Por qué es importante la tutoría en un mundo hipercompetitivo

Astraed

01 ene. 2008 — 22 min read

Resumen.

Reimpresión: R0801H

Las empresas de servicios profesionales (PSF), como tantas otras empresas, están haciendo malabarismos con los desafíos modernos de la competencia global, el aumento de la regulación y la rápida rotación de empleados. En una industria orientada a las personas, el desgaste tiene especial importancia. DeLong y Gabarro, de la Escuela de Negocios de Harvard, junto con el ex ejecutivo de Morgan Stanley y Ernst & Young Lees, sostienen que un PSF puede obtener una ventaja competitiva muy necesaria renovando su enfoque en la tutoría. Las entrevistas en profundidad de los autores con profesionales de más de 30 PSF han dado lugar a cuatro principios que las firmas deben tener en cuenta al redescubrir este arte perdido.

En primer lugar, la tutoría es personal. En lugar de depender de programas estandarizados, los mentores deben brindar consejos auténticos y enriquecedores de manera frecuente y justa. Los socios de PSF saben cómo utilizar eficazmente sus amplias habilidades con el personal con los clientes; los beneficios de usarlos con colegas jóvenes son aún mayores.

Segundo, no todo el mundo es un jugador «A». Una pequeña dosis de atención prestada a un jugador B va al menos tan lejos como una grande ofrecida a un jugador. Dado que los jugadores B constituyen aproximadamente el 70% del personal de la PSF, ese es un tiempo bien empleado.

En tercer lugar, las asignaciones de elección son escaseadas, lo que limita el número de oportunidades de aprendizaje disponibles para los asociados. Las buenas alternativas incluyen hacer sombra a profesionales de alto nivel en tareas y asumir investigaciones u otros proyectos que no están relacionados con el cliente pero que, sin embargo, desarrollan experiencia.

Por último, la tutoría es una vía de doble sentido. Los protegidos no solo deben aprender de sus homólogos sénior, sino que también deben aprender a atraer mentores y a ser comentores unos a otros.

La idea en resumen

Las firmas de servicios profesionales, incluidas firmas de abogados y contabilidad, consultorías, agencias de marketing y universidades, viven y mueren gracias a su capital intelectual. Sin embargo, los jóvenes asociados están dejando los PSF en cifras récord. Los bufetes de abogados por sí solos sufrieron una tasa de desgaste acumulada del 19% entre 2004 y 2006.

¿Por qué el éxodo? Según DeLong, Gabarro y Lees, la hipercompetencia ha obligado a los socios de PSF a centrarse tanto en satisfacer a los clientes que han perdido el arte de desarrollar talento. Frustrados por la negligencia, los asociados se van a oportunidades más elegidas: se llevan conocimientos vitales y dejan escritorios vacíos que será costoso de llenar.

Para detener la hemorragia de talento en tu PSF, necesitas una estrategia de tutoría adaptada a los jóvenes profesionales de hoy en día. Los asociados ferozmente independientes e impulsados por los logros desconfían de todo lo que huele a burocracia. Por lo tanto, en lugar de un sistema formal de tutoría, proporcione retroalimentación práctica e individualizada. Y no asesores solo a tus artistas estrella; incluye a tus jugadores B «ciudadanos sólidos». Conforman la mayor parte de su fuerza laboral y el éxito de su empresa depende de ellos.

La idea en la práctica

DeLong, Gabarro y Lees recomiendan cuatro principios para orientar a su personal profesional:

Hacer que la tutoría sea personal

Los asociados de PSF quieren una atención individualizada de profesionales de alto nivel que se interesan personalmente en sus carreras. Y exigen comentarios continuos sobre cómo les va. Para guiarlos, salga de su camino para reconocer el agradecimiento por sus contribuciones. Y demuestre su inversión en su éxito preguntándoles qué tipo de trabajo quieren hacer, dónde residen sus pasiones y qué habilidades quieren desarrollar.

Incluye a tus jugadores B

Es posible que te sientas tentado a guiar solo a tus jugadores A, especialmente si te identificas con ellos. Pero los jugadores B aportan importantes formas de valor que tu empresa perderá si ignoras a estos «ciudadanos sólidos». Por ejemplo, permanecen en el personal durante más tiempo, acumulando conocimientos institucionales que son especialmente valiosos durante las transiciones importantes, como fusiones y expansiones. Y anteponen los objetivos de la organización a los personales porque valoran la estabilidad para sí mismos y para la empresa.

Para orientarlos, asígnelos a comités multifuncionales de toda la empresa donde puedan interactuar con los grandes voladores y demostrar sus capacidades. Y supervisa tus interacciones para asegurarte de no descuidarlas.

Asignar proyectos con prudencia

Nunca hay tantas asignaciones de ciruela como hay asociados que las quieren. Y cuando los proyectos jugosos no están disponibles, los asociados concluyen que la firma no está interesada en su desarrollo profesional. Para combatir esta percepción:

Deja que los asociados te hagan sombra en las tareas en las que compartes tus conocimientos y experiencia con ellos.
Dales proyectos que no estén relacionados con el cliente. Los proyectos de investigación, por ejemplo, permiten a los asociados profundizar en un campo de interés.
Déjalos hacer un trabajo pro bono digno y de alto perfil. Eso le da a tu empresa buenas RR.PP. y mantiene estimulados a los asociados.

Animar a los asociados a encontrar mentores

Los socios senior se estiran demasiado para formar una relación con todos los que necesitan ser mentores. Por lo tanto, los asociados ya no pueden esperar que se les asigne un mentor; también tienen que atraer a los mentores ellos mismos. Anímelos a estar atentos a los profesionales de todos los niveles que están especialmente dotados para la tutoría. Ejemplo:

McKinsey & Company anima a los asociados a «construir su propio McKinsey» buscando subordinados, compañeros y socios con los que compartan química, intereses y objetivos mutuos. Con el tiempo, estas personas forman un «consejo asesor personal», un grupo central de personas que invierten en el desarrollo de los asociados.

Tras 10 años de rápido crecimiento, Freedman-Miller, una firma de consultoría de tamaño mediano con sede en Seattle, está en problemas. La rotación de asociados junior y senior está aumentando, y la firma está luchando por retener suficientes profesionales para atender a los clientes existentes, y mucho menos adquirir nuevos. La cultura leal y cooperativa de la que disfrutaba hace apenas cinco años se ha evaporado casi por completo: los jóvenes profesionales, que se ven a sí mismos como agentes libres, se quedan solo hasta que llega una oferta de elección. Otros—mujeres y hombres: se van para mantener el equilibrio entre el trabajo y la vida personal. Los asociados se quejan habitualmente de que los socios no invierten tiempo en ayudarlos a crecer y desarrollarse. Por su parte, los socios se preguntan por qué deberían gastar tanta energía enseñando a asociados que probablemente dejarán la firma de todos modos.

Freedman-Miller (no es el nombre real de la firma) no está solo. En los últimos siete años, hemos estudiado en profundidad más de 30 firmas de servicios profesionales (PSF): organizaciones grandes, globales y multifuncionales, así como pequeñas empresas con menos de 20 profesionales. Descubrimos que muchos equipos que antes eran de tamaño modesto, incluidos bufetes de abogados, firmas de consultoría, firmas de contabilidad, bancos de inversión, agencias de marketing, hospitales, firmas de administración de dinero y universidades, se están «corporatizando» a medida que crecen rápidamente en tamaño y complejidad. Los profesionales empiezan a pensar que no son más que engranajes de una rueda. Una gran cantidad de imperativos de arriba hacia abajo para los protocolos estándar, los objetivos de ingresos y apalancamiento y los requisitos de cumplimiento está haciendo que los socios se sientan abrumados, privados de derechos y alienados. Como dijo un socio: «Una vez que ya no conocía a los asociados que estábamos haciendo socios, dejé de intentar crear un clima de inclusión».

¿Qué pueden hacer empresas como Freedman-Miller para revertir esta tendencia perjudicial? Argumentamos en estas páginas que, para sobrevivir, los PSF deben reactivar la tutoría, institución que ha sido la principal víctima de la hipercompetitividad y el rápido crecimiento de este tipo de empresas. Basándonos en nuestra investigación, describimos los principales problemas a los que se enfrentarán los PSF a medida que desarrollen estrategias de tutoría, y mostramos cómo se han enfrentado algunas firmas de vanguardia.

La tutoría en firmas de servicios profesionales no se presta a un enfoque corporativo sistematizado, porque los jóvenes profesionales quieren un trato personal.

Seamos claros: Reinventar el modelo tradicional de tutoría no será fácil. Para empezar, la tutoría en los PSF no se presta a un enfoque corporativo sistematizado, porque a los jóvenes profesionales no les gustan los sistemas y quieren un trato personal (consulte la barra lateral «Qué hace a un mentor»). Además, la tutoría personal no puede ser solo el 20% más alto de tus jóvenes contratados: todos los profesionales de tu empresa necesitan tutoría, adaptada a sus necesidades individuales, especialmente cuando las oportunidades de aprendizaje basadas en tareas son limitadas. Por último, pero no menos importante, los líderes de los PSF deben reconocer que la tutoría es una vía de doble sentido: no solo los socios deben mentorizar a los asociados, sino que los asociados deben mentorizarse unos a otros.

Qué hace que un mentor

Para conocer tus habilidades de tutoría, anota algunas de las características de tu mejor mentor. Nuestras entrevistas con profesionales exitosos han dejado claro que una buena relación de tutoría no se trata solo de avanzar en su carrera. Una y otra vez, nuestros entrevistados dijeron que un buen mentor...

es alguien absolutamente creíble cuya integridad trasciende el mensaje, ya sea positivo o negativo
te dice cosas que quizás no quieras oír pero te deja sentir que te han escuchado
interactúa contigo de una manera que te haga querer ser mejor
te hace sentir lo suficientemente seguro como para correr riesgos
te da la confianza para superar tus dudas y miedos internos
apoya tus intentos de establecer metas estiradas para ti mismo
presenta oportunidades y destaca los desafíos que quizás no hayas visto por tu cuenta

Mentoring: una víctima de la competencia

La realidad más cruda de sobrevivir en la industria de servicios profesionales es que la competencia es feroz. En un mundo de barreras comerciales en proceso de erosión en el que las empresas compiten tanto en escala como en alcance, las corporaciones esperan que sus proveedores de servicios profesionales hagan el viaje con ellas. Muchas firmas regionales deben ser globales para atender adecuadamente las cuentas principales, lo que ha desencadenado una consolidación implacable de la industria.

Sea testigo de la profesión de auditoría, que en los últimos 10 años ha estado dominada por cuatro grandes firmas globales: PricewaterhouseCoopers, KPMG, Deloitte y Ernst & Young. A medida que estas organizaciones crecían, sus carteras de servicios y sus bases de clientes se volvían cada vez más similares. Con menos diferenciadores, la competencia empieza a depender del precio y, en cierta medida, de la flexibilidad frente a las demandas de los clientes, con efectos potencialmente desastrosos. Además, las crisis en Enron, WorldCom y otras firmas han llevado a una mayor regulación en forma de la Ley Sarbanes-Oxley de 2002, lo que aumenta aún más las cargas de trabajo y los riesgos profesionales.

No solo en el sector de la contabilidad, la competencia intensa y los requisitos reglamentarios han exigido enormemente el tiempo de los socios. Se espera que prácticamente todos los socios de un banco de inversión, bufete de abogados o consultoría de RR.PP. sean responsables de su tiempo y de los recursos de su empresa. Eso significa hacer más trabajo administrativo bajo un mayor escrutinio, lo que no ayuda a la moral. Y debido a la globalización, se les pide a los socios que guíen proyectos en muchos sitios y funciones simultáneamente, con profesionales que nunca han trabajado juntos antes.

Ante tanta presión, algo ha tenido que ceder en los PSF, y ha sido el proceso de tutoría. Los jóvenes profesionales que se unieron a una firma hace 20 años podían contar con que los socios los trataran como protegidos. Había un acuerdo implícito de que un socio enseñaría a una profesional junior las cuerdas y guiaría su desarrollo dentro de la organización. Hoy en día, a los socios de algunos PSF se les asignan hasta 20 asociados como mentores, y las relaciones, una vez basadas en convenios, se han convertido en contractuales. Es imposible incluso para los socios más orientados a las personas desarrollar un cuadro de asociados cercanos mientras continúan ejecutando el negocio, gestionando proyectos, realizando funciones administrativas y, a veces, ejecutando un proyecto especial para el socio gerente.

La evidencia del descontento en los PSF es anecdótica y estadística. Todas las personas con las que hablamos mayores de 40 años podían nombrar un mentor en su vida profesional, pero las personas más jóvenes a menudo no podían hacerlo. Un joven banquero de inversiones reflexionó: «No solo trabajo con un grupo de asociados sin un supervisor real, sino que después de todos esos meses ningún socio inició algo tan pequeño como un almuerzo. Sé que soy responsable de mi carrera, pero los socios que veo están obsesionados con ellos mismos y con alcanzar sus números». No es de extrañar, entonces, que la tasa acumulada de despacho de abogados durante el período de tres años comprendido entre 2004 y 2006 fuera del 19%, la tasa más alta desde que la Asociación Nacional para la Colocación Jurídica (NALP) comenzó a realizar encuestas al respecto hace una década. El tamaño de las empresas es claramente un problema. Los datos de la encuesta de NALP muestran que las tasas de desgaste en los bufetes de abogados con menos de 100 profesionales suelen ser un 50% más bajas que las de las firmas con más de 500 profesionales. Incluso la definición de un bufete de abogados «pequeño» ha cambiado: eran menos de 50 empleados profesionales en las encuestas realizadas hace 10 años; ahora son menos de 100.

Los PSF de la mayoría de los sectores no pueden permitirse soportar un nivel tan alto de rotación de empleados. Por un lado, cada asociado que se va representa un costo real de encontrar un reemplazo y ponerla al día. Deloitte por sí sola predice que necesitará contratar a 50.000 profesionales en los próximos cinco años solo para mantenerse al día con la demanda y el desgaste normales. Sin embargo, lo más importante es que los servicios profesionales son las empresas de personas: la ventaja competitiva depende menos de la escala y el alcance de tus servicios (dado que tus rivales también son grandes y diversificados) que de las capacidades y redes de los profesionales de tu empresa. Los PSF que carecen de la colegialidad y el sentido de asociación genuina que tenían en sus primeros días tendrán dificultades para reclutar, y mucho menos retener, el talento que necesitan para sobrevivir. Los jóvenes profesionales siguen buscando mentores que les den consejos, aliento y espacio para crecer.

La necesidad de asesorar a jóvenes profesionales suena obvia, incluso banal. De hecho, gran parte de la atracción de un PSF solía ser su modelo de gremio de mentor y aprendiz. Sin embargo, a medida que los PSF crecieron en tamaño, los mentores tuvieron que convertirse en gerentes, un papel que no encaja naturalmente para la mayoría de las personas que se unen a los PSF. Empresas como GE y Procter & Gamble suelen atraer a los aspirantes a directivos; los profesionales de los PSF, por otro lado, a menudo desprecian los deberes de la dirección. Por lo tanto, los líderes de los PSF están en un aprieto: Si promueven a un gran productor a un puesto de liderazgo, a menudo ella no es muy buena, o está interesada en, administrar a la gente; si seleccionan a una intérprete «también corrida», ella no tendrá la credibilidad para comandar autoridad. Como resultado, los problemas de las personas se enconan, la tutoría languidece y los líderes del PSF recurren a extraños en busca de ayuda. Los 20 principales bufetes de abogados estadounidenses, por ejemplo, están contratando a más especialistas en desarrollo de liderazgo en recursos humanos (de 60 profesionales hace siete años a más de 300 en la actualidad) para enseñar relaciones humanas, tutoría y otras habilidades. Uno de esos especialistas nos dijo: «Tendría muy poco que hacer si los socios solo prestaran atención a su gente. Paso la mayor parte del tiempo buscando parejas que han causado problemas interpersonales o que simplemente han ignorado algunas de sus responsabilidades más básicas».

Ahora examinemos lo que se necesita para construir los fundamentos de la tutoría entre su personal profesional. Discutimos cuatro principios para usar como pautas en el nuevo y valiente mundo competitivo de los servicios profesionales.

Principio 1: La tutoría es personal

La idea de que un sistema de tutoría estandarizado resolverá tus problemas es una ilusión. Recompensar a los socios por participar en interacciones prescritas con subordinados simplemente no funciona. Cuando hablamos de la tutoría formalizada con un socio de un PSF, puso los ojos en blanco y dijo: «Por favor, no otro sistema de mentores de Mickey Mouse. ¿De verdad tengo que perder el tiempo llevando a los subordinados de otro departamento a almorzar? Tienes que estar bromeando». Este tipo de actitud surge cuando el proceso de tutoría se convierte en una farsa estilizada sin ningún aprendizaje real.

Las personalidades altamente independientes e impulsadas por los logros que se convierten en asociadas de PSF desconfían de cualquier cosa que parezca burocracia. No tolerarán la tutoría empaquetada; en su lugar, quieren comentarios concretos y prácticos de un profesional senior que se interese personalmente en sus carreras. Los nuevos asociados exigen cierto grado de previsibilidad, pero están dispuestos a trabajar muy duro. Al igual que los atletas de talla mundial, los profesionales tienen una necesidad casi insaciable de saber cómo les va: cuanto más capaces sean, más agudas serán sus necesidades. Un mentor muy respetado en un bufete de abogados reflexionó: «Para algunos de mis mejores intérpretes, tengo que decirles lo bien que les va el lunes y otra vez el jueves. Ninguna cantidad de comentarios es suficiente».

Los líderes de los PSF deben prestar atención no solo a la cantidad de comentarios, sino también a cómo se entregan. La experiencia nos ha demostrado que los asociados de los PSF están casi programados para oler el más leve rastro de retroalimentación negativa. Las personas atraídas por los PSF son extraordinariamente competitivas. Cuando estos triunfadores motivados se unen a una empresa, hacen un seguimiento de su propio progreso y la de los demás asociados. Se dan cuenta de quién está asignado a quién, quién recibe los proyectos sexys y quién parece estar avanzando. También están constantemente atentos a los indicadores de lo bien que están haciendo, a veces imaginando signos que realmente no están ahí y los ven como más grandes que la vida. Los asociados interpretan cualquier reconocimiento, incluso el saludo de un socio senior, como evidencia de su estatus dentro de la firma. Llamar la atención de un mentor se convierte en una forma vital de competir.

Dado lo invertido que pueden ser los asociados incluso en los reconocimientos fugaces, los pequeños gestos más sustantivos pueden llegar bastante lejos. Sam, líder del grupo de práctica en Milbank, Tweed, Hadley & McCloy, se tomó el tiempo para reconocer a un asociado de tercer año que, no se dio cuenta, estaba listo para salir por la puerta. Sam lo golpeó casualmente en el hombro para complementar el gran trabajo que escuchó que el asociado había hecho en un proyecto. «Asociados como tú me inspiran a ser un mejor líder aquí», le dijo Sam. Más tarde, el asociado confió que la interacción lo dejó «caminando a tres pies del suelo por el resto del día» y «brillando durante un mes». Ese pequeño acto, que tomó todo un minuto, mantuvo a un alto vuelo frustrado en la firma. Los socios deben escuchar, preguntar y mostrar interés. Pregúntele a un asociado qué tipo de trabajo quiere hacer, dónde radican sus pasiones, qué habilidades quiere desarrollar. No dejes este importante trabajo a los recursos humanos.

Pregúntele a un asociado qué tipo de trabajo quiere hacer, dónde radican sus pasiones, qué habilidades quiere desarrollar. No dejes este importante trabajo a los recursos humanos.

Desafortunadamente, los socios que necesitaban elogios y atención en el camino hacia arriba rara vez se toman el tiempo para proporcionárselo a los jóvenes. No tiene por qué ser así. Los socios ya utilizan sus habilidades interpersonales con los clientes; solo necesitan extender esos esfuerzos a los jóvenes profesionales. Sin embargo, se debe prestar atención adicional con prudencia y no con el objetivo de manipular a las personas. Esto es especialmente cierto en los PSF de primer nivel, como Merrill Lynch o HSBC, donde la mayoría de los asociados estaban a la cabeza de sus clases en la escuela. Entre los grandes triunfadores, la inseguridad puede prevalecer, por lo que un mentor debe prestar atención de manera justa y meritoria o tendrá una revolución en sus manos.

Principio 2: No todo el mundo es un jugador

Aunque casi todo el mundo en un PSF piensa que es un jugador A, ningún PSF solo tiene profesionales de este tipo, ni, argumentaríamos, debería ser. De hecho, en el típico PSF moderno, los jugadores A constituyen solo el 20% del personal profesional y los jugadores C otro 10%. Por lo tanto, los jugadores B constituyen el 70% restante, un grupo numeroso al que llamamos «ciudadanos sólidos». Incluso en las firmas de primer nivel, los jugadores B son el corazón y el alma de la organización. Si son mediocres, la firma será mediocre; si son de alto rendimiento, la firma seguirá su ejemplo. Los jugadores, relativamente pequeños en número, nunca compensarán a los ciudadanos sólidos, independientemente de lo buenos que sean los jugadores.

Los ciudadanos sólidos se diferencian de las estrellas en que suelen permanecer más tiempo en el personal y, por lo tanto, acumulan conocimientos institucionales, lo que los hace invaluables cuando las empresas se fusionan, reducen el tamaño o abren nuevas oficinas. Estos jugadores B adoptan una perspectiva a más largo plazo porque han pasado por ciclos organizativos y entienden sus flujos y reflujos. Los ciudadanos sólidos tienden a perseguir objetivos organizacionales por encima de los personales porque valoran la estabilidad tanto para sí mismos como para la empresa. De hecho, muestran una paciencia tan extraordinaria con el desarrollo profesional que los directivos suelen pasar por alto.

Por todas estas razones, la presencia de ciudadanos sólidos en un PSF sirve para fundamentar a los carismáticos jugadores A (que a veces pueden desestabilizar a la organización por su necesidad de un alto mantenimiento) y para apuntalar a los jugadores C (que de otro modo podrían ser fundadores). Según nuestra experiencia, los jugadores B también tienen más probabilidades que los jugadores individualistas de alto vuelo de ser jugadores de equipo naturales.

Sin embargo, nuestra investigación revela que entre el 67% y el 85% de todos los profesionales de los PSF tienen una necesidad extrema de lograrlo. Los resultados son para los asociados de nivel medio, los nuevos socios y los socios sénior con responsabilidades de liderazgo importantes, independientemente del tamaño o la ubicación de la empresa. También hemos encontrado esto entre los participantes del programa Leading Professional Service Firms de Harvard, que atrae a participantes de toda la gama de servicios profesionales, desde la arquitectura hasta la administración del dinero y la publicidad. Ciertamente, entonces, muchos de los profesionales que tienen una necesidad extrema de lograrlo también son jugadores. Sorprendentemente, sin embargo, nuestra investigación identificó solo un par de PSF con estrategias explícitas para recompensar y reconocer a los jugadores B, de los que depende gran parte del éxito a largo plazo de una empresa.

En cambio, los socios de los PSF tienden a centrarse en la tutoría de los jugadores. Por ejemplo, un director gerente sénior y jefe de la división de banca de inversión en Morgan Stanley a principios de la década de 2000 se enteró de que algunos de sus más de 20 informes directos estaban resentidos de que otros estuvieran recibiendo la mayor parte de su atención. Al darse cuenta de que no tenía idea de quién estaba recibiendo más comentarios, el jefe de división comenzó a rastrear sus interacciones con los banqueros. Rápidamente surgió un patrón claro: Seis jugadores A de alto rendimiento estaban ocupando hasta el 50% de su tiempo con diversas solicitudes de capital y recursos humanos, consultas sobre decisiones de ascensos y similares; en resumen, los grandes voladores exigían una atención constante. Sin embargo, al menos la mitad de los informes directos nunca iniciaron contacto con el jefe de división. Posteriormente utilizó su práctica de seguimiento de las interacciones para asegurarse de que su agenda incluyera reuniones y cenas regulares con todos sus informes directos. El nivel de discordia entre ellos se redujo drásticamente.

No es difícil ver por qué los socios se centran tanto en los jugadores. En primer lugar, la mayoría de los socios son jugadores A y, por lo tanto, tienden a identificarse con ellos. Un socio incluso atribuyó la falta de ambición de un ciudadano sólido de ser líder en la firma a su «inferior» formación en la facultad de derecho. En segundo lugar, dada la presión sobre su tiempo, los socios a menudo deciden centrar su mentoría en las personas que obtendrán el mayor rendimiento. Sin embargo, como deben saber los gerentes profesionales, el rendimiento de la inversión en unos pocos productos o servicios de alto margen no es necesariamente mayor que el de muchos productos de margen más bajo.

Además, los jugadores B no necesitan mucho riego. Al igual que con los jugadores A, un correo electrónico o un guiño de agradecimiento es muy útil. Sin embargo, debido a que los ciudadanos sólidos suelen estar muy agradecidos por un poco de atención, hay muchas otras cosas que puedes hacer para incluirlos y desafiarlos. Por ejemplo, asignarlos a comités multifuncionales de toda la empresa, donde tendrán la oportunidad tanto de interactuar con los grandes voladores como de demostrar sus capacidades. Hagas lo que hagas, diseña un sistema para monitorear quién ha sido reconocido y quién no. Los buenos PSF rastrean las interacciones con sus estrellas y con sus ciudadanos sólidos. (La barra lateral «Una estrella oculta» muestra el valor de transferir solo un poco del tiempo dedicado a los jugadores A a los jugadores B).

Una estrella oculta

Un hombre al que llamaremos Alex Parker era un socio experimentado en una gran empresa multinacional de servicios financieros. A finales de los cuarenta años, había estado en la firma durante 20 años y era muy competente en la ejecución del negocio. Sin embargo, no era bueno para adquirir nuevos clientes. Como resultado, otros profesionales lo vieron como un intérprete sólido pero no como una estrella. Los asociados no querían trabajar con él porque no podía conseguir que los ascendieran.

No es sorprendente que cuando se creó un nuevo departamento, Alex fue pasado por alto para el papel de liderazgo en favor de un gran volador. El nuevo jefe de departamento no sabía qué hacer con Alex. No podía relacionarse con él no solo porque era mayor sino también porque no tenía el poder estelar que ella tenía. Así que lo descuidó y se centró en desarrollar nuevos clientes.

Entonces el trabajo se inundó. Los asociados se estaban ahogando en él. Un par de ellos renunciaron. Otro se enfermó. El jefe del departamento trabajó más duro que nunca y le molestó a Alex por no ser como ella. Pasó un año sin resolver nada. Más socios dejaron la firma. Los resentimientos se pudrieron.

Un perspicaz socio senior acudió a la nueva jefa del departamento para informar que algunos profesionales jóvenes querían trasladarse fuera de su área. El jefe de Alex no tuvo más remedio que aprovechar mejor los recursos. A regañadientes, organizó una serie de reuniones clave con Alex, durante las cuales se dio cuenta de que tenía mucho que ofrecer. Cuanto más tiempo, atención y buenas asignaciones le daba, más asociados comenzaban a gravitar hacia él. Llegaron a ver que Alex era bueno en su trabajo, a pesar de que no llamaba la atención sobre sí mismo.

Desafortunadamente, excepto en las firmas mejor administradas, los profesionales como Alex no suelen tener oportunidades significativas de desarrollo. En cambio, la gerencia tiende a simplemente arrojar a estos jugadores B a puestos de trabajo en todos los niveles y luego les dice que se adapten. Entonces parecen estar fracasando o carecen de potencial estelar. De hecho, a menudo están luchando con las limitaciones de su trabajo, no con sus capacidades.

Principio 3: Las asignaciones de opciones son escaseadas

Es evidente que las asignaciones de personal deben hacerse teniendo en cuenta al cliente. Sin embargo, también debes considerar el desarrollo profesional de los jóvenes profesionales. Katzenbach Partners, una empresa de consultoría con sede en Nueva York, realiza un seguimiento del desarrollo de sus asociados manteniendo un registro continuo de sus diferentes necesidades de crecimiento y del contenido de sus asignaciones. La dirección hace todo lo posible por equilibrar las necesidades de la empresa con los deseos de los asociados. Ese tipo de dedicación a los asociados da sus frutos. Por ejemplo, cuando los asociados de Katzenbach les dicen a sus superiores por qué se quedan en la firma, tienden a citar el clima de desarrollo profesional, específicamente el interés genuino de la firma en asignar asignaciones extensibles a todos. Katzenbach, sin embargo, es una pequeña empresa de solo 150 profesionales. El desafío de las organizaciones más grandes es no dejar que sus profesionales se pasen por alto.

Es más fácil decirlo que hacerlo. David H. Maister, uno de los primeros investigadores en estudiar PSF y cuyo libro de 1993 Gestión de la firma de servicios profesionales sigue siendo el texto fundamental sobre los PSF, advirtió que uno de los mayores problemas de estas firmas es la infrautilización del talento. Era verdad en 1993 y lo es aún más hoy en día. Hoy en día puede ser muy difícil prometer a los asociados las tareas extensibles que necesitan aprender. La competencia por la cuota de mercado es tan brutal que simplemente hay menos asignaciones de ciruelas por ahí, excepto en las empresas de primer nivel. Cuando las ciruelas no están disponibles, los jóvenes profesionales se sienten frustrados porque el grupo de socios no está realmente interesado en su desarrollo profesional. Tampoco creen que los recursos humanos representen sus mejores intereses. Ahí es donde entra en juego el mentor.

Una táctica útil, especialmente en momentos en que la empresa tiene pocas asignaciones buenas, es dejar que su profesional junior haga sombra a alguien mayor. Esto es particularmente importante para los jóvenes que son muy voladores. Tan pronto como sea posible después de que un asociado se una a la organización, un socio debe asignarlo a un cliente e inundarlo de perspicacia y experiencia. La pareja debe decirle a su protegida lo que piensa dos horas antes de que comience una reunión y otra vez 30 minutos antes de ella, con un seguimiento después de que haya terminado.

Otra forma en que los PSF pueden compensar la falta de asignaciones de elección es dar a los individuos proyectos que no están relacionados con el cliente. Los proyectos de investigación, por ejemplo, ofrecen a un asociado la oportunidad de profundizar más en un campo de interés. A un asociado sénior de una consultora se le pidió que investigara la conexión entre la marca y los nuevos medicamentos que está desarrollando un cliente farmacéutico. Pronto, este asociado se ganó una reputación en toda la firma como experto en branding. El trabajo extracurricular ni siquiera tiene que estar relacionado con el negocio. Heller Ehrman, un bufete de abogados de primer nivel, permite a los valiosos asociados dedicar tiempo a trabajos pro bono valiosos y de alto perfil durante el tiempo de inactividad. Eso no solo le da a la firma buenas RR.PP., sino que también mantiene a una asociada fuerte estimulada y le permite sentirse como una pareja. En un caso, un asociado de Heller Ehrman trabajó en documentos para ayudar en el proceso judicial de los detenidos en la Bahía de Guantánamo.

Principio 4: La tutoría es una vía bidireccional

No toda la responsabilidad de la tutoría recae en los socios. Demasiados asociados de PSF se rinden rápidamente y buscan pastos más verdes en lugar de aprender a prosperar llamando la atención de mentores y socios. La verdad es que en los PSF actuales, con sus limitados recursos, los asociados ya no pueden esperar que se les asigne un mentor; también tienen que aprender a atraerlo.

En las empresas de servicios profesionales actuales, los asociados ya no pueden esperar que se les asigne un mentor; también tienen que aprender a atraer a uno.

Un enfoque particularmente interesante desarrollado en McKinsey & Company es alentar a los asociados a «construir [su] propio McKinsey». Aunque el proceso es muy informal, se aconseja a los miembros de la firma que busquen a los subordinados, compañeros y socios hacia los que gravitan naturalmente debido a la química, los intereses y los objetivos mutuos. El mensaje es claro: no se trata solo de promoción, sino de desarrollar tu potencial como profesional y como ser humano. Si quieres un mentor, empieza a actuar como lo haces y eventualmente te encontrarás conectado con un grupo central de socios y asociados que están invirtiendo en tu desarrollo personal. En efecto, estos colegas pasan a formar parte de su consejo asesor personal. Un profesional de nivel medio de una agencia de publicidad de tamaño mediano nos dijo: «Hay dos socios específicos y otros cinco colegas a los que busco asesoramiento profesional, asesoramiento sobre cómo gestionar mis proyectos y cómo gestionar a mis asociados. Estos colegas son el pegamento que me mantiene en la empresa».

La tutoría conjunta anima a los jóvenes profesionales a asumir cierta responsabilidad por sus propias carreras. Los socios deben estar atentos a los profesionales de todos los niveles que están especialmente dotados para ser mentores. La tutoría recíproca no solo es ventajosa para sus carreras, sino que también desarrolla habilidades fundamentales de equipo entre los profesionales, muchos de los cuales no son jugadores de equipo naturales.

Pensemos en un socio al que se le pidió que desarrollara una nueva rama de gestión de activos de un banco de inversión. Se puso en contacto con un puñado de socios junior y vicepresidentes para ayudar a desarrollar el nuevo negocio. Los miembros del equipo, recelosos unos de otros, buscaban establecer posiciones basadas en viejas relaciones o funciones antiguas. Las reuniones del nuevo grupo fueron menos que efectivas y les costó diseñar una estrategia competitiva que todo el grupo pudiera apoyar.

Un sabio líder le dijo al grupo que solo apoyándose unos a otros podrían ser competitivos. Creó métricas de equipo que los alentaban a trabajar juntos, no uno contra el otro. De hecho, se convirtieron en co-mentores a medida que comenzaron a trabajar de forma más colaborativa en previsión de competir en el mercado y ser recompensados económicamente como grupo. A pesar de su inclinación a trabajar individualmente y competir entre sí, estos profesionales funcionaron eficazmente en equipo cuando estaban motivados a hacerlo.• • •

Más que cualquier otro tipo de organización, los PSF viven y mueren de su capital intelectual. Si no logras nutrir este talento, perderás el corazón y el alma de tu firma, así como las mismas personas que reclutaste para darte una ventaja en un mundo hipercompetitivo.

Desafortunadamente, a medida que este tipo de empresas compiten amargamente por la cuota de mercado, sus socios orientados a los logros dan prioridad a sus clientes sobre sus colegas, y cuanto más éxito tienen con los clientes, más se centran en ellos. Esa dinámica es sencillamente insostenible; los socios de los PSF deben tomar medidas activas para corregirla. Tendrán que incorporar tiempo en sus horarios para nutrir todos sus asociados, no solo los que más se parecen a ellos mismos. Tendrán que involucrar a los jóvenes de forma frecuente y sustantiva en importantes trabajos con los clientes y, si faltan tales oportunidades, ofrecerles otros desafíos. Por su parte, los asociados deben aprender a hacerse cargo de sus propias carreras y buscar oportunidades de tutoría entre sí y con sus jefes. Los socios y asociados de las mejores firmas reconocen estos desafíos. Si tu empresa va a competir con ellos, tendrá que hacerlo también.

— Escrito por Thomas J. DeLong, Robert J. Lees Thomas J. DeLong,