Por qué estallan las peleas en las empresas familiares

••• Dos hermanos que compartían la propiedad de un negocio de hormigón de cuarta generación tuvieron una amarga discusión por un problema poco probable: un velero El hermano mayor acusó al menor de meterse en la caja para apoyar su hábito de las carreras. El hermano menor contraatacó con un ultimátum: compre mi parte de la empresa o véndeme la suya. Se produjo una fea pelea que afectó a la empresa, la familia, los empleados y los clientes. La brecha entre estos dos hombres, el padre y el tío de un colega nuestro, nunca sanó. Ambos hombres se fueron a la tumba sin hablarse una palabra más; sus hijos crecieron como extraños en lugar de primos. Es una de las tristes ironías de la vida que las personas que se aman puedan terminar teniendo relaciones comerciales mucho más acrílicas que las personas que no están emparentadas. Y, sin embargo, en nuestra experiencia, los conflictos ocurren con menos frecuencia en las empresas familiares que en las empresas no familiares. Es solo que cuando estalle, los combates tienden a ser más intensos. ¿Por qué es eso? La respuesta es endiabladamente sencilla. Las peleas en las empresas familiares estallan porque pueden. En las empresas no familiares, existen barreras para evitar que las cosas se intensifiquen. Ser propietario de la empresa elimina muchas de estas barreras. Una vez que comienza un conflicto, puede salirse de control fácilmente. No es que las causas de los conflictos sean diferentes en las empresas familiares y no familiares. En todo tipo de empresas, la gente no está de acuerdo sobre cuestiones relacionadas con la estrategia, el dinero, el estatus y la autoridad. Ninguna organización es inmune a los líderes narcisistas o a las relaciones difíciles entre los empleados. Pero hay una diferencia fundamental entre los dos tipos de empresas en lo que detiene los conflictos. La diferencia, en una palabra, son los límites. La mayoría de las empresas no familiares tienen reglas y procesos (estructura) que rigen el comportamiento de todos, desde la parte inferior de la escalafones corporativos hasta la cima. Si mi jefe me dice delante de sus colegas que tengo un trastorno de la personalidad, es probable que RR. HH. lo llame para una acción disciplinaria. Por supuesto, todos podemos ir por la borda. El exjefe de un colega le preguntó una vez si estaba bien estrecharle la mano. Ambos se rieron, pero el comentario subraya lo controlado que puede ser el comportamiento en entornos no familiares. El lado positivo de tales reglas y procesos es que los empleados pueden pelearse entre sí de manera segura, confiados en que la mayoría de la gente se quedará dentro de los límites de la cortesía la mayor parte del tiempo. Si no lo hacen, y este es el palo que las empresas no familiares pueden usar siempre, los empleados pueden ser despedidos, incluso desde la suite ejecutiva. Los conflictos son diferentes en las empresas familiares. Puede que existan reglas y procesos, pero la mayoría no se aplican a los propietarios. Además, las relaciones clave se basan en la dinámica de la propia familia. Y las familias se rigen por el poder mucho más que por la estructura. La mayoría de las familias se rigen por una sola regla: los padres deciden y los niños obedecen. No importa lo imperiosos que sean, los líderes de empresas no familiares rara vez son tan dominantes como las matriarcas o los patriarcas. Este arreglo jerárquico funciona en circunstancias normales, sobre todo porque los jóvenes salen de casa para formar su propia familia, donde cambian de papel y se convierten en la figura dominante en lugar de en la dominada. Pero en las empresas familiares, en un sentido muy real, los «niños» nunca salen de casa. Los padres dispensan amor, respeto y otras cosas que la gente valora, y también controlan la riqueza y las oportunidades profesionales. La superposición de la familia y la empresa es la fuente de muchos de los puntos fuertes maravillosos y únicos de las empresas familiares: valores arraigados, resiliencia en tiempos económicos difíciles, orientación a largo plazo hacia la inversión y mayor lealtad de empleados y clientes. Sin embargo, esos mismos puntos fuertes pueden verse socavados por la forma en que las familias tienden a manejar los desacuerdos. Los miembros de la familia a menudo enfrentan circunstancias difíciles retirándose, evitándose, avergonzándose o socavándose unos a otros. Con demasiada frecuencia, las matriarcas y/o los patriarcas intentan resolver disputas obligando a todos a cumplir con la línea. Si finalmente se desata un conflicto, puede hacerlo con una presión que elimine la presunta armonía de la familia. Ahora imagine lo que sucede cuando una familia lleva esas poderosas dinámicas a la empresa. El resultado es que no hay nada que detenga una pelea una vez que se pone en marcha. Los propietarios de la empresa pueden reescribir las reglas o ignorar los procesos, lo que pone en peligro el éxito mismo de la empresa. ¿Significa esto que los miembros de una empresa familiar están destinados a esperar su momento hasta que sus relaciones desemboquen en una amarga pelea? En absoluto, y estas son las buenas noticias. Una vez que comprendamos que los conflictos intensos son el resultado de la relativa ausencia de límites formales en el comportamiento, vemos que se pueden evitar mediante una infusión de mayor estructura en la situación. En una situación de cliente, por ejemplo, ayudamos a los hermanos a resolver sus desacuerdos extremadamente disruptivo mediante la elaboración de una política de empleo familiar que identificaba las normas para la entrada de sus hijos en la empresa. También trabajamos con ellos para establecer una junta que fuera un foro para tomar decisiones difíciles, con directores externos de confianza incorporados como una forma de mitigar los conflictos entre hermanos. Esta infusión de estructura en la relación entre hermanos les permitió seguir en el negocio juntos. No fue una navegación fácil. Todavía tenían sus conflictos, pero el conflicto es necesario para que cualquier empresa sobreviva. Cuando está bien gestionado, los conflictos no generan buenos titulares. Pero puede construir un negocio familiar en lugar de destrozarlo.