Por qué el enfoque de la tecnología para corregir su desigualdad de género no funciona

Si las empresas de tecnología quieren atraer y retener a las mujeres, tienen que hacer algo más que ofrecer programas de tutoría y formación sobre prejuicios inconscientes, ya que estos esfuerzos hacen recaer toda la responsabilidad del cambio en las personas. Los líderes tienen que reconocer el papel que desempeñan sus políticas y su cultura en la causa de la desigualdad y tienen que perseguir un cambio organizacional. Implementar estrategias de contratación más amplias, criterios de evaluación del desempeño específicos y mensurables y procedimientos transparentes para asignar la compensación contribuirá en gran medida a reducir la desigualdad de género en la tecnología.

••• Dos formas en que las empresas de tecnología suelen tratar de mejorar sus culturas para las mujeres son mediante programas de formación y tutoría sobre prejuicios inconscientes. Pero estos programas a menudo no cumplen sus objetivos. El entrenamiento sobre prejuicios inconscientes intenta combatir los prejuicios en el lugar de trabajo, pero existen[investigación](http://dx.doi.org/10.1037/a0037908) demuestra que esa formación puede, en el mejor de los casos, ser ineficaz y, en el peor, exacerbar los prejuicios. Los programas de tutoría y desarrollo tienen como objetivo aumentar las habilidades y la confianza de las mujeres para ayudarlas a avanzar, pero las mujeres[seguir infrarrepresentado](http://www.huffingtonpost.com/2015/03/27/women-in-tech_n_6955940.html) en liderazgo. En[nueva investigación](https://doi.org/10.1177/0891243219876271) publicado recientemente en _Género y sociedad_, dediqué un año a realizar un estudio de caso exhaustivo sobre una gran empresa de tecnología de Silicon Valley que implementó una iniciativa de igualdad de género, que incluía programas de tutoría y formación sobre prejuicios inconscientes. He descubierto que estos programas tienden a echar la culpa de la desigualdad y la responsabilidad de abordarla a las personas. Se basan en la creencia de que si se puede enseñar a los hombres a limitar los prejuicios inconscientes (especialmente a la hora de tomar decisiones importantes, como la contratación y los ascensos) y se puede enseñar a las mujeres a comportarse de manera más asertiva y a demostrar habilidades valiosas (mediante la tutoría), entonces quizás se puedan reducir las desigualdades de género. Pero esta forma de pensar no logra hacer una cosa importante: hacer que la organización rinda cuentas por el papel que desempeña en la generación de la desigualdad. Y investigaciones anteriores muestran que las organizaciones contribuyen a la desigualdad de diversas maneras: a través[contratación por referencia](/2018/03/how-to-use-employee-referrals-without-giving-up-workplace-diversity) eso lleva a reducir las carteras de candidatos de orígenes similares; mediante[criterios de evaluación subjetiva](/2019/01/why-most-performance-evaluations-are-biased-and-how-to-fix-them) que abren la puerta a sesgos durante las evaluaciones del desempeño; y por la falta de transparencia y responsabilidad en las decisiones salariales que[lleva a la injusticia](https://doi.org/10.1287/orsc.2014.0950) en quién es recompensado. Mi trabajo sugiere que si las empresas de tecnología quieren atraer y retener a las mujeres, no pueden culpar a las personas, sino que tienen que reconocer el papel que desempeñan sus políticas y su cultura en la causa de la desigualdad y tienen que perseguir un cambio organizacional. Implementar estrategias de contratación más amplias, criterios de evaluación del desempeño específicos y mensurables y procedimientos transparentes para asignar la compensación contribuirá en gran medida a reducir la desigualdad de género en la tecnología. ### El problema de centrarse en las personas Para estudiar cómo la empresa abordaba la igualdad de género, realicé 50 entrevistas exhaustivas con 37 ejecutivos de alto nivel de todos los departamentos. Me centré en entrevistar a los ejecutivos principales responsables de implementar la iniciativa de igualdad de género de la empresa. También asistí a 80 reuniones relacionadas con la iniciativa, incluidas «reuniones de subcomités» celebradas en los departamentos, capacitaciones sobre prejuicios inconscientes, reuniones sobre el desarrollo de la mujer y reuniones de planificación interdepartamental. Descubrí que los ejecutivos tendían a centrarse en enseñar a las mujeres a _se ajusta al molde existente_ para avanzar en la alta dirección, en lugar de en la forma en que podrían cambiar el molde. Durante mi año de observación, vi un folleto que anunciaba un próximo evento de iniciativa femenina. Básicamente, el folleto decía: _Empieza con usted. ¿Ha pensado alguna vez en por qué no se presenta o en cómo puede que se esté frenando? Únase a nosotros para explorar las reglas no escritas que existen en las organizaciones y en las que imaginamos._ Al dar a entender que las mujeres «imaginan» reglas no escritas —en lugar de reconocer lo que pueden ser prácticas organizativas injustas que las frenan—, el mensaje del volante hace que las mujeres sean responsables de crear sus propios obstáculos. Cuando le pregunté a Mary (todos los nombres son seudónimos), una ejecutiva de un departamento técnico, qué ayudaría a mejorar el adelanto de las mujeres, me dijo: «Bueno, no _convertirse_ un hombre, pero _pensando_ más bien uno. [...] Ese es el mayor hueso que hay que roer para que las mujeres asciendan en la organización junto con los hombres». Los ejecutivos también hicieron hincapié en los esfuerzos por capacitar a los empleados para que reconozcan y frenen sus propios prejuicios. Por ejemplo, Daniel, un ejecutivo de un departamento técnico, me dijo que se oponía a la implementación de cuotas en la contratación y los ascensos y que, en cambio, estaba a favor de los enfoques que se basaban en que las personas controlaran sus propios sesgos. Si bien estas capacitaciones pueden ser un buen comienzo, las personas no pueden hacer mucho para «autocorregir» sus propios sesgos. Y[investigación](http://dx.doi.org/10.1037/a0037908) ha descubierto que impartir formación sin hacer hincapié también en el compromiso compartido con un cambio organizacional más amplio puede, de hecho, exacerbar los prejuicios. En la empresa que estudié, este enfoque en cambiar a las personas tendía a reforzar, en lugar de desafiar, las suposiciones de los ejecutivos sobre los estereotipos de género, como la creencia de que los hombres son más adecuados para la tecnología que las mujeres. Por ejemplo, Linda, una ejecutiva de un departamento técnico, me dijo: «[Los hombres] están un poco conectados en ese sentido, y creo que las mujeres no están tan conectados en ese sentido». Esta forma de pensar no ayudó al progreso de las mujeres. ### El problemático argumento del «oleoducto» Escucho con frecuencia el llamado argumento del «oleoducto»: la idea de que las niñas y las mujeres jóvenes carecen del mismo interés o talento por la tecnología que los niños y los jóvenes, lo que provoca desigualdades en el futuro de sus carreras. Rohan, un ejecutivo del departamento de operaciones empresariales, explicó que las mujeres están infrarrepresentadas en los campos de la ingeniería en general y, por lo tanto, su empresa «no es diferente a cualquier otra empresa de tecnología». Y añadió: «Quiero decir, solo se necesita tiempo para mover la aguja, ¿verdad? [...] ¿Nos movemos lo suficientemente rápido? Creo que toda la industria avanza más despacio, pero creo que eso se debe, de nuevo, a que [hay] anclas de barcos grandes que tenemos que superar». Mike, un ejecutivo del departamento de ventas, también me dijo: «La pregunta que tengo es: ¿realmente tenemos algún problema? ¿Tiene [nuestra empresa] algún problema? Por los datos que he visto, no lo creo. Creo que el _industria_ y esto _país_ podría tener un problema». Esta línea de pensamiento sitúa la fuente del problema fuera de la organización, en factores culturales más amplios. Si bien los factores culturales sin duda contribuyen, centrarse en ellos hizo que algunos ejecutivos se volvieran derrotistas y complacientes. Creían que la organización era incapaz de hacer mucho para resolver el problema y no pretendían efectuar cambios por sí mismos. En los departamentos dirigidos por ejecutivos que planteaban el problema como un problema cultural y no organizacional, no se hizo mucho en lo que respecta a la iniciativa de igualdad de género. El departamento de Mike, por ejemplo, hizo muy poco para promover la iniciativa, y el de Rohan tampoco. Por otro lado, los pocos ejecutivos que no subcontrataron el problema de la desigualdad a fuerzas culturales más amplias sí que tomaron medidas para cambiar las prácticas organizativas. Por ejemplo, un líder de un departamento técnico organizó un acto de contratación para mujeres y reconoció a las mujeres con mejor desempeño en su proceso anual de evaluación del desempeño. ### Un enfoque organizacional de la igualdad Los programas de formación y tutoría sobre prejuicios inconscientes sin duda pueden ayudar a los empleados a identificar las áreas de sesgo y a trabajar para cambiarlas. Pero las organizaciones no deberían quedarse ahí. Las personas por sí solas no pueden eliminar las desigualdades estructurales en la forma en que se contrata, evalúa, asciende y recompensa a las personas. Los agentes de cambio de la tecnología también deben centrar sus esfuerzos en oponerse a las normas culturales y sociales más amplias, empezando por hacer que sus propios procedimientos organizativos sean justos y equitativos. Si bien pensar en la desigualdad organizacional puede no ser algo natural para muchos ejecutivos, los académicos han identificado algunas formas importantes en que las organizaciones pueden contribuir a la desigualdad (o mitigarla): **Amplíe las iniciativas de contratación.** En lugar de confiar en los canales tradicionales que pueden centrarse en un subconjunto reducido de candidatos cualificados, opte por una contratación más diversa. Por ejemplo, reclute en colegios o universidades históricamente negros fuera de su lista típica. Asista a conferencias en las que participen mujeres y personas de color, o organice sus propios eventos de contratación para públicos diversos. Entonces elimine los sesgos en su[presentaciones y materiales de contratación](https://doi.org/10.1177/0306312718756766), anuncios de trabajo y preguntas para entrevistas, por ejemplo, presentando diversos modelos a seguir, evitando el uso de estereotipos de género y haciendo hincapié en una definición amplia del éxito. Considere la posibilidad de utilizar desafíos de programación como [Saltadores Gap](https://www.forbes.com/sites/forbeshumanresourcescouncil/2018/04/03/the-benefits-and-shortcomings-of-blind-hiring-in-the-recruitment-process/#3a22b89138a3) para reemplazar las pantallas de currículum. **Aclare los criterios de contratación y evaluación.** [Investigación](/2019/01/why-most-performance-evaluations-are-biased-and-how-to-fix-them) del[Laboratorio de innovación y liderazgo femenino de Stanford y VMware](https://womensleadership.stanford.edu/) muestra que la falta de criterios claros puede provocar sesgos en las evaluaciones. Establecer criterios transparentes y mensurables para evaluar a los empleados con antelación y hacer que los directivos rindan cuentas por dar a los empleados[comentarios específicos](/2016/04/research-vague-feedback-is-holding-women-back). Evite utilizar criterios vagos o ambiguos, como «alto potencial». Las mujeres y las personas de color suelen estar sujetas a un nivel más alto, así que asegúrese de que todos los empleados cumplan con una norma coherente. **Aumente la responsabilidad y la transparencia en las decisiones salariales y de ascensos.** Las investigaciones muestran que las organizaciones que carecen de transparencia y responsabilidad en las decisiones salariales y ascensos pueden experimentar[«sesgo de recompensa por el desempeño»,](https://doi.org/10.1287/orsc.2014.0950) donde las recompensas se distribuyen injustamente entre los empleados, y las mujeres y las minorías subrepresentadas reciben menos recompensas de las que se merecen en función del desempeño. Por lo tanto, las organizaciones deberían tomar medidas para garantizar que los resultados salariales y de los ascensos estén claramente relacionados con el desempeño de los empleados. Esto también puede ir más allá de las decisiones salariales y de ascensos; piense en la asignación de proyectos, por ejemplo. ¿Los proyectos se asignan a los empleados al azar o existe un proceso formal para garantizar que los proyectos se asignen de manera justa? ¿Qué hay de elegir a quién reconocer por el éxito del equipo? ¿O a quién despedir durante los despidos? Considere quién tiene más tiempo de emisión durante las reuniones. Piense en términos generales en cómo garantizar que las recompensas, el reconocimiento y la influencia se asignen de manera justa. Si tenemos en cuenta cómo se pueden mejorar las prácticas organizativas diarias, podemos ir más allá de los programas que buscan abordar únicamente los sesgos encerrados en la cabeza de las personas; podemos empezar a abordar también las formas estructurales de sesgo.   _ **Nota del editor:** Este artículo se ha actualizado para garantizar el anonimato de los sujetos de investigación._