¿Por qué es tan malo el servicio al cliente? Porque es rentable.

Es un escenario familiar: un proveedor de servicios no está a la altura de sus expectativas y usted siente que algo de restitución puede estar en orden. Sin embargo, cuando llama al servicio de atención al cliente para presentar una queja, se enfrenta a un menú de voz automatizado, se pone en espera o se le dice que el agente no está autorizado a reembolsar su dinero.

Los consumidores estadounidenses gastan, en promedio, 13 horas al año en cola de llamadas. De acuerdo con un estudio realizado en 2010 por Mike Desmarais en la revista Gestión de costes, un tercio de los clientes que se quejan debe realizar dos o más llamadas para resolver su queja. Y eso ignora la parte que simplemente se rinden por exasperación después de la primera llamada. De hecho., según una encuesta de 2017 por Customer Care Measurement and Consulting de la Carey School of Business de la Universidad Estatal de Arizona, más de tres cuartas partes de los consumidores que se quejaban estaban menos que satisfechos con su experiencia con el departamento de servicio al cliente de la empresa dada.

Estas cuentas parecen estar en desacuerdo con las promesas de muchas empresas de que están comprometidas con un gran servicio al cliente. Considere United Airlines, entre los más bajos clasificados de las principales aerolíneas en servicio al cliente, que pretende ofrecer una «nivel de servicio a nuestros clientes que hace de [United] un líder en la industria de las aerolíneas». Esto está en línea con encuestas con el tiempo que indican que los consumidores perciben sistemáticamente que el servicio al cliente es generalmente malo e incluso puede empeorar. A pesar de las promesas que hacen las empresas para tratar bien a las personas, los clientes no parecen estar comprando.

Hay algunas pruebas de que las colas de clientes pueden ser inevitables a veces. Las quejas de las personas que llaman tienden a llegar al azar, lo que hace imposible a los agentes de personal manejar fluctuaciones impredecibles en el volumen de llamadas. Pero nuestra investigación sugiere que algunas empresas pueden realmente encontrar rentable crear problemas para los clientes que se quejan, incluso si fuera operacionalmente sin costo no hacerlo.

Desde 2015, examinamos las estructuras de incentivos dentro de los departamentos de servicio al cliente en más de una docena de empresas en finanzas, tecnología y servicios de viajes para entender por qué los clientes experimentan constantemente problemas. Encontramos que estas empresas detectan a las personas que llaman quejándose utilizando una estructura organizativa jerárquica. Esta estructura, argumentamos, mantiene una tapadera sobre la cantidad de recursos que los clientes están dispuestos a buscar. En otras palabras, al obligar a los clientes a saltar a través de aros, la organización ayuda a frenar sus pagos de compensación.

Como parte de nuestra investigación, descrita en un próximo artículo en la revista Ciencias de Marketing, entrevistamos a gerentes de centros de llamadas para entender cómo se estructura su organización de servicio al cliente y la forma en que contiene los pagos de reparación. Encontramos que la mayoría involucra al menos dos niveles de agentes.

Los agentes de Nivel 1 toman todas las llamadas entrantes y escuchan primero la queja de cada cliente. Estos agentes suelen estar limitados en la cantidad de reparación que están autorizados a ofrecer a la persona que llama. Por ejemplo, un centro de llamadas indio que atiende al vendedor de productos de aprendizaje de idiomas prohibió a los agentes de nivel 1 ofrecer reembolsos monetarios. Estos agentes solo pueden ofrecer artículos de reemplazo o proporcionar información sobre el estado de un pedido. A cualquier persona que llamara insistiendo en un reembolso se le dijo que llamara a la sede de los Estados Unidos durante el horario comercial normal, generando tareas adicionales para cualquier cliente que busque más compensación del gerente del centro de llamadas o del agente de Nivel 2. Este diseño se basa en el hecho de que algunos consumidores no están dispuestos a incurrir en esta molestia. Cuando esto sucede, la compañía está fuera del gancho para el pago adicional.

Puede haber una capa oculta de discriminación en juego aquí también. Estudios y encuestas han demostrado que algunos segmentos de consumidores, como mujeres, Afroamericanos y latinos, puede experimentar mayores costos de complicaciones al tratar con el servicio al cliente. Encontramos que si el mercado objetivo de la empresa es más propenso a experimentar problemas, entonces sus clientes son menos propensos a aumentar las reclamaciones. Como resultado, una estructura escalonada sugiere que estos grupos de consumidores recibirán pagos y reembolsos más bajos, en promedio.

Entonces, ¿qué pasa con la idea de que los clientes frustrantes tienen consecuencias en la retención de los clientes y la reputación a largo plazo? Por ejemplo, algunos expertos aconsejan a las empresas con clientes molestos que se dirijan directamente a ganarlos de vuelta. Sin embargo, algunas empresas tienen poca consideración por su reputación, especialmente aquellas que controlan una gran cuota de mercado. Esto se refleja en el hecho de que los encuestados de la encuesta de Carey School of Business dijeron que están más frustrados con las aerolíneas, Internet, cable y proveedores de servicios telefónicos. La mayoría de nosotros, por ejemplo, recordamos ver el vídeo de un pasajero golpeado siendo removido violentamente de un vuelo de United Airlines en la primavera de 2017. Mientras que la aerolínea incurrió en algunos pagos por el desastre que creó, sigue siendo altamente rentable sin pérdida notable de cuota de mercado. Desafortunadamente, esto significa que las empresas con pocos competidores pueden encontrar la pena alienar a los clientes enojados con el fin de ahorrar en costos de reparación.

Por supuesto, puede haber otras ventajas de una estructura jerárquica. Por un lado, puede ayudar a detectar las solicitudes de reembolso ilegítimas. Obligar al cliente a soportar la molestia de llevar el portátil al minorista para demostrar que es defectuoso esencialmente impide que un cliente mentiroso obtenga un reembolso ilegítimo. Pero, en general, nuestra investigación muestra que el beneficio de reducir los costos de reparación puede explicar el uso generalizado de centros jerárquicos de llamadas en muchos departamentos de servicio al cliente. Esto puede ayudarnos a entender por qué algunas de las empresas más odiadas en Estados Unidos son tan rentables y por qué el servicio al cliente, por desgracia, sigue siendo tan frustrante.

— Anthony Dukes Yi Zhu Via HBR.org