Por qué el enfoque de Tech para corregir su desigualdad de género no funciona

Dos maneras en que las empresas de tecnología a menudo tratan de mejorar sus culturas para las mujeres son a través de programas de capacitación y mentores inconscientes. Pero estos programas a menudo no están a la altura de sus objetivos. Inconsciente sesgo de entrenamiento intenta combatir el sesgo en el lugar de trabajo, pero existente investigación demuestra que esa capacitación puede, en el mejor de los casos, ser ineficaz y, en el peor de los casos, exacerbar el sesgo. Los programas de tutoría y desarrollo tienen por objeto aumentar las aptitudes y la confianza de las mujeres para ayudarlas a progresar, pero las mujeres siguen estando insuficientemente representados en el liderazgo.

En nueva investigación publicado recientemente en Género y sociedad, pasé un año conduciendo un estudio de caso en profundidad de una gran compañía tecnológica de Silicon Valley implementando una iniciativa de igualdad de género, que incluía cursos de sesgo inconsciente y programas de tutoría. Descubrí que estos programas tienden a culpar a los individuos de la desigualdad y la responsabilidad de abordarla. Están arraigados en la creencia de que si se puede enseñar a los hombres a limitar el sesgo inconsciente (especialmente cuando toman decisiones importantes como la contratación y el ascenso), y a las mujeres se les puede enseñar a comportarse de manera más asertiva y demostrar habilidades valiosas (a través de la tutoría), entonces tal vez se puedan reducir las desigualdades de género.

Pero este pensamiento no logra hacer una cosa importante: responsabilizar a la organización por el papel que desempeña en la causa de la desigualdad.

Y investigaciones anteriores muestran que las organizaciones contribuyen a la desigualdad de diversas maneras: a través de contratación de referencia que conduce a tuberías estrechas de candidatos de orígenes similares; a través de criterios de evaluación subjetiva que abren la puerta al sesgo durante las evaluaciones de la actuación profesional, y por la falta de transparencia y rendición de cuentas en las decisiones de remuneración que conduce a la injusticia en quién es recompensado.

Mi trabajo sugiere que si las empresas tecnológicas quieren atraer y retener a las mujeres, no pueden culpar a las personas; necesitan reconocer el papel que juegan sus políticas y su cultura en causar desigualdad, y necesitan buscar un cambio organizacional. La implementación de estrategias de reclutamiento más amplias, criterios de evaluación de desempeño específicos y medibles, y procedimientos transparentes para asignar compensaciones contribuirá en gran medida a reducir la desigualdad de género en tecnología.

El problema de centrarse en las personas

Para estudiar cómo la empresa abordaba la igualdad de género, realcé 50 entrevistas en profundidad con 37 ejecutivos de alto nivel de cada departamento. Me centré en entrevistar a los ejecutivos principales responsables de implementar la iniciativa de igualdad de género de la compañía. También observé 80 reuniones vinculadas a la iniciativa, incluidas «reuniones de subcomités» celebradas dentro de los departamentos, cursos de sesgo inconsciente, reuniones de desarrollo de la mujer y reuniones de planificación interdepartamental.

Descubrí que los ejecutivos tendían a centrarse en enseñar a las mujeres a adaptarse al molde existente a fin de avanzar en el liderazgo superior, en lugar de en cómo podrían cambiar el molde.

Durante mi año de observación, noté un volante anunciando un próximo evento de iniciativa femenina. En esencia, el volante decía: Empieza contigo. ¿Alguna vez has pensado en por qué no te pones adelante o cómo puedes estar frenando? Únase a nosotros para explorar las reglas no escritas que existen en las organizaciones y las que imaginamos.

Al implicar que las mujeres «imaginan» reglas no escritas — en lugar de reconocer lo que pueden ser prácticas organizativas injustas que las frenan — el mensaje del folleto hace que las mujeres sean responsables de crear sus propios obstáculos.

Cuando le pregunté a Mary (todos los nombres son seudónimos), una ejecutiva de un departamento técnico, qué ayudaría a mejorar el adelanto de la mujer, ella me dijo: «Bueno, no convertirse en un hombre, pero Pensando más bien uno. [...] Esa es la nuez más grande que se puede romper en las mujeres que se mueven en la organización junto con los hombres».

Los ejecutivos también hicieron hincapié en los esfuerzos para capacitar a los empleados en reconocer y frenar sus propios sesgos. Por ejemplo, Daniel, un ejecutivo de un departamento técnico, me dijo que se oponía a la implementación de cuotas en contratación y ascensos y que en cambio favorecía enfoques que dependieran de individuos monitoreando sus propios sesgos.

Mientras que estos entrenamientos pueden proporcionar un gran comienzo, los individuos solo pueden hacer tanto para «autocorregir» sus propios sesgos. Y investigación ha llegado a la conclusión de que impartir capacitación sin hacer hincapié también en un compromiso compartido con un cambio organizacional más amplio puede en realidad exacerbar los sesgos. En la empresa que estudié, este enfoque en el cambio de individuos tendía a reforzar en lugar de desafiar las suposiciones de los ejecutivos sobre los estereotipos de género, como la creencia de que los hombres son más adecuados para la tecnología que las mujeres. Por ejemplo, Linda, una ejecutiva de un departamento técnico, me dijo: «[Los hombres] están conectados de esa manera, y creo que las mujeres no están tan conectadas de esa manera». Este pensamiento no ayudó al adelanto de la mujer.

El argumento problemático de la «tubería»

Con frecuencia escuché el llamado argumento «pipeline»: la idea de que las niñas y las jóvenes carecen del mismo interés o talento por la tecnología que los niños y los jóvenes, lo que causa desigualdades más adelante en sus carreras. Rohan, un ejecutivo de un departamento de operaciones comerciales, explicó que las mujeres están insuficientemente representadas en los campos de ingeniería en general, y por lo tanto su empresa «no es diferente de cualquier otra empresa tecnológica». Agregó, «Quiero decir, solo toma tiempo mover la aguja, ¿verdad? [...] ¿Nos movemos lo suficientemente rápido? Creo que toda la industria se está moviendo más lentamente, pero creo que eso es, una vez más, porque hay grandes anclas que tenemos que superar».

Mike, un ejecutivo de un departamento de ventas, también me dijo: «La pregunta que tengo es: ¿realmente tenemos un problema? ¿Tiene [nuestra empresa] algún problema? Por los datos que he visto, no lo creo. Creo que el industria y este país potencialmente tiene un problema.»

Esta línea de pensamiento localiza la fuente del problema fuera de la organización, en factores culturales más amplios. Mientras que los factores culturales ciertamente contribuyen, enfocarse en ellos hizo que algunos ejecutivos fueran derrotistas y complacientes — creían que la organización era incapaz de hacer mucho para resolver el problema, y no buscaron cambiar ellos mismos. En departamentos dirigidos por ejecutivos que enmarcan el problema como cultural y no organizativo, no se hizo mucho cuando se trataba de la iniciativa de igualdad de género. El departamento de Mike, por ejemplo, hizo muy poco para impulsar la iniciativa, y tampoco el de Rohan.

Por otro lado, los pocos ejecutivos que no subcontrataron el problema de la desigualdad a fuerzas culturales más grandes sí dieron pasos para cambiar las prácticas organizacionales. Por ejemplo, un líder de un departamento técnico organizó un evento de contratación de mujeres y reconoció a las mujeres con mejores resultados en su proceso anual de examen del desempeño.

Un enfoque organizacional de la igualdad

Los cursos de sesgo inconsciente y los programas de tutoría sin duda pueden ayudar a los empleados a identificar áreas de sesgo y trabajar para cambiarlas. Pero las organizaciones no deberían detenerse ahí. Los individuos por sí solos no pueden eliminar las desigualdades estructurales en la forma en que las personas son contratadas, evaluadas, promovidas y recompensadas. Los agentes de cambio dentro de la tecnología también deben centrar sus esfuerzos en cumplir con normas culturales y sociales más amplias, empezando por hacer que sus propios procedimientos organizativos sean justos y equitativos.

Aunque pensar en la desigualdad organizacional puede no ser natural para muchos ejecutivos, los estudiosos han identificado algunas maneras importantes que las organizaciones pueden contribuir a la desigualdad o mitigar:

Ampliar los esfuerzos de reclutamiento. En lugar de confiar en los canales tradicionales que pueden centrarse en un pequeño subconjunto de candidatos calificados, participar en fuentes más diversas. Por ejemplo, recluta en universidades o universidades históricamente negras fuera de tu lista típica. Asista a conferencias en las que participan mujeres y personas de color, o organice sus propios eventos de reclutamiento para diversas audiencias. Luego elimine el sesgo en su presentaciones y materiales de contratación, anuncios de empleo y preguntas de entrevistas, por ejemplo, presentando diversos modelos de conducta, evitando el uso de estereotipos de género y haciendo hincapié en una definición amplia del éxito. Considere el uso de desafíos de codificación como Saltadores para reemplazar las pantallas de reanudación.

Aclarar los criterios de contratación y evaluación. Investigación de la Laboratorio de Innovación de Liderazgo de Mujeres de VMware Stanford muestra que la falta de criterios claros puede dar lugar a sesgos en las evaluaciones. Establecer criterios transparentes y mensurables para evaluar a los empleados con anticipación y hacer responsables a los gerentes de dar a los empleados comentarios específicos. Evite utilizar criterios vagos o ambiguos como «alto potencial». Las mujeres y las personas de color a menudo se mantienen en un listón superior, así que asegúrese de que todos los empleados se mantienen a un estándar consistente.

Aumentar la rendición de cuentas y la transparencia en las decisiones de remuneración y ascensos. Las investigaciones demuestran que las organizaciones que carecen de transparencia y rendición de cuentas en las decisiones de remuneración y ascensos pueden experimentar«sesgo de rendimiento-recompensa» donde las recompensas se distribuyen injustamente entre los empleados y las mujeres y las minorías insuficientemente representadas reciben menos recompensas de las que merecen en función del desempeño. Así pues, las organizaciones deberían adoptar medidas para asegurar que los resultados de la remuneración y los ascensos estén claramente vinculados al desempeño de los empleados.

Esto también puede ir más allá de las decisiones sobre remuneración y ascensos, por ejemplo, considerar la asignación de proyectos. ¿Son los proyectos asignados a los empleados de forma aleatoria, o existe un proceso formal para garantizar que los proyectos se asignan de manera justa? ¿Qué hay de elegir a quién reconocer para el éxito del equipo? ¿O a quién terminar durante los despidos? Incluso considere quién obtiene más tiempo de emisión durante las reuniones. Piense ampliamente en cómo garantizar que las recompensas, el reconocimiento y la influencia se asignen de manera justa.

Al considerar cómo se pueden mejorar las prácticas organizacionales cotidianas, podemos ir más allá de los programas que tratan de abordar sólo los sesgos bloqueados en la cabeza de las personas; también podemos comenzar a abordar formas estructurales de sesgo.

Nota del editor: Este artículo ha sido actualizado para garantizar el anonimato de los sujetos de investigación.

— Alison Wynn Via HBR.org