Por qué existen secretos abiertos en las organizaciones

¿Por qué los problemas siguen siendo secretos a voces en las organizaciones, en las que varios empleados conocen un problema o una inquietud, pero nadie lo menciona públicamente? Los investigadores exploraron esto recientemente en una serie de estudios. Descubrieron que, a medida que los problemas se hacían más conocidos entre los empleados de primera línea, disminuía la voluntad de cualquier empleado individual de señalar esos temas a la atención de la alta dirección. En lugar de alzar la voz, lo que observaron entre sus participantes fue algo así como el efecto espectador, un fenómeno psicológico que describe cómo las personas permanecen al margen como espectadores pasivos, esperando a que los demás actúen en lugar de hacer algo por sí mismas. Si los directivos quieren evitar el efecto espectador para que los problemas no queden sin resolver, deberían decir a los empleados que sus voces no son redundantes y que tienen que compartir sus opiniones aunque otras personas tengan la misma información.

••• En 2017, el _New York Times_ puso fin al ahora ampliamente conocido escándalo del aparente patrón de abuso y acoso sexual del magnate de los medios Harvey Weinstein durante décadas. La historia sorprendió al público. Sin embargo, a medida que se conocieron los detalles, quedó claro que los expertos de Hollywood no desconocían las transgresiones de Weinstein. De hecho, eran un «secreto a voces». Esto plantea la pregunta: ¿Por qué las cuestiones permanecen en secreto a voces en las organizaciones en las que varios empleados conocen un problema o una inquietud, pero nadie lo menciona públicamente? Exploramos esto en una serie de estudios publicados recientemente en el[_Revista de la Academia de Administración_](https://journals.aom.org/doi/10.5465/amj.2017.0245). Descubrimos que, a medida que los problemas se hacen más conocidos entre los empleados de primera línea, la voluntad de cualquier empleado individual de poner esos problemas en conocimiento de la alta dirección _disminuido_. En lugar de alzar la voz, lo que observamos entre nuestros participantes fue algo así como el _efecto espectador,_ un[fenómenos psicológicos](https://www.psychologytoday.com/us/basics/bystander-effect) describiendo cómo las personas se mantienen al margen como espectadores pasivos, esperando a que los demás actúen en lugar de hacer algo por sí mismos. El efecto espectador se puede entender con un ejemplo: imagine a Jane, miembro del equipo de ingeniería de una empresa. La alta dirección de la empresa está deseosa de lanzar un producto al mercado antes de que la competencia lo imite. Sin embargo, se ha descubierto un error en el producto y alguien tiene que mencionarlo. Cuando Jane sea el único miembro del equipo que esté al tanto del problema, asumirá la responsabilidad personal de alertar del problema a sus gerentes. Pero cuando los miembros de su equipo (John, Jack y Julia) también se enteren del error, Jane podría pensar que abordar el liderazgo no es únicamente su responsabilidad. Cada vez es menos probable que alce la voz y, por la misma razón, también es menos probable que John, Jack y Julia lo hagan. De hecho, nuestras investigaciones muestran que cuando varias personas se enteran de un problema, cada una de ellas experimenta un _difusión de la responsabilidad_ o la sensación de que no tienen que asumir personalmente ningún coste o carga asociado con alzar la voz. Creen que los demás tienen el mismo conocimiento y, por lo tanto, son capaces de plantear el tema a la alta dirección. Les resulta conveniente transmitir psicológicamente la responsabilidad de alzar la voz a los demás, y esto hace que sea menos probable que se pronuncien ellos mismos. Desde esta perspectiva, empieza a tener más sentido que los problemas, como el acoso y la supervisión abusiva, puedan permanecer sin abordarse durante tanto tiempo sin que nadie tome medidas. Al fin y al cabo, expresar esos temas es arriesgado, como suelen ser las personas[castigado o abatido](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2010.0562) por alzar la voz. Por lo tanto, cuando Jane, John, Jack y Julia conocen todos la misma preocupación, cada uno tiende a esperar a que uno de los demás asuma el riesgo de alzar la voz y se siente menos culpable personalmente o obligado a plantear el tema por sí mismo. Se produce el efecto espectador y la difusión de la responsabilidad evita que los problemas lleguen a los directivos. ### Nuestra investigación Encontramos estos resultados de forma coherente en tres estudios. Nuestro primer estudio se realizó en la sucursal india de una empresa de electrónica incluida en la lista Fortune 500, en el que encuestamos a 132 empleados (de 25 equipos) y a sus directivos sobre su trabajo y la frecuencia con la que hablaban en el equipo. Planificamos cuidadosamente el flujo de trabajo de cada equipo. Esto nos permitió hacer un seguimiento de hasta qué punto cada empleado de la muestra tuvo la oportunidad de observar los mismos problemas relacionados con el trabajo que sus compañeros. También pedimos a los directivos que informaran sobre la medida en que sus empleados les habían planteado ideas o inquietudes. Descubrimos que cuanto más observaban los empleados problemas que pensaban que también observaban sus compañeros, menos dispuestos estaban a hablar con sus gerentes sobre esos problemas. En otras palabras, cuando varios empleados sabían de un problema, cada uno estaba menos dispuesto a hablar al respecto. En el segundo estudio, realizamos un experimento conductual con 163 estudiantes de pregrado en una universidad del este de los Estados Unidos. Los estudiantes leen sobre un tema relacionado con la falta de autobuses entre los edificios lejanos del campus. Los estudiantes tenían entonces la opción de plantear esta cuestión al Senado de la Universidad, lo que implicaría escribir al Senado y, posiblemente, reunirse con un director del Senado para discutir el tema. Luego asignamos a los estudiantes al azar a una condición en la que aprendían que sus compañeros eran conscientes del problema o a una condición en la que aprendían que eran los únicos conscientes del problema. Como esperábamos, los estudiantes que creían que sus compañeros también estaban al tanto del tema dijeron que tenían un mayor sentido de difusión de la responsabilidad al alzar la voz en comparación con los que creían que eran los únicos que estaban al tanto del tema. De hecho, los que creían que eran los únicos que estaban al tanto del tema eran _2,5 veces más probabilidades de ser voluntario_ para plantear personalmente la cuestión al Senado. En un tercer estudio, realizamos otro experimento conductual con 440 adultos que trabajaban, quienes leyeron un escenario realista sobre un problema con un producto que estaban creando en su unidad. Volvimos a descubrir que los participantes tenían menos probabilidades de declarar que estaban dispuestos a hablar sobre el problema a la dirección de la empresa cuando sus compañeros también sabían del problema, ya que se sentían psicológicamente menos responsables de plantear la preocupación. En los tres estudios, nuestros resultados se mantuvieron incluso cuando controlamos estadísticamente varios otros factores, como si los participantes pensaban que era seguro hablar y si pensaban que alzar la voz marcaría la diferencia. Por ejemplo, incluso cuando los empleados dijeron que confiaban en su capacidad para alzar la voz, no mencionaron los problemas cuando sabían que sus compañeros los conocían por igual. ### Lo que los directivos deberían llevarse Nuestra investigación sugiere que el efecto espectador puede ser real y fuerte en las organizaciones, especialmente cuando los problemas persisten al conocimiento de todo el mundo. Si se pregunta por qué ese jefe en concreto parece salirse con la suya si se porta mal o por qué nadie ha hablado de un fallo evidente en el producto de la empresa, piense si todos —incluido usted— podrían estar esperando a que alguien más tome medidas. Entonces, ¿qué pueden hacer los directivos para evitar el efecto espectador y que los problemas no queden sin resolver? Algunas recomendaciones clave: Para empezar, los directivos deberían decir a los empleados que sus voces no son redundantes y que tienen que compartir sus opiniones aunque otras personas tengan la misma información. En pocas palabras, los gerentes podrían ajustar la ahora conocida orden judicial de la siguiente manera: «Si ve algo, diga algo ( _incluso si otros ven lo mismo_).” Es importante destacar que el efecto espectador se produce porque la cultura laboral de muchas organizaciones fomenta pasar la pelota y mezclarse con la multitud en lugar de la responsabilidad individual. Los empleados tienen miedo de ponerse de pie y decir la verdad al poder. Los directivos que premien explícitamente, en lugar de castigar, los actos de valentía individual pueden hacer que sus empleados se queden al margen y actúen como ciudadanos comprometidos en el lugar de trabajo. Medidas como estas pueden ayudar a las organizaciones a evitar la acumulación de «secretos a voces» y de problemas sin resolver, pero muy conocidos, sobre los que nadie parece hacer nada.