Por qué el siglo XXI pertenecerá a las empresas familiares

Recientemente me pidieron que diera una charla sobre negocios familiares, y el organizador de la conferencia me dijo que ni siquiera mencionara la «regla de las tres generaciones». Como él dijo: «Todo el mundo ya sabe que los negocios familiares no duran».

Está perfectamente en lo cierto. Un estadística citada con frecuencia es que sólo el 30% de las empresas familiares superan la segunda generación, el 10 -15% a la tercera, y el 3 -5% a la cuarta. Estos son números desalentadores.

Pero pongámoslos en perspectiva. ¿Cuántas empresas de cualquier tipo todavía están alrededor después del equivalente de tres o cuatro generaciones? Un estudio de 25.000 empresas que cotizaron en bolsa entre 1950 y 2009 reveló que, en promedio, duraron alrededor de 15 años, o ni siquiera a través de una generación. En este contexto, las empresas familiares se ven bastante duraderosas.

Y los números sólo van a ser más halagadores. En el contexto de la competencia en el siglo XXI, las empresas familiares tienen fortalezas innatas sobre otras formas de propiedad, especialmente las empresas públicas. Durante la mayor parte del siglo pasado, las empresas enfrentaron océanos de oportunidades, lo que significó que las estrategias ganadoras giraban principalmente en torno al tamaño. Las empresas públicas tenían una clara ventaja en la economía de escala; son especialmente adecuadas para recaudar capital. Pero las empresas de hoy ya no están buscando oportunidades interminables. En cambio, tienen que luchar por su propia supervivencia en un mundo intensamente competitivo de crecimiento más lento, menores rendimientos y crisis económicas más frecuentes. En este mundo nuevo y valiente, las empresas públicas están perdiendo su dominio: su participación en el PIB, la fuerza de trabajo y los activos de Estados Unidos ha caído un 50% durante el último cuarto del siglo XX.

Para las empresas familiares, la historia es bastante diferente. Las cualidades a menudo asociadas a las empresas familiares que fueron una desventaja en el siglo anterior están resultando ser poderosas fuentes de ventaja, dándoles el potencial de adaptarse más a la competencia cada vez más intensa a la que se enfrentan todas las empresas. Específicamente, las empresas familiares tienen la oportunidad de lograr ventajas sostenibles en cinco áreas clave:

Talento: Del empleo masivo a una vocación superior

Durante gran parte del siglo XX, el éxito dependió de la capacidad de una empresa para contratar, entrenar y retener un número cada vez mayor de empleados. Esta era la época del hombre de la empresa, donde los empleados intercambiaron lealtad a largo plazo por un salario habitable y un plan de pensiones. En la economía actual del conocimiento, el éxito depende en cambio de encontrar, empoderar y retener a las personas más talentosas. Las empresas tienen que hacer más que ofrecer salarios y beneficios competitivos; tienen que proporcionar una «vocación más alta» que aclare el valor intrínseco de trabajar para sus empresas. Como un reciente Bain & Company estudio lo puso: «Los empleados quieren trabajar duro porque creen en la misión y los valores de su empresa, no solo porque esperan un salario grande o una promoción rápida».

Mucho se ha escrito sobre culturas basadas en valores, pero las familias son las principales portadoras de valores, y las familias de negocios pueden tejer sus valores en la fibra misma de la cultura organizacional. Nuestra experiencia ha demostrado que debido a que los empleados trabajan directamente con los propietarios, a menudo hay un efecto de lealtad pronunciado, lo que aumenta el sentido importante de la misión.

Inversión: Del dinero de otras personas al capital cautivo

En la economía de escala, el capital era el alma del éxito. Y dado el ritmo de crecimiento, el capital siempre estaba en demanda. Sin embargo, en la economía actual, la prioridad ha pasado de la cantidad a la calidad de la inversión. Los fondos externos traen consigo una presión para lograr resultados a corto plazo que compensen con la creación de valor. Un estudio de las principales empresas públicas de los CFos publicado en el Revista de Contabilidad y Economía (2005), encontró que el 78% de estos CFos estarían dispuestos a tomar decisiones que destruyan el valor con el fin de alcanzar sus metas trimestrales de ganancias.

Las empresas familiares no tienen estos problemas porque pueden obtener «capital cautivo» que no migrará fácilmente a otras empresas. Sus dueños a menudo piensan en términos generacionales — en décadas más que en trimestres o años. Sin que los mercados externos complacan, pueden adoptar una perspectiva a largo plazo y tomar decisiones sobre la base de un valor económico sostenible. Como resultado, la equidad familiar puede llegar a un costo de capital muy bajo, donde las empresas pueden satisfacer las necesidades anuales de sus accionistas sin tener que preocuparse de devolver el capital. Además, dado que el dinero en juego es suyo propio, las empresas familiares tienden a ser cautelosos en sus gastos, y la disciplina que proviene de la frugalidad es una tremenda ventaja cuando el crecimiento de la línea superior es más difícil de lograr.

Reputación: Del motivo de lucro a la huella sostenible

En el siglo XX, había relativamente pocos canales (literalmente, en el caso de la televisión) por los que las empresas podían construir su reputación, lo que permitió a las empresas más grandes controlarlos. No era irrazonable que Milton Friedman en 1970 dijera que la «única responsabilidad social» de las empresas es aumentar sus beneficios. En la economía del siglo XXI, el estándar ha aumentado considerablemente. Como me dijo un cliente, «Solía ser que los clientes descontentos escribieran una carta. Ahora, sacan una foto de un producto defectuoso, lo suben a Facebook, y de repente se ha vuelto viral. Tenemos que estar fuera frente a nuestra imagen».

Las empresas familiares tienen una gran ventaja en la construcción de una «huella sostenible». A menudo existe una conexión personal entre la familia y las comunidades en las que opera; la reputación es importante para las familias. Es probable que las inversiones en la comunidad tengan una justificación social además de una económica. Un cliente construyó un complejo hotelero en una zona subdesarrollada. Podrían haber volado en todos los suministros que necesitaban, pero en lugar de eso decidieron invertir en agricultores locales para suministrar los alimentos para el complejo. Durante un período de tres a cinco años les costó dinero, pero durante un período de 20 años esta inversión dará sus frutos generosamente. Con un horizonte temporal más largo, las compensaciones entre el fortalecimiento de la comunidad y la obtención de beneficios pueden simplemente desaparecer.

Organización: de la gestión de la complejidad a la respuesta rápida

Las principales empresas del siglo II fueron gigantes. La compañía de Henry Ford cubrió toda la cadena de valor de extremo a extremo, incluyendo la posesión de las tierras de pastoreo para las ovejas cuya lana se usaba en las fundas de asiento. Pero en lugar de gestionar estructuras altamente complejas, el mayor desafío organizacional del siglo XXI es tratar el cambio. Las empresas tendrán que desarrollar la capacidad de flexibilidad, adaptabilidad y acción rápida/decisiva en respuesta a las cambiantes condiciones del mercado. El nuevo mantra es acortar la distancia entre los líderes y las líneas del frente.

Las empresas familiares están bien preparadas para lidiar con este imperativo de «respuesta rápida». Tienden a tener estructuras más ágicas y planas, donde la información fluye rápida y fácilmente hacia los líderes y salen las decisiones. También a menudo existe una conexión más directa entre los responsables de la toma de decisiones final y sus empleados. Aunque menos expertos en delegar, pueden comprometer más rápida y decisivamente a la organización a la acción. La privacidad que permite la propiedad familiar también ayuda a los ejecutivos a centrarse en la estrategia en lugar de cumplir con las expectativas del mercado. En la última encuesta de Fortune a los principales directores ejecutivos, el 84% de los CEOs dijeron que sería más fácil administrar su empresa si fuera privada.

Gobernanza: De la separación de poderes a los propietarios comprometidos

La toma de decisiones en las grandes empresas públicas vested principalmente a la gestión, que generalmente no está compuesta por propietarios mayoritarios. Como resultado, la propiedad de la empresa se divide del control cotidiano, creando lo que los economistas llaman un problema de «agente principal». La prioridad tradicional de la buena gobernanza empresarial ha sido alinear los incentivos de gestión con los intereses de los accionistas, a menudo mediante planes de compensación vinculados a acciones. Pero al final de la 20 ^th siglo se había hecho evidente que este empeño ha fracasado. Los esfuerzos por hacer que los gerentes actúen como propietarios a través de opciones de acciones han fracasado, lo que ha llevado a un alza salarial, y ha abierto la puerta a escándalos de aparejo de números como Enron.

El principal problema de los agentes es mucho menos grave en las empresas familiares porque fomentan la «propiedad comprometida». El simple hecho de que haya menos propietarios hace que la supervisión de las decisiones sea mucho más fácil; incluso las empresas familiares con cientos de propietarios están mejor posicionadas para proporcionar una supervisión efectiva que las empresas públicas, cuyos propietarios pueden ser cientos de miles. Y cuando los miembros de la familia con grandes participaciones de propiedad también participan en la gestión del negocio, los incentivos se alinean fácilmente.

La corporación pública ha sido el modelo dominante de la empresa empresarial durante la mayor parte del siglo pasado, lo que refleja el hecho de que era la mejor solución a un conjunto particular de circunstancias económicas. Pero esas circunstancias están cambiando y las empresas familiares que gestionan las cinco fuentes de ventajas descritas anteriormente están bien situadas para hacer del siglo XXI un siglo empresarial familiar.

— Escrito por Josh Baron