Por qué extrañas tanto a esos amigos casuales

Resumen.

En un día normal, interactuamos con entre 11 y 16 conocidos ocasionales, por ejemplo, el barista que vemos cada mañana o el colega al que saludamos en el pasillo. Durante la pandemia de Covid-19, con muchos de nosotros practicando el distanciamiento físico, estas interacciones que antes eran comunes han desaparecido y nuestros lazos sociales se han limitado a consultas más formales, programadas y, a menudo, agotadoras, con familiares y amigos cercanos. Los autores ofrecen sugerencias sobre cómo reutilizar la informalidad y la espontaneidad de las interacciones débiles para ayudarnos a mantenernos conectados y reducir el riesgo de agotamiento.

Asumir un papel de líder, ya sea como ejecutivo experimentado o supervisor neófito, es a la vez desafiante y emocionante. La forma en que manejas esta transición puede tener un gran impacto en tu carrera. Necesitas poner en marcha el terreno no solo con tus jefes y las partes interesadas clave, sino también con tus informes directos. Las investigaciones demuestran que tener un Plan de 90 días con 30 días y 60 días los hitos a lo largo del camino aumentan sus posibilidades de éxito. Pero si bien estos planes son excelentes herramientas, los informes directos evaluarán quién eres y qué aportas a la mesa mucho antes de alcanzar esos hitos. De hecho, van a hacer evaluaciones «pegajosas» de ti desde la primera conversación. Por eso creo que deberías tener un plan de «Día 1», o lo que me gusta llamar un «discurso de nuevo líder».

Así como los emprendedores necesitan personas e instituciones con dinero para invertir en sus ideas de start-up, los líderes y los directivos necesitan personas con capital social y humano que los respalden. La cantidad de apoyo que reciben influye directamente en su eficacia. La buena noticia es que tu jefa inmediata ya está invertida en ti (conoce tus antecedentes y te contrató). Pero tus informes directos no han realizado voluntariamente la misma «inversión», al menos no todavía. Y nunca debes asumir que te seguirán automáticamente solo porque tengas el título de gerente, vicepresidente o incluso jefe de rellenar espacios en blanco (es decir, poder formal). Debes ganártelos, y debes tener una estrategia para hacerlo que puedas traducir en un conjunto convincente de puntos de conversación que guíen, en lugar de guiones, todas tus primeras conversaciones con ellos. Si el grupo que gestionas es grande, es probable que estas discusiones comiencen con una reunión de todo el personal en la que te presentas, seguida de reuniones individuales con tus informes durante los próximos días.

¿Qué debería incluir un lanzamiento de nuevo líder?

Para responder a esta pregunta, pregunté a profesionales a tiempo completo, a través de una plataforma de encuestas online, lo que les gustaría aprender de su nuevo líder en su primera conversación. En total respondieron 278 personas. Su edad promedio era de 36 años, y el grupo era aproximadamente la mitad de los hombres (53%) y la mitad de las mujeres (47%), constituido en su mayoría por graduados universitarios (77%), y representaba una amplia gama de industrias, como las telecomunicaciones (14%), el gobierno (12%), la sanidad o la industria farmacéutica (11%), la educación (11%), las finanzas (10%) y la industria manufacturera (10%). A propósito, hice del contexto una conversación en lugar de una presentación para permitir a los encuestados ofrecer lo que ellos personalmente quisieran saber, en lugar de lo que piensan que otros o su grupo podrían querer. En mi marco, también incorporo otras investigaciones que mis colegas y yo hemos realizado durante la última década sobre las relaciones laborales y la incorporación de nuevos empleados.

Los encuestados en la encuesta se dividieron de forma bastante equitativa en dos grupos: «guerreros» y «preocupantes». Cada grupo tenía una serie de inquietudes distintas. Lo más probable es que tengas algunos de cada tipo entre tus informes, así que tendrás que averiguar cómo abordar ambos en tu presentación. Echemos un vistazo a lo que eso implica:

Los guerreros evalúan tus conocimientos, competencias, experiencia (y si es relevante) y enfoque de liderazgo para ver si te apoyarán. Quieren saber si puedes manejar el trabajo y entender cómo ayudarles a hacerlo mejor, o si simplemente se interpondrán en su camino.

Un profesional técnico guerrero de una gran firma de alta tecnología, por ejemplo, dijo que lo que quería saber de un nuevo líder era «... ¿han hecho realmente el trabajo, o simplemente pensar saben lo que requiere el trabajo. ¿Qué tan dispuestos estarían a meterse en las trincheras y probar nuestro trabajo ellos mismos?» Otra guerrera que era enfermera dijo que su mayor preocupación era si la nueva líder «realmente sabe cómo hacer mi trabajo. Me resulta ofensivo que las personas que no conocen mi trabajo intenten emitir juicios».

Algunos nuevos líderes podrían interpretar esta línea de cuestionamiento como un intento de socavarlos, y aunque eso es posible, la intención general de los guerreros es diferente. Las reacciones de los empleados a un nuevo líder suelen basarse en su experiencia con el líder más reciente. Si bien un informe directo de guerrero podría ser feliz para deshacerse de un líder menos que estelar, es posible que todavía esté acertadamente nervioso sobre si la historia puede repetirse contigo. De hecho, la enfermera explicó que «todo esto es importante, porque ha sido un problema en el pasado».

Los guerreros también quieren saber si serás un líder activo y práctico. En última instancia, quieren que (como dijo un profesional) «intervenga y asuma la responsabilidad de asegurarse de que el equipo se mantenga actualizado, mientras proteja al personal cuando hay problemas con la alta dirección».

Los que se preocupan, por el contrario, se centran más en si se trata de una inversión «segura». Un profesional de ventas lo resumió bien cuando dijo que quiere un nuevo líder que «nos haga sentir seguros en nuestros trabajos y en la empresa». ¿Cómo puedes configurar estos informes con facilidad? Muchos de ellos calificaron «aclarar las expectativas laborales» como la tarea principal de los nuevos líderes. También era común la profunda curiosidad por los planes de los líderes para el futuro y los próximos pasos (especialmente en situaciones de cambio). «Me gustaría saber si planean hacer algún cambio, especialmente qué cambios me afectarían», dijo una persona preocupada. Por último, los preocupados también querían conocer el enfoque de liderazgo del nuevo jefe, pero sus preocupaciones eran ligeramente diferentes a las de los guerreros». Querían respuestas a preguntas como: ¿Cuál es su estilo de supervisión? ¿Tiene una política de puertas abiertas? ¿Cómo quiere que nos acerquemos a ella con problemas?

Para dirigirse a ambos grupos, asegúrate de que tu presentación proporcione información sobre la competencia y cambio, experiencia y expectativas y tu enfoque general de liderazgo. Jonathan (seudónimo), asociado de desarrollo global de productos de una compañía farmacéutica con sede en el Caribe, describió cómo un líder recientemente contratado hizo todo esto en una conversación inicial: «El nuevo líder revisó sus logros pasados con gran detalle. Ha sido impresionante. Expuso su enfoque para aprender las prioridades de los distintos departamentos. También me dijo que aunque reestructuraría la organización para apoyar el negocio, los empleos y las oportunidades se expandirían. Nadie sería despedido, pero todos tendrían que volver a entrevistarse para los puestos. Esa primera reunión dejó una gran impresión y me entusiasmó ver lo que estaba por venir». Aunque es cierto que la perspectiva de entrevistar puestos podría haber alarmado a algunos preocupantes, establecer expectativas claras les arregló el futuro.

Lo que no se debe hacer sino hacer

Los encuestados también señalaron las maneras en que los nuevos líderes pueden empezar con el pie izquierdo y lo que deberían hacer en su lugar.

1. No compartas demasiado, pero se relacionan con los informes a nivel personal.

Las relaciones con los supervisores pueden ser motivadores poderosos. Las investigaciones demuestran que cuando un informe directo tiene una fuerte conexión con un líder, es más probable que el informe se identifique con el organización, participar en comportamiento creativo, y ayudar a otros en el trabajo. Como dijo un profesional, una buena conexión con el jefe «ayuda con la moral y el trabajo en equipo».

Curiosamente, otro encuestado, un consultor de IT, proporcionó orientación detallada sobre cómo crear una conexión productiva. Los nuevos líderes, dijo, deberían «contarme un poco sobre su vida personal; nada demasiado revelador, pero lo suficiente como para hacerlos sentir como una persona real». En resumen, no te pongas demasiado personal. Otro profesional fue un poco más allá: «Me gustaría conocerlos más, no solo sobre dónde trabajaron... Si pudieran hacer cualquier cosa en la vida además de lo que están haciendo ahora, ¿qué sería eso?» Otros dijeron que compartir datos personales ayuda a un nuevo líder a ser «más identificable» y a «establecer vínculos». También puede ayudar a sentar las bases para presentar su visión para el cambio y la continuidad . Y si bien puede parecer que transmitir esa visión de inmediato te ayudará a entusiasmar tus informes sobre ti, es posible que no quieras apresurarte. Un profesional subrayó la preferencia por que el nuevo líder espere para «dar la visión del departamento una vez que nos conozca mejor a nosotros, al personal».

2. No compartas tu currículum, sino cuéntales tu «historia».

Si bien los guerreros pueden estar examinando tu experiencia y los que se preocupan pueden estar preguntándose cómo influye en tu acercamiento a ellos, ambos grupos quieren saber sobre tu historial laboral. Sin embargo, ambos quieren que apuestes tu reclamar como nuevo líder a través de la «historia» de tu carrera, o narrativa. Quieren saber, por ejemplo, por qué este trabajo en particular tiene sentido para ti en este momento. Como dijo un guerrero: «Me gustaría saber qué llevó a mi supervisor a asumir un papel como este. Ayudamos a los hospicios a gestionar la atención de sus pacientes, y nuestra empresa es de tamaño mediano y no es rica. Se necesita cierto tipo de persona para renunciar al dinero y trabajar por una buena causa».

El jefe de Jonathan pudo proporcionar una narrativa profesional potente y personalizada. Como recordó Jonathan, «El nuevo líder expresó su entusiasmo por estar aquí. Aprovechó para compartir un poco sobre sí mismo. Destacó que sus días anteriores como atleta universitario le proporcionaron valiosas lecciones para su carrera y su impulso diario. Relacionó los éxitos pasados en un papel similar que pensó que se traduciría en nuestra organización».

En tu narrativa, puedes y debes proyectar tu historia hacia el futuro. De hecho, varios encuestados querían conocer los objetivos de un nuevo líder para el puesto de liderazgo en sí. Un profesional de la industria de la salud comentó: «Me gustaría saber qué implica su visión para el puesto y cómo esta visión me afecta personalmente». Los empleados también aprecian que expliques por qué tu nuevo puesto es parte integral de tu historia y, lo que es más importante, cómo tus informes directos desempeñan un papel fundamental en esa historia.

Después de todo, a todo el mundo le gusta formar parte de una historia, especialmente una historia de éxito. Y si, como nuevo líder, piensas en cómo causar una buena primera impresión en tus informes y ganarte su apoyo, puedes ayudarlo a formar parte de los tuyos.

— Escrito por David Sluss