los últimos años se ha estado tomando medidas para descubrir y explotar nuevos modelos de negocio para satisfacer necesidades de los clientes que antes no estaban satisfechas, no expresadas o incluso desconocidas. Esas empresas no crearon colectivamente billones de dólares en valor superando a sus rivales. Cuando se fundaron, no tenían rivales. De hecho, el tipo de negocios que crearon no existían antes.  La buena noticia para los líderes de las empresas tradicionales es que la aparición de nuevos enfoques no tiene por qué condenar a sus empresas al fracaso. De hecho, si adoptan una perspectiva holística de la estrategia, pueden descubrir que esos modelos de negocio presentan oportunidades atractivas porque crean más valor. Por ejemplo, ¿preferiría vender un producto físico por única vez o establecer una relación a largo plazo con el cliente y ofrecer soluciones personalizadas que generen más valor para el cliente y, potencialmente, muchos más beneficios para usted? Como han descubierto algunas empresas antiguas, esta última es la oportunidad que ofrecen los nuevos modelos de negocio digitales a las empresas que pueden aprovechar los datos y los análisis de forma eficaz. Komatsu ahora ofrece suscripciones a su plataforma Smart Construction, que coordina todas las actividades de una obra en construcción, incluidos los estudios con drones, la programación de volquetes y el funcionamiento de equipos autónomos de movimiento de tierras. La plataforma reduce los costes totales de los proyectos de construcción en más de un 15%, lo que crea mucho más valor que los ingresos por la venta de excavadoras, que era lo único que estaba disponible en el modelo anterior de Komatsu. De manera un tanto similar, Siemens utiliza la inteligencia artificial para predecir y, por lo tanto, prevenir los problemas de mantenimiento en sus trenes. La mejora del rendimiento del tiempo de actividad le permite cambiar a contratos de servicio ferroviario basados en el rendimiento que generan miles de dólares al día, en lugar de solo el precio inicial de un tren. Ningún titular debería responder a cada nuevo modelo de negocio, eso sería simplemente jugar a golpear a un topo. En cambio, una empresa debe desarrollar un enfoque estratégico para identificar el potencial de creación de valor de los modelos y, luego, determinar si busca otros nuevos mediante la predicción del resultado de la competencia entre los modelos alternativos. Con las herramientas disponibles, los estrategas podrían haber previsto, por ejemplo, que el vídeo bajo demanda (streaming) sustituiría a la entrega original de DVD por correo de Netflix y a las anticuadas tiendas de vídeo de Blockbuster. La superioridad de la propuesta de valor para el trabajo que había que hacer para el cliente, que consistía en «ofrecer entretenimiento con vídeo personal», sugiere el dominio absoluto del streaming. Un examen de los criterios de compra que podría tener en cuenta (comodidad, posibilidad de realizar una compra impulsiva, acceso a los más vendidos recientes, un catálogo amplio) revela que el vídeo bajo demanda sirve mejor a los clientes que cualquiera de los modelos de negocio anteriores. Por si fuera poco, el coste del envío de películas y programas de televisión a través de Internet es considerablemente inferior al de hacerlo en tiendas físicas o por correo. Teniendo en cuenta esas ventajas, no es de extrañar que casi todo el mundo pague ahora cuotas de suscripción mensuales a los servicios de streaming.  Por el contrario, un análisis similar sugiere que el modelo de negocio online de Amazon, que consiste en un sitio web minorista, un número limitado de centros logísticos y flotas de camiones de reparto, nunca desplazará por completo al modelo de negocio de larga data de Walmart, que incluye tiendas físicas tradicionales abastecidas por una red nacional de centros de distribución. Si compara lo bien que cada uno hace su trabajo, verá que el modelo de Amazon es bueno para ofrecer entrega a domicilio para una gama muy amplia (cientos de millones) de artículos, mientras que el de Walmart es mejor para la disponibilidad inmediata a bajo coste de un número más limitado (unos cientos de miles). Cada modelo de negocio tiene una propuesta distintiva que atrae a diferentes clientes en diferentes ocasiones para diferentes productos. Y una comparación de las posiciones de costes de sus bases de activos muestra que el sistema logístico de Walmart es de bajo coste para los artículos de uso diario que los consumidores recogen en las tiendas de zonas rurales o suburbanas, mientras que el de Amazon es más eficiente para los artículos de cola larga y la entrega a domicilio en geografías densamente pobladas. Ninguno de los dos modelos de negocio domina universalmente al otro. Ambas sobrevivirán, razón por la cual cada empresa se apresura a replicar la base de activos de la otra, ya que Amazon compra Whole Foods y Walmart gasta miles de millones de dólares para expandirse en línea y añadir centros logísticos. ## El error del emprendedor En su afán por aprovechar las nuevas oportunidades que han descubierto antes que nadie, muchos emprendedores no se dan cuenta de que cuanto más valor crea su modelo de negocio, más competencia es probable que se enfrenten. Docenas de compañías creíbles, incluida Disney, han copiado Netflix, y Casper, el innovador del modelo de negocio de cama en una caja, tiene 175 competidores. Seducidos por su éxito inmediato, los emprendedores suelen comprometerse con una inversión que nunca da una rentabilidad que valga la pena. WhatsApp, por ejemplo, se enfrenta ahora a numerosos rivales de mensajería gratuita, pero su propietario, Facebook, aún no ha monetizado ninguno de sus 2000 millones de usuarios. Cuando una empresa busca un nuevo modelo de negocio exitoso contra una competencia intensa, es vital aplicar los tres marcos de captura de valor en medio del panorama: el atractivo del sector, el posicionamiento competitivo y la interacción competitiva. Pensemos en un modelo de negocio que ahora enamora a los inversores: los vehículos eléctricos. A principios de abril, Tesla tenía la capitalización bursátil más alta de todas las empresas de automóviles de la historia y la sexta capitalización bursátil más alta de los Estados Unidos (alcanzando los 672 000 millones de dólares el 12 de abril), más que las capitalizaciones bursátiles combinadas de Ford, GM, Toyota, Daimler y Volkswagen. No cabe duda de que Tesla ha identificado y explotado un modelo de negocio atractivo, pero no está claro si alguna vez obtendrá una rentabilidad decente de su inversión. ¿Por qué, si el modelo de negocio crea tanto valor para los clientes? La respuesta está en el efecto que un nuevo y prometedor modelo de negocio tiene en otras partes del panorama estratégico.  Isla Rubin Para captar el valor suficiente, una empresa tiene que estar en un sector con una estructura atractiva y poseer una ventaja competitiva sostenible. Lamentablemente, la industria de los vehículos eléctricos del futuro tendrá un aspecto notablemente similar a la industria automotriz del presente. Todos los fabricantes de automóviles del mundo y todas las empresas interesadas en los motores eléctricos están entrando en el negocio. (Incluso la empresa de aspiradoras Dyson invirtió 500 millones de dólares en el diseño de un automóvil y en una planta antes de darse cuenta del error que cometió). Dado que las barreras de entrada son bajas con los vehículos eléctricos debido a la sencillez de su diseño y a sus pocas piezas (en comparación con un motor de combustión interna), es probable que participen aún más empresas. De hecho, cuanto más rápida sea la adopción de los vehículos eléctricos en todo el mundo, más rápido participarán los competidores en la carrera y más rápido se deteriorará el atractivo de la industria. Tampoco está claro que Tesla tenga una ventaja competitiva sostenible. Puede que hoy tenga un aura de marca y una ventaja en cuanto a prestaciones, pero Porsche y otros fabricantes de alto rendimiento, como BMW y Mercedes, pronto pondrán a prueba su experiencia en diseño e ingeniería. Además, está muy por detrás de otras compañías automotrices en cuanto a experiencia de producción acumulada y escala general, por lo que su situación de costes de fabricación no es envidiable. De hecho, la necesidad de escalar ha llevado a Tesla a añadir más modelos (ahora produce siete), lo que aumenta su producción total a unos 500 000 al año, pero crea ineficiencias. También parece que a Tesla le resulta difícil obtener valor mediante la ejecución eficaz de su estrategia. El fabricante de automóviles ha tenido enormes problemas de calidad en los Estados Unidos. ( Consumer Reports ya no recomienda los modelos S e Y.) Si simplemente no puede lograr la eficiencia operativa, está condenado al fracaso, independientemente de lo emocionante que sea su modelo de negocio. ## Implementación: la clave para obtener valor a lo largo del tiempo Identificar un modelo de negocio viable y una posición competitiva distintiva que capture valor hoy en día no garantiza el éxito cuando las empresas se enfrentan a oportunidades en constante cambio. Para obtener valor a largo plazo, las empresas tienen que equilibrar la agilidad y el control, dando a los equipos de proyectos la autoridad para experimentar con nuevas configuraciones y, al mismo tiempo, invertir de forma constante en las capacidades necesarias para el futuro. Como he señalado anteriormente, el desafío para las empresas establecidas no suele ser diseñar una posición competitiva completamente nueva, sino apoyar la actividad empresarial que impulse una mejora gradual pero continua. De hecho, la mayoría de los directivos que participan en la estrategia hoy en día se centran en proyectos que adaptan las actividades operativas, en lugar de en un proceso único de gestión de cambios para ejecutar una estrategia diferente. Pensemos en una cadena de hamburguesas que sigue con éxito una estrategia de bajo coste dirigida a hombres jóvenes. La tecnología móvil es el tema candente que presenta una oportunidad, una que es aún mayor ahora que la pandemia de la COVID-19 ha provocado la caída de los restaurantes en interiores y el aumento de la comida para llevar. El deseo de la cadena de restaurantes de capitalizarlo desata una avalancha de propuestas que afectarían a casi todas las actividades de la empresa. ¿Rediseñamos el menú para que se puedan preparar los platos con antelación? ¿Deberíamos cambiar la distribución del restaurante para dar cabida a un punto de recogida diferente? ¿Necesitamos reubicar las tiendas en previsión de los nuevos patrones de tráfico de clientes? A menudo, los directores ejecutivos subestiman hasta qué punto las nuevas tecnologías y modelos de negocio pueden aumentar el valor ofrecido a los clientes. La estrategia se desarrolla todos los días en el desarrollo de planes para realinear las actividades de la empresa, no en su gran diseño inicial. Por tácticas que parezcan, estas adaptaciones son fundamentalmente estratégicas porque afectan a las funciones de la empresa y requieren un cambio sistémico. Sin embargo, demasiados directores ejecutivos les dan poca importancia. Por el contrario, los emprendedores pueden fracasar si ajustan con demasiada frecuencia su adaptación al mercado de productos en respuesta a la última prueba de consumo, lo que socava su capacidad de desarrollar las capacidades organizativas necesarias para el éxito a largo plazo. Nasty Gal, por ejemplo, fue una de las primeras en impulsar la venta minorista de moda online, pero quebró tras realizar demasiados esfuerzos de expansión, lo que puso a prueba a una organización que carecía de un liderazgo efectivo y debilitó el apego de los clientes por la marca. La solución, tanto para las empresas establecidas como para las jóvenes, es un enfoque estratégico que promueva la experimentación dentro de los límites claramente establecidos por el CEO. Cada proyecto exploratorio debe tener un proceso claro y objetivo, un calendario, métricas, hitos que den lugar a decisiones límite y revisiones posteriores a la acción. Sin embargo, los directores ejecutivos no pueden ni deben involucrarse en las minucias de los proyectos; eso simplemente sería abrumador. El control se mantiene primero mediante la adhesión a una estrategia «clásica» bien articulada y bien comunicada que aclare cómo la empresa superará a los competidores que siguen el mismo modelo de negocio. Eso establecerá límites que la organización no superará, lo que ayudará a garantizar que cualquier solución que proponga un equipo de proyecto se ajuste a la propuesta de valor, la configuración de actividades y el ámbito empresarial elegidos. (Consulte»[Estrategia Lean](/2016/03/lean-strategy)», HBR, marzo de 2016.) Oculta en esta parte del panorama estratégico hay una fuente de ventaja competitiva que aprovecha la interdependencia de sus elementos. La adaptación estratégica debe convertirse en un proceso continuo e iterativo de hipótesis, experimentación, aprendizaje y acción. Cuanto más rápido pase una empresa por el proceso, más eficaz será en el mercado. De hecho, como George Stalk Jr. y Sam Stewart del Boston Consulting Group[he anotado](/2019/04/avoiding-disruption-requires-rapid-decision-making), cuanto más pueda reducir una empresa la duración del ciclo, mayor será la ventaja que tendrá. [Descargue un PDF de esta exposición.](https://hbr.org/resources/pdfs/extras/R2104E_COLLIS_LANDSCAPE_V2.pdf)  El segundo mecanismo de control consiste en la selección de los proyectos tácticos que se llevan a cabo. En este sentido, el CEO debe ser capaz de ver a través de la niebla de las presiones inmediatas e identificar y apoyar un número limitado de iniciativas a largo plazo que guíen los experimentos individuales. Por lo general, se convierten en iniciativas «corporativas», aunque en las empresas más pequeñas nunca se anuncie nada tan elegante. No son objetivos, ya que carecen de un marco temporal y de métricas específicas, sino de temas generales que rigen la secuencia, la selección y el diseño de varios proyectos. Deben incorporarse a todos los programas de cambios continuos de la empresa que superen los silos y las fronteras. Estas amplias iniciativas deberían poder gestionarse en número (probablemente siete o menos) para que cada una de ellas pueda financiarse, supervisarse y promoverse de forma continua de manera adecuada. No pueden cambiar con regularidad; si eso ocurre, se los verá como «sabores del mes» que se pueden ignorar o decir de labios para arriba. Los directores ejecutivos de empresas maduras deberían preguntarse: ¿Cuándo fue la última vez que nuestro proceso estratégico anual generó una idea realmente innovadora, como los viajes compartidos o la banca móvil? Estos programas estratégicos de nivel superior deben ser propiedad del CEO y defenderlos. Solo el máximo líder de la empresa tiene la perspectiva y la autoridad para garantizar que se invierte lo suficiente en el desarrollo de las capacidades que necesitará. Un ejemplo es la iniciativa de «digitalización» de Siemens que encabezó Joe Kaeser. Otra es la iniciativa Crear lo nuevo en Adidas, que Herbert Hainer creó y su sucesor, Kasper Rørsted, continúa; se centra en la velocidad (para ofrecer a los consumidores «exactamente los productos que quieren comprar cuando, donde y como quieran comprar»), las ciudades estratégicas clave (para detectar las tendencias emergentes) y la innovación de código abierto (colaboración con terceros de la industria, el deporte y el entretenimiento). Un tercer ejemplo es el compromiso de Bob Iger de invertir en franquicias de marcas de calidad, tecnología y globalización durante sus 14 años al frente de Walt Disney. Cada CEO asumió la responsabilidad personal de impulsar el progreso en las áreas elegidas. Es el resultado de estas batallas que «hay que ganar» lo que determina el éxito a largo plazo. Si bien estos temas o iniciativas generales no son estrategias corporativas (como se les suele llamar erróneamente), su búsqueda es una parte esencial de una estrategia completa. ## La necesidad de integración en todo el panorama Un ejemplo vívido de una firma que ha integrado su estrategia en todo el panorama es Edward Jones, una firma de corretaje con sede en San Luis a la que asesoro desde hace 20 años. En 2020, bajo el liderazgo de Penny Pennington, se embarcó en un plan para aumentar el valor que creaba para los clientes. El plan se está implementando en una serie de proyectos que revisan muchas de las prácticas comerciales de la empresa. Sin embargo, ninguno de ellos alterará la cartera de clientes actual ni el posicionamiento competitivo de la empresa: ofrecer un asesoramiento personal y confiable a las personas conservadoras que prefieren delegar sus decisiones financieras en asesores financieros ubicados en una red nacional de oficinas. Edward Jones ha tenido un desempeño extraordinariamente bueno, con una rentabilidad superior a la media de su sector. Tiene el mayor número de corredores de todas las firmas de Norteamérica y casi 1,5 billones de dólares en activos bajo gestión, y gana constantemente Fortuna lista de las 100 mejores empresas para trabajar. Entonces, ¿por qué Pennington y su equipo directivo decidieron que era necesario realizar un cambio drástico? El problema no está en el posicionamiento de la empresa. Los clientes objetivo (personas conservadoras que quieren un asesor de confianza que les ayude a gestionar su dinero y les dé orientación sobre su futuro financiero) no se han ido. En todo caso, la sobrecarga de información y la creciente demanda de tiempo no han hecho más que aumentar el número de consumidores (tradicionalmente el 23% del mercado) que valoran este servicio. La propuesta de valor de la empresa tampoco es menos importante para esos clientes: la seguridad y la tranquilidad de saber que sus inversiones están en buenas manos.  Isla Rubin El tema tampoco es la imitación competitiva. Ninguna empresa rival ha podido replicar las 17 000 oficinas de la empresa en Norteamérica. El problema es que el atractivo de la gestión de carteras tradicional se ha visto erosionado por los cambios ambientales: el auge de las empresas de tecnología financiera, como Robinhood, con nuevos modelos de negocio posibilitados por las nuevas tecnologías; un cambio demográfico a medida que los baby boomers comienzan a gastar sus activos acumulados; las nuevas regulaciones que exigen prestar más atención a las cuentas más pequeñas; y las preferencias de los inversores por la gestión pasiva de los activos. Esos avances, y otros, han reducido el valor percibido de los servicios que Edward Jones prestaba tradicionalmente. Hoy en día, completar una transacción es gratis en línea. La asignación de carteras según las preferencias de riesgo individuales cuesta un 0,2% si la ofrece un robo-asesor. Las comisiones de gestión de los fondos indexados son tan bajas como el 0%. Como resultado, la gestión sencilla de carteras, si bien sigue siendo increíblemente útil para los clientes, no ofrece el valor suficiente como para permitir que corredores como Edward Jones prosperen. La solución no es modificar la posición competitiva de la empresa. Si Edward Jones cambiara su cartera de clientes para prestar servicios a operadores intradía, se posicionaría en la parte del mercado más competitiva en cuanto a precios. Si cambiara su modelo de asesores empresariales que están integrados en las comunidades, perdería su cultura cooperativa de priorizar los intereses del cliente. La mejor esperanza para escapar de la mercantilización es perseguir la innovación en el modelo de negocio que cree más valor y, potencialmente, lo monetice de formas distintas a la simple comisión por cada transacción. Por lo tanto, Edward Jones sigue el camino que han tomado otras firmas de servicios profesionales y está pasando de un modelo de negocio de productos o «transaccionales» a un modelo de negocio de «soluciones» de vida financiera. Mediante un proceso de cinco pasos que comienza con la documentación de las metas individuales, la firma ahora ofrece asesoramiento y soluciones personalizados para las necesidades de toda la vida, no solo para la compra de fondos de inversión o acciones de primera línea. Si bien este enfoque requiere una interacción más intensa con los clientes, les crea mucho más valor. Muchos emprendedores no se dan cuenta de que cuanto más valor cree su modelo de negocio, mayor será la competencia a la que se enfrenten. En sus esfuerzos por cambiar con éxito al modelo de soluciones de vida financiera, Edward Jones ha identificado batallas que debe ganar en varios ámbitos, como la diversidad (si bien alrededor de la mitad de la generación Z no es blanca, menos del 15% de los asesores de la firma pertenecen a grupos minoritarios); la transferencia de patrimonio intergeneracional (se estima que los millennials heredarán 40 billones de dólares en activos); y la distribución multicanal (para atender de manera eficaz a una amplia gama de clientes independientemente del patrimonio neto) y para complementar los servicios presenciales con interacciones digitales). La firma ha creado equipos, cada uno de los cuales trabaja en parte de una iniciativa más amplia (por ejemplo, cómo entrar en los mercados urbanos con una gran población minoritaria) para desarrollar y probar enfoques que aborden esos desafíos. Los proyectos específicos irán y vendrán con el tiempo, pero se seguirá centrando en desarrollar las capacidades necesarias para el éxito a largo plazo. Tenga en cuenta que tenemos que analizar todo el panorama estratégico para entender el cambio que se está produciendo en Edward Jones. En primer lugar, los nuevos avances (en la demografía, la regulación, el rendimiento de los mercados de capitales, etc.) están planteando nuevas amenazas y oportunidades. En segundo lugar, la reducción de la captura de valor para el sector está socavando el antiguo modelo de negocio. En tercer lugar, ahora hay que rediseñar el propio modelo de negocio para crear más valor, incluso si el posicionamiento competitivo no cambia. Y en cuarto lugar, las revisiones se llevarán a cabo a través de proyectos que apoyen iniciativas estratégicas más amplias. La lección más importante es que, para diseñar una estrategia resiliente, las empresas de todos los tamaños deben integrar todos los elementos del panorama estratégico completo. Sin dejar de lado lo importante que es el posicionamiento competitivo para la captura de valor, un proceso estratégico eficaz debe empezar con un debate creativo y abierto sobre el potencial de valor de los modelos de negocio alternativos y terminar con un enfoque de ejecución que guíe la experimentación continua y la adaptación operativa, al tiempo que se invierte en las capacidades subyacentes. La estrategia siempre ha consistido en alinear a la organización en una dirección clara. Hoy debe ampliarse para convertirse en un conjunto integrado de opciones sobre el modelo de negocio, el posicionamiento competitivo y las capacidades necesarias para el éxito a largo plazo. Al gestionar todo el panorama estratégico, los directores ejecutivos de empresas jóvenes aumentarán en gran medida las probabilidades de que sus empresas no se derrumben ni se quemen, y los líderes de las empresas establecidas se asegurarán de que se renuevan continuamente. Read more on [**Strategy**](/topic/subject/strategy?ab=articlepage-topic) or related topics [**Strategy execution**](/topic/subject/strategy-execution?ab=articlepage-topic) and [**Business failures**](/topic/subject/business-failures?ab=articlepage-topic)