Por qué delegar tareas antes de unas vacaciones nunca funciona

Resumen.

¿Alguna vez has vuelto al trabajo después de unas vacaciones solo para ver con incredulidad un trabajo inconcluso que creías haber asignado cuidadosamente a otros? Es frustrante, pero la culpa puede estar en tu propio enfoque de la delegación. El trabajo necesario comienza mucho antes de configurar el mensaje de «fuera de la oficina». Con demasiada frecuencia, los gerentes confunden la verdadera delegación con simplemente pedirles a los miembros del personal que hagan cosas, generalmente para aligerar su propia carga. Pero eso no crea la responsabilidad o el empoderamiento que las personas necesitan para asumir realmente la tarea. Antes de delegar una tarea, piensa en cómo entregarla podría desarrollar las habilidades de la otra persona o hacer uso de sus fortalezas únicas. Y cuando lo entregues, centra la conversación no solo en las entregas y resultados clave, sino también en lo que el empleado aprenderá o ganará al hacerse cargo de la tarea. Y la próxima vez que vuelvas de vacaciones, deberías encontrar el trabajo sin ti.

¿Volver al trabajo después de tus vacaciones te ha hecho sentir menos que renovado? ¿Has mirado con incredulidad el trabajo inconcluso que creías que había sido cuidadosamente asignado a otros durante tu ausencia? Si es así, no estás solo. Pero a riesgo de culpar a la víctima, es posible que seas más responsable de tu destino de lo que crees. Estos sentimientos pueden ser una señal de que necesita reevaluar su enfoque general de la delegación. El momento de hacerlo es camino antes de prepararte para tu próxima licencia.

El verbo delegado medios confiar o asignar responsabilidad o autoridad. Fundamentalmente, se trata de empoderar a otra persona para que haga algo. Sin embargo, con demasiada frecuencia, los gerentes confunden la verdadera delegación con simplemente pedir a los miembros del personal que hagan cosas. Conscientemente o no, sienten que el trabajo les pertenece y que los miembros del personal están ahí para ayudarlos a realizar ese trabajo. Este marco para pensar en la delegación crea problemas para ambas partes: los empleados tienden a no sentir el sentido de propiedad que estimula su compromiso más profundo, y los jefes se sienten perpetuamente agobiados por cargas de trabajo implacables. Los gerentes que operan con esta mentalidad a menudo se quejan de que sus empleados carecen de iniciativa y responsabilidad. Si bien sus frustraciones son completamente válidas, la causa principal del problema no radica necesariamente en los empleados. Puede estar dentro de los gerentes que necesitan replantear su forma de pensar acerca de la delegación.

El primer paso es ir más allá de centrarse en el trabajo. Un conocimiento profundo del trabajo es esencial para cualquier directivo, pero es solo la base para su ejecución. Antes de realizar asignaciones, un gerente debe dividir el trabajo en componentes que se integren entre sí, considerándolo como un sistema en lugar de como tareas discretas. Por ejemplo, un gerente de ingeniería podría estudiar cómo la priorización de tareas, la programación, el control de calidad y la comunicación con el cliente se afectan mutuamente y a la eficacia general del departamento.

El siguiente paso es hacer coincidir estos componentes del sistema con los miembros del personal. Naturalmente, el proceso de correspondencia tiene en cuenta la capacidad y las aptitudes disponibles, pero para ser verdaderamente eficaz también debe estar vinculado al desarrollo. Volviendo a nuestro gerente de ingeniería, podría asignar la comunicación con el cliente para un cliente clave a su programador principal para profundizar su exposición a los problemas empresariales y aprovechar más plenamente su estilo consultivo natural. Una tarea que demuestre tu comprensión de un empleado y sus necesidades fortalece tu relación con ese empleado. Y es mucho más probable que esa tarea se acepte con la mirada puesta en la propiedad que una tarea que parece ser entregada con un enfoque solo en aligerar tu propia carga.

Cuando tenga la discusión de la tarea real, la atención debe centrarse principalmente en el empleado, con el trabajo en segundo plano. En una discusión exitosa, usted:

• Ponga la tarea en contexto para que el empleado entienda por qué recibe la tarea y cómo encaja en su desarrollo personal en la organización.
• Explique cuáles son las entregas o los resultados críticos, por qué son importantes y cómo afectarán a la organización.
• Aclare las expectativas de que el empleado llevará la tarea hasta su finalización mediante el establecimiento de un plan de ejecución claro y la comunicación proactiva sobre el progreso y los hitos.
• Utiliza un lenguaje durante todo el proceso para que quede claro que estás centrado en el éxito y el desarrollo del empleado.

Enmarcar la conversación de esta manera introduce la idea de la propiedad, al tiempo que deja claro que ser propietario no significa volar solo; necesitas saber sobre el progreso, pero confiarás en que el empleado dirigirá ese proceso. En otras palabras, estás ahí para apoyar y ayudar ellos, no al revés.

El gerente, por supuesto, nunca pierde el foco en el trabajo, pero su lenguaje refuerza continuamente su enfoque en el éxito de los empleados en la gestión de ese trabajo. A medida que surgen los desafíos, la pregunta no es «¿Qué puedo hacer?» sino más bien «¿Cómo puedo apoyarte mejor mientras manejas esto?» Al crear una cultura de propiedad, el idioma es muy importante. Si te disciplinas para centrarte en el éxito del empleado, es más probable que salgan las palabras correctas. Si tu verdadero enfoque en los momentos críticos es el trabajo, es más probable que tus palabras se alejen de reforzar la propiedad.

La delegación y la propiedad solo tienen éxito cuando tienen sentido para todos los involucrados. No mantengas tus intenciones en secreto. En su lugar, deja que tu equipo sepa cuál es tu objetivo: desarrollar sus habilidades y carreras al mismo tiempo que obtienes resultados sobresalientes. Si la propiedad es nueva para tu equipo, comparte lo que crees que será difícil. Anticípese a las formas en que cada uno puede caer en viejos comportamientos y acuerde mantenerse en el camino del otro cuando la propiedad falle. El estrés nos empuja a todos a comportamientos viejos y cómodos; reconocer que por adelantado hace que sea más fácil hablar de cuando sientes que está sucediendo. Si sabes que tiendes a buscar soluciones con demasiada frecuencia, pídele a tu equipo que te llame cuando lo hagas. Devuélvele el favor cuando intenten devolverle un problema a su regazo.

Una vez que hayas establecido las principales áreas de propiedad para cada uno de los miembros de tu equipo, debería quedar bastante claro para todos los que deben asumir qué cuando no estás. A medida que tus semanas se llenen de recursos de implementación estratégica, observas atentamente el rendimiento, formulas preguntas interesantes y proporcionas comentarios sinceros, seguirás ocupado. Pero no tan ocupado como para que no puedas tomarte unas vacaciones y volver al agradable sonido de tu departamento tarareando.

— Escrito por Carol A. Walker