Por qué el desarrollo del liderazgo no está desarrollando líderes
Hoy en día, demasiados líderes empresariales no están en contacto con los empleados que lideran. Edelman estima que uno de cada tres empleados no confía en su empleador — a pesar de que miles de millones son dedicados cada año al desarrollo del liderazgo. Parte del problema: Nuestro método principal de desarrollar líderes es antitetico al tipo de liderazgo que necesitamos.
La gran mayoría de los programas de liderazgo son planes de estudio establecidos que se imparten a través de métodos enseñados en el aula, basados en la racionalidad y centrados en el individuo. Se saca a los participantes de sus lugares de trabajo cotidianos para inspirarse en profesores expertos, trabajar en estudios de casos, recibir comentarios personales y quitarles el pensamiento de liderazgo más reciente (y las insignias para sus currículos). Sin embargo, estudio tras estudio, incluido el mío, nos dice que las cualidades que necesitan los líderes del mundo actual son intuitivas, dinámicas, colaborativas y basadas en inteligencia emocional aquí y ahora.
El desajuste entre el desarrollo del liderazgo tal como existe y lo que los líderes realmente necesitan es enorme y se está ampliando. ¿Qué funcionaría mejor?
En los últimos 16 años he realizado investigación en cómo los líderes crean el cambio, y he trabajado en el campo del liderazgo del cambio durante 25 años en corporaciones multinacionales. A lo largo de ese tiempo, he llegado a apreciar cuatro factores que se encuentran en el corazón del desarrollo del liderazgo bueno y práctico: hacer que sea experiencial; influir en el «ser» de los participantes, no solo en su «hacer»; situarlo en su contexto sistémico más amplio; e inscribir a profesores que actúen menos como expertos y más como sherpas.
Hazlo experiencial. Neurociencia nos muestra que más aprendemos (y conservamos ese aprendizaje como comportamiento cambiado) cuando se activan los circuitos emocionales dentro de nuestro cerebro. Las experiencias viscerales vividas activan mejor estos circuitos; nos prompt a notar tanto las cosas en el entorno como lo que sucede dentro de nosotros mismos. Si el desarrollo del liderazgo comienza en la cabeza, los líderes permanecerán en sus cabezas. No podemos simplemente salir de un hábito. Pero en la experiencia, y en la experiencia novedosa en particular, nuestra mente intencional puede estar más comprometida a medida que tomamos decisiones conscientes sobre nuestro comportamiento.
En la práctica, esto significa establecer lo que llamo desarrollo de liderazgo de «laboratorio vivo». Deseche los horarios de enseñanza, el contenido, las clases y los ejercicios planificados previamente que le pidan pensar sobre tu mundo y cómo necesitas liderarlo. En su lugar, cambie a construir experiencias autodirigidas para los participantes que reproduzcan los contextos precisos en los que necesitan liderar. En tales experiencias, las dinámicas de grupo que juegan en la sala se convierten en el campo de práctica (a veces incómodo). Las simulaciones empresariales o los diálogos de grupos grandes no estructurados son ejemplos de ello. También he utilizado experiencias que desafían a los participantes a autoorganizar visitas fuera de sus empresas a grupos de stakeholder que son importantes para su futuro, como un proveedor de energía dependiente del carbono que visita ONG medioambientales. Todos pueden actuar como potentes catalizadores experienciales para el aprendizaje y el cambio.
Influir en el «ser» de los participantes, no solo en su «hacer». En una investigación que se publicará próximamente, Malcolm Higgs, Roger Bellis y yo hemos descubierto que los líderes necesitan trabajar en la calidad de su juego interior, o en su capacidad de sintonizar y regular sus estados emocionales y mentales, antes de que puedan esperar desarrollar su juego exterior, o lo que realmente necesitan hacer. Por lo tanto, el desarrollo del liderazgo debe comenzar por trabajar en el juego interior. Es muy difícil para los líderes tener conversaciones valientes sobre la realidad inútil hasta que puedan regular su ansiedad por parecer impopulares y hasta que hayan desarrollado su capacidad sistémica para ver la perturbación como transformadora, no disfuncional.
Para que el desarrollo del liderazgo influya en las capacidades de nivel del ser, la experiencia de aprendizaje debe ofrecer quietud y espacio para la contemplación intencional y sin obstáculos. ¡Es difícil enseñar a ser! Capacitar a las personas con herramientas y modelos es muy diferente a simplemente tener un espacio para que los líderes ser . En la práctica, he descubierto que ofrecer a los participantes experiencias como caminar conscientemente al aire libre en la naturaleza, sentarse en silencio en grupos de compañeros para escuchar a sus colegas compartir sus historias de vida y proporcionar tareas fuera de lo común, como tallar piedra, permite a los líderes aprovechar su mundo interior como un poderoso instrumento para cultivar las habilidades vitales de propósito, autoconciencia, empatía y disciplina atencional aguda.
Tales enfoques podrían sonar a un millón de millas del modelo de tiza y conversación sobre el que se construyó el desarrollo del liderazgo durante el último siglo. Pero, ¿creemos realmente que las capacidades internas se pueden desarrollar de esta manera?
Coloque el desarrollo en su contexto sistémico más amplio. En su artículo de HBR,» Por qué fracasa la capacitación en liderazgo y qué hacer al respecto» Michael Beer, Magnus Finnström y Derek Schrader hablan con firmeza sobre la necesidad de prestar atención al sistema organizativo como vehículo para el cambio antes de que las empresas envíen a sus líderes a programas de formación para que piensen y se comporten de manera diferente. Con demasiada frecuencia he visto el síndrome del «universo paralelo», en el que los líderes asisten a cursos que promulgan ciertas mentalidades y formas de trabajar solo para volver al lugar de trabajo y descubrir que la oficina (y especialmente la alta dirección) sigue estancada en viejas rutinas.
Tengo un giro adicional en esta necesidad. Y eso es usar la experiencia de desarrollo de liderazgo vivida como una oportunidad para sintonizar y cambiar ese mismo sistema, porque están íntimamente conectados. Recientemente dirigí una intervención de cambio de tres años en la que los 360 líderes principales de una empresa (incluida la junta directiva) asistieron a un programa de desarrollo de liderazgo en 10 oleadas de participantes, con 36 líderes en cada una. Dada la incertidumbre de su sector, era imposible que la alta dirección supiera cómo sería su estrategia empresarial o modelo organizativo a largo plazo. Sin embargo, el CEO sí sabía que todo lo que podía hacer en un contexto tan dinámico era crear nuevas capacidades para la agilidad y el cambio en su organización. Cada oleada de participantes se unió al desarrollo del liderazgo en una etapa diferente del proceso de cambio de la empresa, y en cada etapa utilizamos la experiencia de desarrollo no solo para el entrenamiento personal, sino también como vehículo para importar y trabajar con la dinámica sistémica cambiante de la empresa a lo largo del tiempo, ayudando a se mueven a través de la «curva de cambio».
Esto significaba, por supuesto, que el programa de cada una de las 10 olas se sentía muy diferente, todos los diseños de los cursos establecidos tenían que ser desechados y nosotros, como profesores, teníamos que adaptar continuamente el programa al contexto cambiante.
Inscriba a profesores que actúen menos como expertos y más como sherpas. Por último, hay que atender las habilidades y características requeridas de las personas que dirigen estos programas.
En el ejemplo anterior, descubrimos que ningún proveedor podía proporcionar una instalación lo suficientemente holística. Necesitábamos un grupo de profesores con egos no vinculados a ninguna metodología de liderazgo o escuela de pensamiento en particular y que pudiera trabajar hábilmente con dinámicas grupales en vivo, creando seguridad psicológica en la sala para que los participantes asumieran riesgos personales y traspasaran los límites culturales. Necesitamos el equivalente educativo de los sherpas, personas capaces de llevar parte de la carga para guiar a los participantes hacia sus cumbres personales y organizativas.
Esto requería no solo contratar a un grupo de personas con tales habilidades de guía, sino también desarrollarnos continuamente como un sólido equipo docente. Necesitábamos poder trabajar con un diseño curricular en constante cambio y con el grupo proyectando su incomodidad con el cambio más amplio —y cómo se estaba experimentando en el programa— en la facultad.
No se equivoquen, atender a estos cuatro factores es un desafío considerable. Tanto si eres un líder corporativo o de una escuela de negocios, un director de liderazgo y desarrollo organizacional, o un líder empresarial sénior que patrocina y asiste a programas de desarrollo de liderazgo, echa un vistazo largo y atento a cómo estás ofreciendo actualmente el desarrollo del liderazgo. El precio del liderazgo fracasado ya es demasiado alto para que no podamos atender el proceso a través del cual lo desarrollamos.
— Escrito por Deborah Rowland
