¿Por qué este departamento de recursos humanos no recibe ningún respeto?
«No sé qué problema abordar primero», dijo Luke Robinson, suspirando. Kate Rose, sentada frente a él bebiendo su café, le dio una media sonrisa. «Definitivamente estás en un pepinillo», dijo. Hizo girar los ojos. «Muchas gracias», respondió. «Tienes una excelente comprensión de lo obvio. Pero, ¿qué debo hacer?»
Robinson y Rose habían estado en el café durante casi dos horas; la fiebre del almuerzo había repasado hace mucho tiempo, y los bebedores de café de media tarde empezaban a llegar. Robinson, socia gerente de recursos humanos de Loft Securities, había llamado a Rose en parte porque era una amiga, pero también porque era vicepresidenta de recursos humanos en una exitosa firma de relaciones públicas, y sabía que era una gerente de primer nivel. Durante el almuerzo, había recapitalizado su historia.
¿Un desafío gratificante?
Antes de que Robinson se incorporara a Loft hace poco más de un año, había sido socio de Powell Group, una conocida firma de consultoría de recursos humanos. Su especialidad allí había estado trabajando con empresas de servicios financieros, pero cuando el propio jefe de recursos humanos de Powell renunció abruptamente por razones personales, el equipo de alta dirección le pidió a Robinson que se hiciera cargo de RRHH y ayudara a Powell a reestructurar sus procesos de reclutamiento y desarrollo. Robinson había trabajado muy eficazmente como director de RRHH, ayudando a los consultores de la empresa a evaluar posibles nuevos reclutas y a elaborar algunos programas de desarrollo muy atractivos. Powell Group, con la ayuda de Robinson, se había convertido rápidamente en un sólido competidor de talento.
A pesar de su éxito en Powell, Robinson aceptó el trabajo en Loft porque pensó que sería un desafío gratificante. Durante la mayor parte de sus 30 años de historia, Loft había gozado de una reputación estelar cuando se trataba de atraer y mantener a personas altamente cualificadas. Pero en 1995, cuando el CEO Philip Washington se retiró, las cosas cambiaron. Washington había personificado la cultura de Loft; era su liderazgo y carisma lo que la gente pensaba cuando pensaba en hacer negocios con la firma. Y fue esa misma personalidad y empuje lo que había atraído a las mejores personas. Cuando se fue, parte de la vitalidad de la compañía se fue con él. Y en un año, dos de los cinco altos directivos restantes habían renunciado también.
«No importa por qué se fueron esos dos», le dijo Robinson a Rose entre bocados de ravioli de gorgonzola. «Pero para que conste, uno se retiró y otro se dedicó a la enseñanza. No fue porque las cosas estuvieran mal en Loft. De hecho, la transición en la parte superior fue una de las más suaves que he visto. Bernie Shargall, el nuevo CEO, era y es un alto directivo perfectamente bueno. Fue reclutado desde el exterior, pero según todos los relatos su nombramiento fue ampliamente apoyado. Y sé por trabajar con él que está altamente capacitado y muy motivado».
El problema era, le dijo Robinson a su amigo, que el nuevo CEO no tenía el talento de Washington para atraer y retener a gente talentosa. Y el departamento de recursos humanos no había sido capaz de tomar la holgura. La empresa nunca había prestado mucha atención a los recursos humanos porque no había tenido que hacerlo. Bajo Washington y los dos directores ejecutivos que le precedieron, el departamento era simplemente una función administrativa.
«Shargall, en su haber, reconoció el problema», dijo Robinson. «Por eso me contrató. Pero llevo allí un año y no he podido detener el sangrado lento: hemos perdido a otros dos empleados clave en los últimos seis meses. Y lo que es peor, no he avanzado mucho en ayudar a la empresa a reclutar nuevas personas o en cambiar la percepción de que los recursos humanos son solo un grupo de empleados que procesan formularios de beneficios y hacen un seguimiento de los días de vacaciones. Es frustrante, porque sabes tan bien como yo cuánto puede aportar el departamento de RRHH».
Rose asintió vigorosamente. «De hecho, los 'recursos humanos' convirtieron a Loft en la empresa que es», dijo. «El problema es que el departamento de recursos humanos de Loft no estaba cumpliendo el mandato más importante de recursos humanos, atraer y mantener a buenas personas. Tampoco lo estaba realizando el grupo de alta dirección. Todo fue Washington, y parece que nadie está muy seguro de cómo seguir adelante».
«Estoy tratando de mostrárselo», se quejó Robinson. «Pero ni siquiera Shargall sabe cómo usarme».
No por falta de intentarlo
Rose le pidió a Robinson que describiera lo que había hecho desde que se unió a Loft, y rápidamente describió una variedad de acciones. Cuando se unió por primera vez a la firma, había pasado mucho tiempo uno a uno con cada uno de los altos ejecutivos, preguntándoles sobre el tipo de personas que hicieron que la empresa tuviera éxito y cómo veían el talento que empleaban actualmente. También se había reunido con muchos otros empleados (gerentes, corredores, asistentes administrativos) y con todos los miembros de su propio departamento. Además, había pasado tiempo con la mayoría de los principales contactos externos del grupo de recursos humanos, incluidos profesionales de búsqueda, funcionarios de colocación en el campus, proveedores de beneficios y organizaciones de capacitación.
Durante esas reuniones, había tenido la sensación de que el reclutamiento no era el único problema de Loft. Parecía haber opiniones contradictorias sobre si Loft era, de hecho, un buen lugar para trabajar. Y le pareció que la mayoría de la gente de Loft no estaba acostumbrada a que nadie del departamento de recursos humanos hiciera preguntas de sondeo.
La gente de Loft no estaba acostumbrada a que nadie del departamento de recursos humanos hiciera preguntas de sondeo.
Así que Robinson había dado varios pasos. Estableció un conjunto de estándares internos de servicio, garantías de rendimiento y programas continuos de medición de la satisfacción del cliente para su departamento. Creó «puestos de escucha», es decir, enviaba regularmente a un miembro de su personal a cada una de las ubicaciones de la firma para mantener el horario de oficina y responder preguntas o proporcionar asesoramiento. Implementó un programa de «embajador de RRHH», asignando a miembros individuales de su personal que desarrollaran relaciones con las personas de un área particular de la empresa para que tuvieran voz en su nombre dentro de RRHH. Y estableció un calendario regular de reuniones entre él y cada uno de los jefes de unidad de negocio de la firma. También inició una evaluación exhaustiva de la calidad del personal de RRHH, tanto individual como colectivamente, y sustituyó a dos empleados poco productivos por personas que tenían una sólida experiencia en el desarrollo de profesionales en firmas de servicios como Loft. Finalmente, redactó planes para un programa que ayudara a educar a todos los empleados de la empresa sobre el papel de RRHH, específicamente, cómo podría contribuir a crear y mantener la estrategia de éxito de la empresa.
Rose había escuchado prácticamente sin comentarios mientras Robinson seguía y seguía.
Ella frunció el ceño cuando le habló de la reunión del comité ejecutivo en la que había participado después de tres meses en el trabajo. Había presentado sus hallazgos y esbozado sus planes, pensando que eran bien recibidos porque en ese momento se encontraban con poco en el camino de los desafíos o la discusión. «Shargall y los demás estaban siendo educados, pero no estaban prestando atención», fue su toma de la reunión ahora.
Los ejecutivos de Loft parecían estar escuchando, pero en realidad no estaban prestando atención.
Levantó una ceja y murmuró «ouch» cuando confesó que los cheques de bonificación de fin de año para los directores generales y vicepresidentes se habían emitido incorrectamente. «Nos llevó casi un mes resolver el problema con la nómina», dijo. «Y sé que fue un simple error administrativo, pero ciertamente no ayudó a mi causa».
Y ella asintió con simpatía cuando le contó cómo RRHH había manejado mal una investigación de un cargo por discriminación poco antes de unirse a la empresa. «Pero ese no fui yo», dijo Robinson, su voz revelando su frustración. «¡El grupo de personas que he reunido no haría tal cosa!»
Pero Rose no había dicho mucho, solo lo animó con un «¿Entonces qué?» o un «¿Podrías explicarlo un poco más?» mientras contaba su historia. Durante todo el almuerzo, la comida de Robinson permaneció casi intacta. Cuando el camarero vino a comprobarlos, Robinson miró el plato limpio de Rose y saludó el suyo.
Una batalla cuesta arriba
Mientras terminaban su capuchino, Robinson se recostó en su silla. «¿Bueno?» él instió. «Bueno, ¿qué?» Preguntó Rose. «Sé que estás haciendo muchas cosas buenas. Pero te enfrentas a una batalla que pocos han ganado antes. ¿Tienes idea de lo difícil que es cambiar una reputación creada por otra persona? Los recursos humanos, en particular, son un área difícil, aunque la mayoría de las funciones de servicio interno argumentarían que también están infravaloradas. ¿Loft respeta su departamento de IT? ¿Sus contadores? Mira a tu alrededor. Probablemente no estés solo».
«Tengo que decirte que estoy pensando en tirar la toalla», dijo Robinson. «No es que extrañe la consultoría per se. Pero estaba logrando algo en ese mundo, y sabes el dicho, ¿los que pueden, hacen y los que no pueden, enseñan? Bueno, empiezo a pensar que se aplica a mí».
«No, no», se rió Rose. «Estoy seguro de que no es así, pero te daré un consejo...»
¿Cuál es el mejor consejo que Rose puede darle a Robinson?
Laurie Broedling ha sido vicepresidente de participación de empleados y sistemas de personal en Boeing Company y vicepresidente sénior de recursos humanos y calidad en McDonnell Douglas Corporation. Ahora es consultora en el norte de Virginia.
Luke Robinson está haciendo muchas de las cosas correctas en Loft Securities. Las publicaciones de escucha, los programas de embajadores y las reuniones individuales con los jefes de departamento son buenas iniciativas. Su buen trabajo será en vano, sin embargo, a menos que cambie la forma en que el CEO Bernie Shargall y el resto de los altos directivos de la firma ven los recursos humanos. Shargall tiene la idea de que RRHH necesita expandir su función, pero Loft ha estado funcionando desde hace mucho tiempo con el poder de la personalidad, especialmente el del ex CEO. En consecuencia, será necesario un poco de esfuerzo convencer a los que están en la cima de que lo que se necesita ahora es un enfoque organizado, con RRHH a la cabeza.
¿Cómo puede lograrlo Robinson? En primer lugar, necesita recopilar datos que muestren al equipo de alta dirección, de forma concisa, las dificultades que tiene la empresa para contratar a buenas personas y mantenerlas motivadas y satisfechas. Son personas de servicios financieros: no buscan un discurso apasionado sobre el alma de la empresa; querrán información de una forma que puedan reconocer. En este momento, no ven que el departamento de Robinson cree mucho valor. En cambio, ven una ráfaga de actividad administrativa y una ronda de cheques de bonificación que no se emitieron correctamente. Ay, de hecho. Robinson necesita aclarar qué necesita realmente Loft.
Luego, debe presentar los datos (y hacer un seguimiento) de manera que muestre a cada gerente sénior que los esfuerzos de RRHH beneficiarán a su propia bailía. ¿Cómo? Descentralizando el departamento de RRHH. Robinson debería llevar su programa de embajador un paso más allá y asignar a cada miembro de su equipo a un gerente sénior en particular. Deben hacer por ese gerente lo que Robinson hará por el director ejecutivo (educar, escuchar, asesorar y guiar) hasta que la empresa regrese a donde debería estar y más allá.
¿Por qué Robinson tiene que ir por ese camino? Porque en esta situación, la percepción es tan importante como la realidad. No es que una función de RRHH centralizada sea necesariamente menos efectiva que una descentralizada. En muchos casos, ocurre lo contrario. Pero si Robinson pone a diez personas de recursos humanos en una sala, todos presentando sus hallazgos al grupo de alta dirección y ofreciendo ayuda, la gente grita sobre los costos. Cada gerente sénior se preguntará si su departamento está recibiendo un apoyo óptimo o el extremo más corto del palo. Por otro lado, si toma al mismo grupo de personas de RRHH y les hace trabajar de una manera que se adapte a las necesidades de los gerentes individuales, creará la percepción —para respaldar la realidad— de que el trabajo del departamento de RRHH es vital para el éxito de la organización.
Ahora, una advertencia sobre la descentralización. El peligro es que los gerentes de línea de la empresa se laven las manos de la responsabilidad de atraer y mantener a buenas personas. Robinson debe luchar por el término medio: su gente debe asociarse con los gerentes de línea de la firma, nada más y nada menos.
Sin embargo, ese peligro no es motivo para evitar la descentralización. De hecho, las posibles recompensas superan con creces los riesgos. Los altos directivos de Loft no parecen reconocer que necesitan ayuda para desarrollar y mantener una cultura corporativa positiva, que es el corazón y el alma de una organización. Una presencia de RRHH cercana y personal ayudará a mejorar la cultura de la empresa como nada más podría hacerlo. Los profesionales de los servicios financieros, al igual que los ingenieros, son del tipo analítico que a menudo no prestan suficiente atención a las cuestiones de las relaciones humanas y la dinámica de grupo. Eso no significa que sus culturas corporativas sean malas; solo significa que la necesidad de que RRHH desempeñe un papel importante en nombre de los empleados es más aguda. Las empresas son como las familias: todo tipo de dificultades surgen de forma inesperada: problemas interpersonales, problemas en el hogar que afectan al trabajo, problemas técnicos que se vuelven personales porque crean estrés, conflictos entre departamentos, lo que sea. Las organizaciones que están preparadas para hacer frente a estos problemas están muy por delante del juego.
Es interesante: las personas que, al principio de su carrera, descubren lo que un experto en recursos humanos puede hacer realmente se enganchan al valor de la función. En el momento en que sean gerentes de línea, los encontrarás trabajando en conjunto con RRHH, esperando apoyo y aportaciones a la hora de elaborar estrategias y recurrir a RRHH para recibir orientación con todo tipo de dilemas de gestión. Por otro lado, las personas cuyos primeros encuentros con RRHH les llevan a creer que la función está compuesta por personas que empujan papel y viven al final del pasillo tienen la opinión opuesta. En el momento en que se convierten en gerentes de línea, o bien les desagrada activamente los recursos humanos o piensan que es irrelevante. En Loft, tengo la sensación de que los empleados, desde el CEO en adelante, piensan que los recursos humanos son irrelevantes. Robinson tiene el potencial de cambiar esa percepción, si sigue así.
En sus esfuerzos por ampliar el papel de RRHH, Robinson no debe olvidar que los deberes administrativos son la base de la función.
Una última advertencia. Incluso si Robinson sigue todos mis consejos, aún podría arruinarlo si permite que su personal cometa otro error como el que cometieron con los cheques de bonificación. En sus esfuerzos por ampliar el papel de RRHH, no debe olvidar que los deberes administrativos son la base de la función. Claro, el error del cheque de bonificación fue un error entre miles de oportunidades potenciales para cometer un error, pero fue un error equivocado cometer con este grupo. Otro así arruinará su credibilidad, sin importar el progreso que haga en otros ámbitos.
Edward E. Lawler III es profesor de la Escuela de Negocios Marshall de la Universidad del Sur de California en Los Ángeles. Se especializa en estrategia de gestión de recursos humanos y eficacia organizacional.
Si estuviera asesorando a Robinson, lo primero que haría sería recordarle que solía ser un excelente consultor. Entonces trataría de hacerle entender que para tener éxito en su posición actual, necesita volver a ese papel. Robinson no debería estar tratando de convertirse en el brazo de reclutamiento de Loft Securities; ni debería estar tratando de posicionar a su departamento como tal. En cambio, debería enseñar a los altos directivos, comenzando por el CEO, cómo representar a la empresa ante sus empleados actuales y potenciales. Debería ayudar a los gerentes de Loft a definir y expresar la misión y la cultura de la firma. Y debería estar alineando su propio personal para hacer lo mismo.
En las grandes organizaciones burocráticas, los trabajos de contratación y asesoramiento de empleados recaen naturalmente en el personal de recursos humanos. Pero en una empresa compuesta principalmente por trabajadores del conocimiento, es muy difícil para el departamento de RRHH llevar a cabo el trabajo. Simplemente no puede proporcionar la visión y la dirección que los trabajadores del conocimiento buscan y que les entusiasma. Conocer a Robinson no va a ser suficiente para un genio de los servicios financieros que busca oportunidades potenciales. Y los empleados actuales no se van a poner del todo despedidos cuando lo oigan hablar. Ese tipo de liderazgo tiene que venir de los gerentes de Loft, y Robinson haría lo mejor para usar su experiencia para asegurarse de que lo haga.
Incluso si Robinson estaba de acuerdo con mi forma de pensar, no podía simplemente saltar de la mesa del almuerzo, volver corriendo a la oficina y comenzar a dirigir su barco en una nueva dirección. Robinson dice que está planeando una campaña para educar a la empresa sobre el papel de RRHH. Si sigue adelante sin un mandato claro del grupo de alta dirección, estará colmando confusión además de la confusión. «No sé qué problema abordar primero», le dijo a Rose. ¿Cómo va a jugar ese sentimiento para las masas?
Si Robinson sigue adelante sin un mandato claro de la alta dirección, estará cargando confusión por encima de la confusión.
En cambio, Robinson debe dar un paso atrás y renegociar su contrato con el equipo de alta dirección de Loft. Debe aclarar exactamente cómo prevé el funcionamiento del departamento de recursos humanos de Loft, y debe detallar exactamente lo que está dispuesto y es capaz de hacer como líder. Y debería pedir el compromiso formal de los altos directivos con su plan. Solo entonces podrá proceder a educar a la empresa sobre por qué está allí y qué puede hacer su equipo.
Desde un punto de vista práctico, sugeriría que Robinson se reúna primero con Shargall para informarle sobre lo que pretende decir al grupo más amplio. De esa manera, tendrá la oportunidad de afinar su plan utilizando los comentarios de la persona cuya voz cuenta más. Durante esa reunión, Robinson debería reiterar su compromiso de mejorar la calidad del lado transaccional de RRHH. Ha hecho algunos buenos movimientos en esa área, pero el error de su departamento, el error del cheque de bonificación, le ha hecho daño. Un trabajo administrativo eficiente genera credibilidad; Robinson no debe olvidarlo.
En última instancia, Robinson puede encontrar que el actual CEO y el resto de los altos directivos, independientemente de su inteligencia y capacidades, simplemente no pueden responder de manera significativa a su asesoramiento, incluso si se redefine con éxito a sí mismo y a sus informes directos como consultores internos. Pero antes de que se dé por vencido y vuelva a la consultoría, debería hacer un último intento de hacer que RR. HH. en Loft funcione. Posicionar el trabajo no transaccional del departamento de RRHH es el problema decisivo para RRHH en cualquier organización. Loft tiene una sólida reputación, incluso si está en crisis en este momento. Robinson tiene experiencia de su lado, y sabe a qué se enfrenta.
«Los que pueden, lo hacen, y los que no pueden, enseñan», le dijo a Rose al final del caso. Como jefe de recursos humanos de Loft, no debería estar haciendo. Debería estar enseñando. Y cuanto antes empiece, más posibilidades tendrá de éxito.
Tim Riley es vicepresidente de crecimiento estratégico de Forrester Research en Cambridge, Massachusetts.
Si Robinson se va a ganar el respeto que busca por sí mismo y por el departamento de recursos humanos de Loft Securities, debe tomar las siguientes medidas:
En primer lugar, tiene que abordar su trabajo de manera diferente. Robinson tiene la mentalidad de un consultor. Necesita perderlo y empezar a pensar y comportarse como un gerente. Como consultor, su trabajo principal consistía en analizar problemas, formular soluciones y presentar recomendaciones sobre cómo implementar esas soluciones. Como director de RRHH en su antigua empresa, Robinson parecía mantener una distancia entre él y las tuercas y tornillos de las operaciones diarias. En Loft, necesita manejar los procesos internos de RR. HH., así como el personal, para que su departamento pueda ayudar al resto de la empresa a mejorar su rendimiento.
Robinson tiene la mentalidad de un consultor. Tiene que empezar a pensar como un manager.
Claro, algunas de sus iniciativas han tenido sentido: no hay nada malo en escuchar las quejas de los empleados o crear presentaciones sobre soluciones. Pero los altos ejecutivos de Loft contrataron a Robinson porque respetan su experiencia funcional. Si no redirige su pensamiento y encuentra un equilibrio entre el trabajo táctico que es necesario para obtener resultados a corto plazo y su propio deseo de desempeñar un papel estratégico a más largo plazo, no va a tener éxito.
Robinson debe equilibrar el trabajo táctico necesario para obtener resultados a corto plazo con su deseo de desempeñar un papel estratégico.
Administrar significa ahondar en el meollo de un problema. A veces es desordenado. A veces significa provocar un conflicto o saltar a la mitad de un conflicto. Robinson necesita aceptar las partes desordenadas de su trabajo. Se haya dado cuenta o no en ese momento, lidiar con los conflictos es lo que firmó para hacer.
En segundo lugar, Robinson necesita dirigir su atención a la moral de los empleados, que está en una espiral descendente en gran parte porque tantos empleados respetados se han ido y no han sido reemplazados. ¿Cómo puede abordar este problema? Un lugar obvio por donde empezar es con la compensación. Robinson debería comparar las prácticas de compensación para garantizar que Loft ofrezca salarios y beneficios competitivos. (Le recomiendo que utilice consultores externos para realizar el análisis rápidamente). Dado el historial de negligencia benigna de la función de RRHH de Loft, la empresa probablemente se haya quedado atrás en el mercado. Si es así, le tocará a Robinson convencer al CEO para que haga algo sobre cualquier brecha entre lo que ofrece Loft y lo que paga el mercado. Reclutar cuando no puedes ofrecer un paquete competitivo es como dar a tus competidores una ventaja de 20 yardas en la carrera de 100 yardas.
En tercer lugar, Robinson también debería imponer más control sobre cada fase del proceso de reclutamiento. En este momento, no está claro quién se supone que debe identificar las competencias deseables y otros criterios de contratación, ni quién se supone que debe buscar candidatos, seleccionar a los finalistas y hacer ofertas. Robinson debe hacerse cargo de esos procesos en Loft y ser formalmente responsable de su correcto funcionamiento.
Una vez que la compensación de Loft sea competitiva y tenga un proceso de reclutamiento eficiente, Robinson puede centrarse en encontrar y contratar más talento. Dado el lento sangrado del personal, tengo la sensación de que la mayoría de los problemas morales están relacionados con el estrés. Un número creciente de empleados de Loft probablemente están haciendo dos o tres trabajos: el suyo propio, más el de los trabajadores que se fueron.
Para liberar a su personal para que se centre en la contratación, Robinson debe automatizar o subcontratar la mayor parte posible del trabajo administrativo rutinario de la función de RRHH. Como hemos visto en el error del cheque de bonificación, cuando un proceso administrativo relacionado con RRHH funciona como debería, nadie se da cuenta; pero cuando se rompe, se culpa al departamento de RRHH. Robinson necesita evaluar cuánto puede hacer su personal a la vez mientras mantiene un alto nivel de rendimiento. Si la carga parece demasiado grande, debería rediseñar los procesos administrativos o ponerlos en manos de especialistas externos. Por ejemplo, podría hacer que los empleados trataran directamente con las compañías de seguros en la resolución de siniestros, pusieran formularios de la compañía en línea, enviaran las actividades de nómina al grupo contable y subcontrataran la administración de COBRA y 401 (k) a un tercero.
Finalmente, Robinson debe pensar objetivamente sobre cómo puede contribuir realmente a la estrategia de Loft. Es una apuesta segura que bajo el liderazgo del último CEO de la firma, la estrategia de la organización estaba implícita e impulsada por la personalidad en lugar de ser explícita y accionable. El nuevo CEO no parece haber hecho mucho para comunicar una estrategia clara o incluso prioridades estratégicas. Robinson puede, y debe, sentarse con el CEO y ayudarlo a aclarar la estrategia de la empresa; luego, utilizando el cuadro de mando equilibrado o una metodología similar, debería traducir esa estrategia en iniciativas concretas con medidas de rendimiento claras. Robinson puede convertirse en el guardián de las medidas estratégicas de rendimiento: nadie más ha dado un paso al plato. Puede conectar las palancas clave de RRHH (contratación, recompensas, comentarios sobre el desempeño, formación y desarrollo y comunicaciones) con esas iniciativas estratégicas de manera directa y poderosa. Su propio personal debe ser medido y recompensado de acuerdo con lo mucho que contribuya al éxito de esas iniciativas. Robinson entonces gastará sus recursos de maneras que son innegablemente visibles y necesarias.
Jim Wall es el director nacional de recursos humanos de Deloitte and Touche en Wilton, Connecticut.
La conclusión es que Robinson definitivamente debería alojarse en Loft. ¿Por qué? Dos razones. En primer lugar, tiene una gran oportunidad de ayudar a su departamento de RRHH a convertirse en un importante papel estratégico. De hecho, ya hay una buena base para ese crecimiento. Shargall no lo habría contratado si no hubiera visto la necesidad. En segundo lugar, las empresas en general necesitan cada vez más a sus especialistas en recursos humanos para operar tanto a nivel administrativo como estratégico. Es probable que Robinson se enfrente a los mismos problemas dondequiera que vaya, así que ¿por qué no quedarse?
Eso no quiere decir que no se enfrente a un desafío difícil, o que no haya cometido ningún error. Pero la situación no es tan mala como parece.
¿Qué necesita hacer Robinson para encarrilar las cosas? Primero, necesita aprender el negocio de Loft. ¿Cómo gana dinero la firma? ¿Cuáles son sus mayores retos? ¿Quiénes son los principales competidores? Todas las aportaciones de Robinson hasta la fecha han sido desde el punto de vista de un especialista en RRHH. De hecho, su presentación ante el equipo de alta dirección parece haberse desarrollado sin un conocimiento profundo de ninguna otra función en Loft. En su haber, se ha reunido con todos los actores clave de la firma. Pero en cierto modo, ha jugado esa vieja broma: «Está bien, hablemos de ti. ¿Cómo funciona tú ¿sientes por mí?» Si Robinson realmente espera trabajar como socio igualitario con los demás expertos estratégicos de la firma, debe poder hablar con ellos, a su nivel, sobre sus áreas de responsabilidad.
Robinson ha gastado esa vieja broma: «Está bien, hablemos de ti. ¿Cómo funciona tú ¿sientes por mí?»
Robinson debe poder hablar con los demás expertos estratégicos de la firma, a su nivel, sobre sus áreas de responsabilidad.
En segundo lugar, Robinson debe comenzar a involucrar a los gerentes de línea de otros departamentos en el desarrollo de sus planes para Loft. De nuevo, a pesar de las numerosas reuniones individuales, no hay evidencia de que ningún gerente de otros departamentos haya participado en el desarrollo de los planes de acción de Robinson. Casi nunca abordo un problema a menos que tenga gerentes de línea a mi lado ayudándome a resolverlo. Si Robinson quiere que sus recomendaciones generen algo más que guiños corteses, debe asegurarse de que cada gerente sénior entienda cómo esas recomendaciones ayudan a su propio puesto y departamento. La única forma de hacerlo es involucrándolos en la fase de desarrollo.
En tercer lugar, Robinson debería aprender más sobre la cultura anterior de la empresa y las razones por las que la gente abandonó la empresa. No puede seguir sus señales de Shargall; la perspectiva del nuevo CEO es tan limitada como la suya. Robinson debería llamar a las personas que han dejado la empresa y hablarles de sus experiencias. Hay que capturar muchos datos en tiempo real, datos que podrían ayudar a Robinson a reducir la tasa de rotación y a crear una cultura que atraiga y motive a personas cualificadas.
Cuarto, Robinson necesita que las tareas administrativas de su departamento funcionen sin problemas. No importa que el fiasco de las relaciones con los empleados haya ocurrido antes de que Robinson se uniera a Loft. No importa que el error de verificación de bonificación haya sido un error de una sola vez. La imagen empañada existe, y si los conceptos básicos no se manejan correctamente, la reputación de RRHH nunca brillará como Robinson quiere que lo haga.
Robinson parece haberse unido a Loft con la expectativa de que inmediatamente se le daría un asiento en la mesa. Simplemente no sucede así. Aunque cuenta con el apoyo del CEO, Shargall también fue traído del exterior. Todavía se está demostrando a sí mismo; su apoyo puede llevar a Robinson solo hasta ahora.
Finalmente, Robinson debería reevaluar cómo está gestionando sus propios informes directos. Hay pruebas de que ha traído nuevos talentos. Pero no hay evidencia de que haya reunido un equipo. Robinson parece pensar que puede asumir los desafíos de su trabajo de forma secuencial: primero, influir en los altos directivos; segundo, motivar a los empleados de Loft; y tercero, crear un grupo unificado de expertos en recursos humanos que sean conocidos por su destreza administrativa y estratégica. No puede, debe involucrar a su propia gente mientras involucra a gerentes de otros departamentos y trata de mejorar la moral y fortalecer los esfuerzos de contratación. Es la única forma en que puede alcanzar sus objetivos.
Además del plan de acción que acabo de esbozar, Robinson necesita una charla sincera. Su experiencia reciente, sea o no resultado de sus propias acciones, parece haber consumido su confianza. Así que, mientras Rose le aconseja sobre las acciones que debe tomar, también debería hablar con él sobre el tipo de impacto que quiere tener en Loft y sobre el legado que algún día quiere dejar allí. Debería ayudarlo a creer en sí mismo de nuevo y a despertar su entusiasmo. Necesitará confianza y entusiasmo para seguir adelante.
Wayne Brockbank es profesora asociada de la Escuela de Negocios de la Universidad de Michigan en Ann Arbor. Se especializa en los vínculos entre el mercado competitivo y la gestión de recursos humanos.
Robinson sabe que tiene un problema, pero aún tiene que precisar los detalles. Lo primero que debe hacer es trazar un mapa de las complejidades de la situación y las fases en las que deben abordarse. De hecho, Robinson se enfrenta a tres conjuntos de desafíos en Loft: uno a corto plazo, otro a mediano plazo y otro a largo plazo.
A corto plazo, debe arreglar lo básico. Robinson simplemente no puede permitir que se produzcan fallas en las operaciones administrativas básicas de recursos humanos, como la emisión de cheques de bonificación. Si fracasa en la entrega impecable del trabajo de RRHH transaccional, carecerá tanto de la credibilidad como de la legitimidad que necesita para defender agendas de RRHH más potentes. Un estudio reciente de la Universidad de Michigan que dirigí ha confirmado que la credibilidad personal es un factor clave en la forma en que las personas evalúan la competencia de los profesionales de RRHH. Encontramos que 60% de credibilidad personal es una función de hacer lo que dices que harás, como cumplir compromisos y hacer un trabajo libre de errores. Robinson no puede permitirse errores transaccionales adicionales.
Robinson simplemente no puede permitir más fallas en las operaciones administrativas básicas de RRHH.
Parece que Robinson ha intentado mejorar la calidad del trabajo operativo de su departamento mediante estándares internos de servicio al cliente y garantías de desempeño. Pero no parece que haya participado adecuadamente en garantizar su exactitud y eficiencia. Tal vez porque Robinson ha venido del mundo de la consultoría, sus instintos pueden ser entrenados hacia lo estratégico más que hacia lo táctico. Pero no puede dejar que se desvíe hacia agendas de alto nivel hasta que tenga el lado transaccional del trabajo de RRHH bajo control.
Una de las formas en que puede obtener ese control es comunicar la importancia crítica del trabajo sin errores a sus informes directos. Robinson no puede permitirse tener gente en su personal que pondría en peligro al departamento al cometer lo que yo llamo los «oops intolerables». Debe instituir inmediatamente un programa de calidad total para su departamento. Y, para reducir aún más el riesgo de error humano (porque, después de todo, no existe un ser humano perfecto), debería automatizar lo más posible los sistemas y procesos básicos de RRHH.
No te equivoques: lo básico es difícil. Algunos de los mejores profesionales de RRHH del negocio tienen problemas para hacer bien esa parte del trabajo. Pero hay que hacerlo.
El desafío a medio plazo de Robinson se centra en contratar y retener el buen talento. Aunque el caso no entra en gran detalle en este punto, supongamos que algunos de los empleados que dejaron la empresa simplemente se jubilaron y otros pasaron a puestos de trabajo diferentes. Sin embargo, los detalles de los casos individuales pueden iluminar un problema más amenazante. Por ejemplo, si los empleados de 65 años dejan Loft para ocupar puestos docentes, Robinson no tiene por qué preocuparse indebidamente. Pero si los jóvenes de 47 años abandonan la empresa para «perseguir otros intereses», tiene un trabajo serio que hacer.
Si esto último es cierto, Robinson debería reconocer que mantener a ciertos empleados va a ser más importante que quedarse con otros. Las empresas crean riqueza para los clientes y accionistas en diferentes etapas de la cadena de valor: a través del servicio, el marketing, la fabricación,. Robinson necesita identificar a las personas clave de las que depende la empresa para crear riqueza. Debe mantener felices y comprometidas a las estrellas de la compañía. Por supuesto, tampoco quiere que otras personas se vayan, pero en esta coyuntura, necesita centrar su atención en los creadores de riqueza.
Retener empleados de alta calidad es, sin duda, una cuestión importante y difícil. ¿Cómo mantiene las estrellas una empresa? La parte necesaria pero insuficiente de la respuesta es a través de los salarios y las prestaciones. Si Robinson no puede competir a ese nivel, bien podría tirar la toalla. Más allá de la compensación, las empresas de hoy deben asegurarse de que las personas de todos los niveles tengan la oportunidad de enfrentar y superar desafíos difíciles. Las personas necesitan la autoridad para hacer frente a esos desafíos, así como el acceso a la información, la formación y los incentivos que les motivan para afrontarlos. En resumen, a los empleados, especialmente a los más talentosos de la Generación X, se les debe ofrecer la oportunidad de mejorar su valor de mercado. La lealtad de los empleados es rara en estos días; el interés propio es la realidad. Robinson debería reconocer ese hecho y jugarlo.
¿Cómo atrae a las estrellas una empresa? Se trata en gran medida de vencer a los arbustos y encontrar el equivalente del mejor talento. Digo equivalente porque es extraordinariamente difícil conseguir mejores personas que las de tu principal competidor. Si tienes gente igual de talentosa y cualificada, te va bien. Puedes perder el juego de los negocios si no contratas a las personas adecuadas. Ganas el juego basándote en lo que haces con gente buena una vez que la tienes.
Una nota más sobre la contratación: empresas como Loft suelen depender en gran medida del rendimiento de un número relativamente pequeño de personas. En estas empresas, los ejecutivos de línea casi siempre participan de forma centralizada en las decisiones de contratación. Si el CEO no está involucrado en el proceso, ningún recluta digno se inscribirá. Robinson necesita asegurarse de que Shargall asuma su propia responsabilidad en el proceso de contratación.
Habiendo superado los desafíos a corto y medio plazo, Robinson debe defender una agenda de recursos humanos poderosa y estratégicamente relevante. Si Robinson quiere ser socio en la mesa de estrategia, necesita llevar al equipo directivo una agenda de recursos humanos cuidadosamente concebida y de alto valor añadido. Hasta el momento, no lo ha hecho. Se están produciendo cambios sustanciales en el sector de los servicios financieros, pero Robinson no parece estar lidiando con el desafío de lo que la empresa necesita en el lado humano de la estrategia empresarial para tener éxito en un entorno cada vez más turbulento. Necesita preguntarse a sí mismo y a los demás altos directivos: «¿Qué capacidades individuales y colectivas necesitamos para que nuestra gente no solo sea capaz de responder a los cambios en nuestra industria sino que también sea capaz de crear la turbulencia a la que otros deben responder?» Solo abordando esa pregunta Robinson y sus colegas avanzarán hacia la creación de una empresa que desarrolle a las personas como fuente de ventaja competitiva sostenida.
Robinson no parece estar lidiando con el desafío de lo que la empresa necesita en el lado humano de la estrategia empresarial.
Robinson tiene un plato lleno de desafíos y tareas por delante. Pero le dejaría con un último consejo: si quiere tener éxito en cualquiera y todos sus esfuerzos, debe estar más informado sobre el negocio en el que está ahora. Necesita comprender la naturaleza de la competencia externa de Loft, incluidas las demandas cambiantes de los grupos de clientes clave y los requisitos cambiantes de los mercados financieros, para poder seguir adelante con sus planes de acción de manera convincente e informada. Y debe asegurarse de que, a medida que se educa a sí mismo, también eduque a los demás miembros de su departamento. Su equipo de RRHH necesita ser capaz de ofrecer excelencia operativa, desarrollar y capacitar a otros empleados de Loft, así como conceptualizar y entregar una agenda para el lado humano de la empresa que sitúe a Loft por delante de la competencia.
— Escrito por Robert M. Galford
