Por qué el crowdsourcing a menudo conduce a malas ideas
El crowdsourcing está emergiendo rápidamente como un canal principal de innovación para las empresas. Parece que el multitud tiene una respuesta a todo tipo de problemas de innovación: pueden llegar a ideas para nuevos juguetes y generar soluciones a los desafíos científicos acuciantes. En teoría, la multitud tiene un enorme potencial: Un grupo grande y diverso de personas, formado por expertos y otros de todo el mundo, debería tener nuevas perspectivas para lograr una visión innovadora en un problema determinado.
En la práctica, sin embargo, la mayoría de las iniciativas de crowdsourcing terminan con un abrumadora cantidad de ideas inútiles. Considere la iniciativa de crowdsourcing de BP. Cuando una explosión de 2010 en el La plataforma Deepwater Horizon causó el mayor derrame de petróleo de la historia, una presión desesperada recurrió al público para encontrar formas de limpiarlo. La compañía recibió alrededor de 123.000 ideas de más de 100 países en tan solo unas semanas. Tamizar estas ideas era una tarea enorme, y la mayoría de ellas resultó ser completamente inutilizable — se describió como «mucho esfuerzo por poco resultado.»
Tratar con una caja de presentación completa no sólo consume mucho tiempo y es costoso, sino que también sesga cómo se seleccionan las ideas: cuando las empresas reciben demasiadas ideas, tienden a centrarse en las ideas que ya les son familiares, derrotando todo el propósito del crowdsourcing, que es la aparición de nuevos pensamientos.
¿Por qué muchas ideas de crowdsourcing resultan tan malas, y qué pueden hacer las empresas al respecto? Mi investigación reciente encuentra que se trata de entender las motivaciones de los miembros de la multitud.
La investigación se basó en datos cualitativos y cuantitativos de Inocente — una de las mayores plataformas globales de crowdsourcing para la innovación. Empecé realizando una serie de entrevistas con los miembros de la plataforma y los empleados de la empresa, y analizando contenido creado por los miembros en línea (por ejemplo, en el blog de la empresa, el foro y las páginas de redes sociales). Luego hice una encuesta con 646 miembros que presentaron al menos una solución recientemente, preguntándoles acerca de ellos mismos (por ejemplo, nivel educativo, experiencia,.) y sus motivaciones para presentar soluciones. Cotejé las respuestas a la encuesta con los datos recopilados por la empresa sobre la calidad de sus soluciones y otros aspectos del desafío de crowdsourcing (por ejemplo, duración, número de envíos, tamaño del premio).
Descubrí que los miembros de la multitud difieren mucho en términos de¿Por qué ellos participan. Algunos participan porque realmente aman la resolución creativa de problemas (lo que se llama «motivación intrínseca»). Otros participan porque quieren aprender cosas nuevas («motivación de aprendizaje»), tener un impacto positivo en los demás («motivación prosocial») o formar parte de una comunidad social («motivación social»). No es sorprendente que algunos miembros se centren principalmente en ganar el dinero del premio u otros beneficios como el reconocimiento y mejores perspectivas de carrera («motivación extrínseca»).
Los resultados también mostraron que estas motivaciones tienen diferentes efectos sobre la calidad de la solución. Las motivaciones intrínsecas y extrínsecas se asociaron con soluciones de mayor calidad, mientras que las motivaciones de aprendizaje y prosociales se relacionaron negativamente con la calidad de la solución. La motivación social no fue un predictor significativo de la calidad de las ideas.
Una explicación de estos hallazgos es que algunas motivaciones dirigen más atención y esfuerzo hacia abordar las limitaciones del problema (como los requisitos técnicos y los objetivos especificados), y esto conduce a soluciones más valiosas. Por ejemplo, la motivación intrínseca puede dar lugar a una mayor atención al problema y sus detalles, ya que el problema en sí mismo es la principal razón de la participación. Del mismo modo, las personas motivadas extríntimamente pueden atender los detalles del problema porque ganar recompensas a menudo depende de cumplir con las limitaciones del problema. Por el contrario, centrarse en aprender, hacer el bien o ser parte de una comunidad podría conducir a soluciones que están fuera de la marca, ya que el enfoque está en otros aspectos aparte del problema principal.
Por lo tanto, para evitar una avalancha de ideas inútiles, las empresas deberían considerar diseñar sus iniciativas de crowdsourcing de una manera que aliente a aquellos con motivación intrínseca y extrínseca, mientras que los beneficios prosociales y de aprendizaje sean menos prominentes.
Para promover la motivación intrínseca, los gerentes podrían, por ejemplo, destacar la alegría de resolver problemas, proporcionar comentarios positivos y establezca la propiedad nivel correcto de restricciones en sus iniciativas de crowdsourcing. También podrían ofrecer varias recompensas extrínsecas. UNA suficientemente grande premio en efectivo es importante, pero también vale la pena pensar más allá del dinero: los beneficios extrínsecos no pecuniarios, como el reconocimiento y la promoción profesional, también son importantes impulsores de la calidad. Algunos ejemplos incluyen la presentación de soluciones ganadoras y miembros en varios puntos de venta (por ejemplo, la propia plataforma, blogs de empresas, páginas de redes sociales,.) o el uso de herramientas de gamificación tales como tablas de clasificación y distintivos de estatus para reconocer a los miembros exitosos.
Mientras que los gerentes podrían minimizar las oportunidades de aprendizaje y sociales(por ejemplo, obtener acceso a expertos, mentores o recursos) involucrados en el crowdsourcing, es importante considerar el objetivo general de la iniciativa antes de descontar por completo estas motivaciones. La motivación del aprendizaje no es necesariamente contraproducente cuando una iniciativa se basa principalmente en la participación repetida de los miembros a lo largo del tiempo (por ejemplo, la Ideas de Lego ), porque los miembros pueden usar lo que han aprendido para desarrollar mejores ideas en actividades futuras. Del mismo modo, a pesar de generar ideas de baja calidad, los miembros motivados prosocialmente pueden crear valor cuando las ideas se generan colectivamente (por ejemplo, el OpenIdeo ), ya que es probable que hagan un esfuerzo extra para ayudar a otros a mejorar sus ideas.
La implementación de estos conocimientos puede ayudar a los gerentes a obtener un conjunto de soluciones ideal a partir de sus esfuerzos de crowdsourcing, una que incluye un número más manejable de soluciones sin excluir ninguna que pueda tener al menos alguna oportunidad de ofrecer un avance para el problema de la innovación en cuestión.
La próxima vez que diseñes una iniciativa de crowdsourcing, ten en cuenta lo que hace que la multitud marque y lo que significa para sus ideas. La clave para aprovechar el potencial innovador del crowdsourcing no es motivar a todos y obtener el mayor número posible de ideas, sino diseñar una estructura de incentivos que atraiga al derecha gente. Menos bien puede ser más cuando se trata de obtener el mejor valor de crowdsourcing.
— Oguz A. Acar Via HBR.org
