Por qué es tan difícil entrenar a alguien para que tome una decisión ética
Resumen.
Muchas decisiones morales fáciles de resolver en un aula o durante ejercicios de formación parecen mucho más difíciles de resolver con éxito cuando se producen durante la toma de decisiones cotidianas. Hay tres razones por las que tomar decisiones éticas en el lugar de trabajo es más difícil que en las simulaciones de formación. En primer lugar, en los ejercicios, se identifica la decisión consecuente para los participantes. El segundo factor es que la formación expone inevitablemente distintos puntos de vista y juicios. Por último, a diferencia de la formación, cuando una sola decisión puede ser dada una hora de análisis cuidadoso, la mayoría de las decisiones reales se toman rápidamente y se basan en la intuición en lugar de un razonamiento cuidadoso y reflexivo. El desafío para las organizaciones es cultivar entornos en los que las decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles. Crear ejercicios de formación que simulen mejor el entorno real en el que se toman decisiones éticas es el primer paso para abordar estos desafíos críticos.
Uno de los enigmas de la toma de decisiones éticas es que muchas decisiones morales que son bastante sencillas, incluso fáciles, de resolver en un aula o durante los ejercicios de formación parecen mucho más difíciles de resolver con éxito cuando se enfrentan durante la toma de decisiones cotidianas.
Toma la decisión de Sam Waksal, ex CEO de la emergente empresa biotecnológica ImClone Systems. A finales de 2001, ImClone esperaba la aprobación de la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) de su tan anunciado nuevo tratamiento contra el cáncer, pero inesperadamente la FDA decidió rechazar la solicitud de la compañía. Después de enterarse en privado de la decisión de la FDA, Waksal llamó a su hija y le dijo que vendiera sus acciones de ImClone antes de que las noticias se hicieran públicas y las acciones se desplomaran.
Para cualquier observador externo, la decisión de Waksal fue increíblemente miope y poco reflexiva. Este era precisamente el tipo de trading con información privilegiada que los reguladores monitoreaban de forma rutinaria, hecho que Waksal no era ajeno. «No sé en qué estaba pensando» Waksal retiró mientras luchaba por entender cómo podría haber tomado una decisión tan mala. «No lo estaba, tristemente.»
Según todos los relatos, Waksal es un individuo altamente inteligente y de mentalidad estratégica, pero cuando se enfrentó a esta decisión moral en la práctica, fracasó. Sin embargo, pocas personas, si las hubiere, presentaron este escenario en un ejercicio de entrenamiento tomarían la misma decisión. El propio Waskal, si se le presentara este dilema cuando estaba perfectamente aislado de los demás, habría sido poco probable que repita la decisión. ¿Por qué las decisiones morales, como la que se enfrentó Waksal, a veces se resuelven fácilmente en el aula pero a menudo son más difíciles de resolver con éxito en la práctica?
Existen tres obstáculos que hacen que las decisiones éticas en el lugar de trabajo sean diferentes y más difíciles que en las simulaciones de formación.
En primer lugar, y lo más llamativo, en los ejercicios, se identifica la decisión consecuente para los participantes. En lugar de enfrentar el desafío de identificar cuáles de los cientos de decisiones tomadas cada día tienen matices éticos, los ejercicios entregan el dilema específico a los participantes. Estos ejercicios simplifican enormemente uno de los principales desafíos —identificar el dilema ético en primer lugar— al centrar una sola decisión.
Para apreciar lo importante que es simplemente identificar un dilema ético, considere la elección de Rajat Gupta, ex director gerente de McKinsey & Company, de llamar a un multimillonario comerciante de fondos de cobertura después de una reunión de la junta directiva de Goldman Sachs. Gupta había pasado décadas protegiendo con éxito la confianza de los clientes y fue ampliamente aplaudido por su reflexiva y cuidadosa toma de decisiones. El incumplimiento de la divulgación de información confidencial de una reunión de la junta directiva a un comerciante debería haber sido trivialmente fácil de identificar. Sin embargo, en medio de todas las decisiones que estaba tomando, no parecía identificar la naturaleza ética de la decisión consecuente a la que enfrentó ese día. Si la importancia de la decisión ética hubiera sido más clara, la posibilidad de que hubiera identificado el potencial de errar habría sido mayor, posiblemente evitar esta decisión comprometida.
El segundo factor que distingue los ejercicios de entrenamiento de la toma de decisiones de la vida real es que la formación expone inevitablemente diferentes puntos de vista y juicios. Aunque muchas organizaciones expresan exteriormente el deseo de una diversidad de opiniones, en la práctica esos puntos de vista diferentes a menudo se ven sofocados por el deseo de ponerse de acuerdo o apaciguar a otros. Incluso en los niveles más altos de la organización, los directores independientes luchan por disidar. Por ejemplo, Dennis Kozlowski, el ex CEO de Tyco, que hizo crecer la firma desde la oscuridad hasta convertirse en un conglomerado global, pero más tarde. se enfrenta a cargos penales por malversación de fondos, recordó el desafío de que los miembros de la junta directiva genuinamente no estén de acuerdo y lo empujaban hacia atrás como CEO cuando la firma estaba funcionando bien. «Cuando el CEO está en la sala, los directores, incluso los directores independientes, tienden a querer complacerlo», explicó Kozlowski. «La junta me daría todo lo que quisiera. Cualquier cosa».
Por último, a diferencia de la formación, cuando una sola decisión puede ser dada una hora de análisis cuidadoso, la mayoría de las decisiones reales se toman rápidamente y se basan en la intuición en lugar de un razonamiento cuidadoso y reflexivo. Esto puede ser especialmente problemático para las decisiones morales, que a menudo dependen de rutina e intuiciones que producen juicios sin sentido que no coinciden con la forma en que deseamos responder si consideramos la decisión con más tiempo.
Para ver cuán fácilmente caemos en el estado de desatención, la psicóloga social Ellen Langer llevó a cabo un ingenioso experimento en la década de 1970. Langer y sus colegas enviaron un memorándum trivial y sin sentido alrededor de una oficina, formateándolo de la manera habitual, cuyo único contenido era una orden para devolverlo («Este memorando se devolverá a la Sala 247»). Aunque la respuesta racional sería deshacerse del ridículo memorándum, el 90% lo devolvió.
Cuando hay muy poco tiempo para reflexionar profundamente sobre las decisiones, confiamos en las rutinas y las normas circundantes para dictar el comportamiento. En el reciente caso de Wells Fargo, la mayoría de los empleados no tuvieron tiempo ni incentivos para cuestionar la práctica de la venta cruzada de productos sin la aprobación del cliente; se basaron en la cultura circundante que apoyaba estas prácticas corruptas. Mantenerse eficiente y productivo superó una reflexión más profunda sobre las implicaciones éticas de «vender» productos a los clientes sin su conocimiento. Si los empleados hubieran tenido más oportunidades de reflexionar sobre sus acciones en un lugar de trabajo menos limitado y presionado, muchos podrían haberse sentido considerablemente menos cómodos con estas prácticas.
El desafío para las organizaciones es cultivar entornos en los que las decisiones éticas sean más fáciles, no más difíciles. Crear ejercicios de formación que simulen mejor el entorno, las circunstancias y las presiones reales en los que se toman decisiones éticas es el primer paso para abordar estos desafíos críticos. Todos los atletas de alto rendimiento saben que necesitan entrenarse en el mismo entorno en el que competirán. No debería ser diferente para los gerentes que deben entrenar y prepararse continuamente para las grandes decisiones éticas a las que se enfrentarán inevitablemente.
— Escrito por Eugene Soltes
